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資產(chǎn)管理合作協(xié)議范文第1篇

“去年8月份雙方開始初步接觸，覺得彼此在私人銀行業(yè)務(wù)方面沒有競爭關(guān)系，且具有互補性，有開展合作的潛力?！迸d業(yè)銀行私人銀行部總經(jīng)理薛瑞鋒告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

2013年9月，瑞士隆奧亞洲區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)以馬內(nèi)利?魯林（Emmanuel Roulin）專程到上海正式洽談合作的可行性，隨后薛瑞鋒率隊前往瑞士隆奧（香港）進行考察，與瑞士隆奧合伙人、亞洲區(qū)總裁Vincent Duhamel商討，半年后，雙方便簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

但這并非個案，成立不到一年的平安銀行私人銀行在今年2月與施羅德、美盛集團簽約合作為高端客戶開發(fā)個性化的全球投資產(chǎn)品，推出GWS全球資產(chǎn)配置系統(tǒng)。

出海

中資銀行進軍海外的步伐在加快。《2013中國私人財富報告》調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，未來5至10年，中國富人的離岸投資會跟隨移民海外“二代”的增加而增長。已持有境外投資的高凈值人群中將近60%的受訪者表示未來會進一步增加境外投資比例；沒有境外投資的高凈值人士中，超過50%的受訪者表示計劃未來開始境外投資，希望自己的投資組合更加多元化，把其受到金融市場變動的影響最小。

薛瑞鋒表示，在興業(yè)私人銀行客戶群中，有海外資產(chǎn)配置需求的客戶整體占比約為15%。該部分客群的資產(chǎn)多數(shù)在3000萬以上，主要需求特征表現(xiàn)為海外移民、海外置業(yè)以及全球化資產(chǎn)配置需求。

為滿足客戶的境外私人銀行服務(wù)需求，國內(nèi)銀行“出?！蓖卣箻I(yè)務(wù)通常有三種路徑：一是通過海外分支機構(gòu)自建海外服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系；二是直接收購境外私人銀行；三是尋找戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)手外資機構(gòu)搭建跨境服務(wù)平臺。

國有大行多采取第一種方式，如中行私人銀行在香港、澳門等地也建立私人銀行服務(wù)平臺，目前海內(nèi)外私人銀行服務(wù)機構(gòu)已經(jīng)發(fā)展到30余家。然而，這種模式成本高，且中資私人銀行起步較晚，缺乏海外財富管理經(jīng)驗，對境外法律和開拓海外市場并不熟悉，客戶在選擇境外投資時，更愿意信任歷史悠久、經(jīng)驗豐富的外資銀行。2012年，中國銀行最終選擇將瑞士子公司轉(zhuǎn)給瑞士寶盛銀行，退出了瑞士私人銀行業(yè)務(wù)，并與瑞士寶盛銀行簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

直接收購的模式仍然存在營運、理念、人才和文化等差異巨大的問題。相比之下，聯(lián)手外資機構(gòu)搭建跨境服務(wù)平臺是當下現(xiàn)實的選擇，對中資私人銀行來說，這種戰(zhàn)略合作可以不用花太多成本和時間即能迅速提高服務(wù)能力。而對外資銀行來說，可間接進入中國市場，分享中國高凈值人群迅猛發(fā)展的市場。

近期，興業(yè)銀行香港分行剛剛成立，私人銀行部在此之前其聘請了普華永道做了香港市場的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)要成立一家私人銀行的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的運營成本非常高?！昂腿鹗柯W的合作其實上就相當于我們‘借船出?！覀€人看來也沒有必要自己去搭建全球化的服務(wù)平臺。”薛瑞鋒表示。

算盤

而對于外資銀行來說，則是另一番謀劃。“2011年以來，亞洲區(qū)已經(jīng)超過美洲區(qū)成為財富管理行業(yè)增長速度最快的區(qū)域之一”，瑞士隆奧合伙人、亞洲區(qū)總裁文森特?杜哈梅爾（Vincent Duhamel）興奮地告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“中國已經(jīng)占有亞洲區(qū)增長的50%，擁有100萬美金可投資資金的人超過270萬，他們的財產(chǎn)已達到2.7萬億美金左右。”這是所有私人銀行垂涎的一塊肥肉。

“私人銀行業(yè)務(wù)主要針對高凈值人群提供專屬、私密的整體服務(wù)解決方案，是當前國際主流商業(yè)銀行的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)之一，也是近年來興業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)?！迸d業(yè)銀行行長李仁杰表示，與瑞士隆奧在私人銀行有很強的互補性決定了雙方未來的合作空間巨大。

瑞士隆奧也不愿意失去服務(wù)中國富人的機會，但中國目前的監(jiān)管環(huán)境，對外資銀行直接投資服務(wù)國內(nèi)的私人銀行客戶還有著很多的限制，Vincent Duhamel表示，“在中國我們主要的業(yè)務(wù)是針對機構(gòu)資產(chǎn)管理，比如作為中國社?；鸬暮Ｍ馔顿Y管理人，可以說服務(wù)中國私人銀行客戶方面我們做得是非常之少?！?/p>

一方面，目前瑞士隆奧在大陸還沒有任何機構(gòu)，想要深入地服務(wù)中國富人，需要找到一家扎根中國的銀行進行戰(zhàn)略合作；另一方面，主要業(yè)務(wù)在國內(nèi)的興業(yè)銀行，其出海戰(zhàn)略才剛剛起步，但私人銀行客戶正迫切地需要全球化的服務(wù)。

互補性很強的兩家銀行一拍即合，根據(jù)協(xié)議，雙方將在私人銀行客戶全球資產(chǎn)配置、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、海外高端增值服務(wù)、專業(yè)培訓、IT系統(tǒng)等領(lǐng)域展開全面的合作。目前一切還剛剛開始，“未來將循序漸進，先從一些最具可行性的業(yè)務(wù)與項目合作開始，成熟一項推出一項；在合作深入到一定程度后，還將探討更加緊密的合作模式。”薛瑞鋒表示。

風險

“我們跟興業(yè)合作的共同目標是幫助第一代人去創(chuàng)造財富，幫助第二代人去保有財富并傳承到下一代?！盫incent Duhamel告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

第一代的財富擁有者更多的是希望擴大投資，有強烈的“增富”需求，通常風險承受能力比較強；而第二代傳承人則重在傳富，首先是保有這部分財產(chǎn)，并希望有效地增長以傳遞給下一代，對他們來講控制風險非常重要。

以往中國私人銀行主要服務(wù)于第一代財富擁有者，多以高收益理財產(chǎn)品來吸引客戶，客戶粘度較低。“然而經(jīng)歷中國經(jīng)濟快速增長，財富持有者已經(jīng)進入到第二個時期，開始有比較保守的態(tài)度?！盫incent Duhamel表示。

薛瑞鋒表示，“從發(fā)展的角度看，中國經(jīng)濟已經(jīng)逐步從高速增長區(qū)域進入中速增長區(qū)域，未來穩(wěn)健的投資風格也將會逐步被高凈值人群所理解、接受?！?/p>

瑞士隆奧則是一家典型的“保守”銀行，具有鮮明的偏于穩(wěn)健保守的投資風格。由于其本身是世代傳承的家族企業(yè)，且采取無限責任合伙制，意味著若某一天銀行倒閉，合伙人將用其全部身家來償還客戶的損失，使得其與客戶的資產(chǎn)已經(jīng)達到了共損共榮的地步。

資產(chǎn)管理合作協(xié)議范文第2篇

這是中國企業(yè)近年來在加拿大眾多并購案中的一個。隨著能源生產(chǎn)重心和消費重心的日漸錯位，加拿大越來越多的企業(yè)向中國伸出了橄欖枝。

當前，全球能源消費重心正向亞太地區(qū)轉(zhuǎn)移，而生產(chǎn)重心卻在美洲崛起。著名能源經(jīng)濟學家丹尼爾·耶金認為，“北起加拿大的艾伯塔省，向南穿過美國北達科他州和得克薩斯州南部，再經(jīng)過法屬圭亞那沿海的一處新發(fā)現(xiàn)的大油田，最后到達在巴西附近發(fā)現(xiàn)的海上超級大油田”——一個能源新軸心正在美洲崛起。

然而，作為“能源富礦”的加拿大，長期以來能源出口受制于美國，因為美國幾乎是加拿大唯一的能源買家，當美國頁巖氣自給自足之后，能源進口急促下跌，這給長期對美基礎(chǔ)設(shè)施和油氣出口依賴的加拿大帶來了巨大損失。

“能源孤島”

加拿大的石油礦藏量在全世界緊隨沙特阿拉伯之后排名第二。據(jù)估計，加拿大相當于1780億桶的石油儲量均以油砂形式存在。加拿大油砂可采量達3150億桶，僅次于沙特的原油蘊藏量。目前，加油砂產(chǎn)量高達150萬桶/日，超過利比亞內(nèi)戰(zhàn)前的石油出口量。

專家預(yù)計，下一個十年，加拿大油砂產(chǎn)量可能翻番。不斷提高的油砂產(chǎn)量加上其他渠道出產(chǎn)的石油，加拿大石油總量將超過伊朗。加拿大原油、天然氣、煤等各種產(chǎn)品的出口均在總產(chǎn)量的40%以上。到2020年，加拿大石油產(chǎn)量猛增57%至日產(chǎn)470萬桶，2030年至620萬桶，其中油砂的出口將會增加一倍而常規(guī)石油的出口則會降低。

然而加拿大卻是一座“能源島嶼”，美國多年來是唯一的消費者。這種過度的依賴對加拿大來說，在政治上和經(jīng)濟上無疑都有著巨大的風險。2010年，加拿大每天向美國出口石油240萬桶，是美國石油主要提供商之一。其中一半出口到美國的石油是來自于油砂。美國從北美進口的原油占總進口的34%，而中東只占18.5%。

隨著美國海上油氣和非常規(guī)油氣（特別是頁巖氣）的快速發(fā)展，及新能源替代作用的加強，未來美國的石油進口量很可能將持續(xù)走低，預(yù)計在2020年，加拿大阿爾伯塔省的油砂每天將有100萬桶，超過美加石油管道的運輸能力。加拿大的能源過剩局面將日趨嚴重。在天然氣方面，加拿大是全球第三大天然氣生產(chǎn)國，2010年41%的天然氣產(chǎn)量均用于出口。之前美國是加拿大絕大部分天然氣的買家。但隨美國一躍成為天然氣第一大資源國和生產(chǎn)國，從進口國變?yōu)闇食隹趪院?，加拿大南部通往美國的天然氣管線終止供氣，能源出口通道被切斷。

過度依賴美國和能源過剩，導致加拿大經(jīng)濟損失嚴重，加拿大蒙特利爾銀行副總裁凱文·林奇表示，因為現(xiàn)今只有美國這一家大買主，加拿大往往被迫折價銷售其所產(chǎn)原油。據(jù)估算，這讓加拿大在過去15年中損失了約1320億美元的收入。

應(yīng)對策略

為解決未來能源生產(chǎn)過剩問題，加拿大正謀求出口渠道的多元化、管道建設(shè)多元化和加強能源投資的吸引力。

首先是加強能源貿(mào)易的多元化，由于來自美國投資的不足，加拿大能源項目接受了中國公司約200億美元的投資。作為交換，加拿大正在尋求降低對中國市場的關(guān)稅和取消一些其它貿(mào)易壁壘。相關(guān)的協(xié)議可能會涉及到：著眼于經(jīng)濟上的伙伴關(guān)系乃至于自由貿(mào)易協(xié)定的互補性研究；可再生能源的合作協(xié)議；關(guān)于鈾出口的協(xié)議——外來投資保護協(xié)定等。

其次，增加管道的多元化，減少對美國能源管道的依附性。由于奧巴馬總統(tǒng)拒絕了加拿大阿爾伯塔到美國德克薩斯州的KeystoneXL輸油管道項目，使得加拿大總理哈珀將注意力轉(zhuǎn)向管道建設(shè)多元化。加拿大準備建設(shè)Keystone輸油管道的延長線（該項目的主要推動者TranCanada公司已經(jīng)提交了新的管道線路方案）﹐或者連接不列顛哥倫比亞省的北關(guān)網(wǎng)線(NorthernGateway)﹐并且準備將Transmountain管線的輸送能力再提高兩倍。

再次，增加加拿大能源投資的吸引力。加拿大自身正在架設(shè)吸引多元能源投資的優(yōu)勢：一是強調(diào)加拿大政治穩(wěn)定和投資風險低，二是加強能源資產(chǎn)管理合法化，三是法律制度透明，四是強化加拿大作為全球能源商業(yè)平臺。因此加拿大保守黨政府2012年修訂了該國的外商投資規(guī)定﹐宣布將在四年內(nèi)把聯(lián)邦政府審查外資的最低門檻上調(diào)至10億加元﹐并將披露更多政府批準或阻止一項外商收購及投資的具體原因，以此推動對加拿大的投資。

中國機會與隱憂

中國經(jīng)濟列車的高速運行，正消耗越來越多的石油，預(yù)計到2020年，中國的石油進口依存度將會上升到70%；到2035年，中國的能源消耗總量將比美國高出70%。從加拿大方面來說，通過對中國出售油氣，可以減少能源過剩問題，符合加拿大長期的國家經(jīng)濟利益。

近期中國在加拿大能源投資大幅度增加，除前文所述的兩宗大額收購之外，2012中國石油以7億美元收購了McKay & Dover公司剩余40%的股權(quán)，中國石油同殼牌公司以10億美元共同收購了BP頁巖氣20%的股權(quán)，2011中國石化以22億美元收購Daylight Energy，中國海洋石油總公司以20億美元并購OPTI，中國石化以1億美元入股Northern Gateway，中司向Penn West Energy注資12.5億美元。過去5年中，中國在加拿大的能源部門已經(jīng)投資了大約200億美元。2012年4月，發(fā)改委已審核批準了中國三大石油公司的7個境外投資項目，其中三個均為三大油公司在加拿大的油氣投資項目。

然而，加拿大無論何時都會把美國放在其經(jīng)濟和外交政策的首位，對華經(jīng)濟關(guān)系不會影響美加同盟關(guān)系。中國目前200多億美元在加拿大投資項目已經(jīng)受到美國的阻礙。美國擔心中國國有公司的透明度和壟斷資源問題，擔心中國會主導或者壟斷未來加拿大能源市場，因此極力阻撓中加能源合作。

資產(chǎn)管理合作協(xié)議范文第3篇

從“形似”到“神似” ――完善公司治理

交通銀行深化股份制改革的一個核心內(nèi)容就是建立現(xiàn)代公司治理體制和機制，也就是要從體制機制上保證改革成果的鞏固和擴大，從制度上消除長期以來使中國銀行業(yè)產(chǎn)生不良貸款和巨大風險的痼疾。

交通銀行的公司治理架構(gòu)和制度在國內(nèi)企業(yè)中具有桐當?shù)南冗M性、按照國際銀行業(yè)最佳實踐標準和境內(nèi)外監(jiān)管規(guī)則的要求，建立起了包括規(guī)范的股東大會、董事全、監(jiān)事會及各個相關(guān)專門委員會在內(nèi)的相對完備的公司治理架構(gòu)，完善了與此相配套的公司章程，議事規(guī)則、工作條例、管理辦法等基本制度-按照“三會分設(shè)、三權(quán)分開、有效制約、協(xié)調(diào)發(fā)展”的要求，逐步健全了以“黨委核心領(lǐng)導，董事會戰(zhàn)略決策，行長全權(quán)經(jīng)營、監(jiān)事會依法監(jiān)督”為特點的公司治理機制。

然而，更為深刻的變化體現(xiàn)在運作機制的變革上。交通銀行已經(jīng)從股權(quán)結(jié)構(gòu)，制度規(guī)范、架構(gòu)搭建等外在的“形似”，逐漸深入到以股東價值最大化為核心理念的內(nèi)在“神似”。

股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層之間既相互獨立又相互制衡、相互協(xié)調(diào)，形成了權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和管理層之間的制衡機制，既協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關(guān)系，也協(xié)調(diào)了企業(yè)內(nèi)各利益集團的關(guān)系。通過上市，使得交通銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，充分發(fā)揮起各類股東的作用，并形成了對管理層的剛性約束，為完善公司治理打下了良好的基礎(chǔ)。高度專業(yè)化和國際化的董事會使其戰(zhàn)略決策功能得到充分發(fā)揮，多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)性的制度建設(shè)、專業(yè)化的外籍董事和非執(zhí)行獨立董事占有較高比例，是交通銀行新一屆董事會的突出亮點。上市之后，交通銀行強化了“主動的投資者關(guān)系管理”，不僅在目前國內(nèi)上市銀行中堪稱楷模，也贏得了市場和投資者的信賴與好評。

在新起點上尋求突破――加快推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

交通銀行的目標是打造一流國際公眾持股銀行。從2005年初提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，到2006年加快推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐，交通銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標進一步清晰，明確提出了打造“國際公眾銀行、創(chuàng)新型銀行、綜合性銀行、經(jīng)營集約化銀行、管理先進型銀行”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，重點是打造一流的零售銀行和建設(shè)一流的金融控股公司。當前，該行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作已經(jīng)破題，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求已經(jīng)深入人心。主要體現(xiàn)在：理念轉(zhuǎn)型初見成效，股東價值最大化、經(jīng)濟資本等理念逐步融入經(jīng)營管理；業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型開始起步，對零售業(yè)務(wù)進行了重新規(guī)劃，發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量有所提高，中間業(yè)務(wù)快速增長，對業(yè)務(wù)收入的貢獻度進一步提升；管理轉(zhuǎn)型加快推進，全面風險管理深入實施，數(shù)據(jù)大集中、管理會計等15個重點項目全面展開；綜合經(jīng)營邁出實質(zhì)性步伐，設(shè)立了交銀施羅德基金管理公司等。

零售銀行業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展

零售銀行業(yè)務(wù)將是該行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點之一。成功上市以及引進匯豐作為合作伙伴，為交通銀行的零售業(yè)務(wù)大發(fā)展提供了良好的契機，全行的零售業(yè)務(wù)收入已經(jīng)連續(xù)4年保持50％以上的增幅。為實現(xiàn)這一目標，交通銀行上市后首選“銀行卡”與“個人理財”兩大核心業(yè)務(wù)作為突破口，開始向零售業(yè)務(wù)進軍。一年來，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展速度和質(zhì)量都有所提高，中間業(yè)務(wù)快速增長，貢獻度提升。交通銀行與匯豐銀行合作推出的太平洋雙幣卡的品牌形象逐漸深人人心，高端客戶財富服務(wù)品牌――“沃德財富”成為向零售銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個標志。

中間業(yè)務(wù)快速增長

大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)是交通銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向之一。該行在努力抓好傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)，促進存貸業(yè)務(wù)穩(wěn)步協(xié)調(diào)發(fā)展，帶來凈利息收入增長的同時，正舉全行之力加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)，以此拓寬盈利空間，增加盈利來源，提升盈利能力。一季度業(yè)績表明，交通銀行收費業(yè)務(wù)收入增長迅速，對凈營業(yè)收入的貢獻進一步加大。截至一季度末，全行凈手續(xù)費及傭金收入為人民幣6．21億元，比上年同期增長45．43％；在凈營業(yè)收入中的占比達到6．44％，比上年同期上升1．30個百分點。為了加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)，成立了中間業(yè)務(wù)發(fā)展委員會，加強中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的品牌建設(shè)；完善營銷體制，推動產(chǎn)品的交叉和組合銷售；建立有效的激勵機制，確保中間業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展。

綜合經(jīng)營邁出實質(zhì)性步伐

加快推進綜合經(jīng)營是該行實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)價值最大化的重要措施。上市以來，交通銀行堅持雙管齊下，加快推進綜合經(jīng)營。一方面，積極爭取成為綜合經(jīng)營試點行，實現(xiàn)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等有分工、有重點、集約化、可持續(xù)的多元化和綜合化經(jīng)營格局；另一方面，在現(xiàn)行監(jiān)管要求和市場環(huán)境下，努力增強交叉銷售的能力，大力發(fā)展基金托管、基金代銷，保險、投資銀行、企業(yè)年金等業(yè)務(wù)。

一年來，交通銀行綜合經(jīng)營邁出實質(zhì)性步伐。2005年8月，交通銀行成立了交銀施羅德基金管理有限公司，并成功發(fā)行了2只開放式基金。設(shè)立了投資銀行部，積極探索開展投行業(yè)務(wù)。今年一季度，交通銀行又成功贏得了中國電信第二期短期融資券發(fā)行的主承銷業(yè)務(wù)，交通銀行結(jié)售匯做市交易量在15家做市商中位列前5位。在前兩年取得12項新業(yè)務(wù)資格的基礎(chǔ)上，交通銀行今年又首批獲得銀行間外匯市場人民幣與外幣掉期交易業(yè)務(wù)資格。

全面風險管理深入實施

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，理念先行。交通銀行在國內(nèi)商業(yè)銀行中較早提出了用經(jīng)濟資本約束和推動業(yè)務(wù)發(fā)展的理念。風險文化、組織體制、技術(shù)工具三個層面，是交通銀行風險管理的“三駕馬車”。一年來，交通銀行在推動風險管理持續(xù)改善，有效控制信貸風險成本方面取得顯著的成效：不良貸款保持“雙降”，風險控制與化解能力明顯增強，國際財務(wù)準則下各項質(zhì)量指標繼續(xù)改善，非信貨不良資產(chǎn)穩(wěn)中有降，維護和鞏固了改革成果。

先進經(jīng)營理念逐步融入經(jīng)營管理

“把股東的風險偏好作為經(jīng)營管理層的風險偏好，以股東對風險的容忍度為風險極限，用風險偏好來調(diào)整各方利害關(guān)系”，這是交通銀行強調(diào)根據(jù)風險偏好制定風險管理戰(zhàn)略的風險文化理念。今年，交通銀行在經(jīng)濟資本管理方面邁出了較大的步伐，在預(yù)算和考核中進一步引入經(jīng)濟資本理念，第一次將經(jīng)濟資本管理、經(jīng)濟資本計劃作為預(yù)算考核的主要內(nèi)容，以達到“風險總量可控，風險回報最優(yōu)”的目標。“每個分

行都要計算自己的EVA”，這是管理理念的革命。經(jīng)濟資本正逐步成為我行經(jīng)營的指揮棒和業(yè)績的度量衡，其重要作用日益顯現(xiàn)。

與匯豐合作――引智重于引資

交通銀行按照黃菊副總理提出的“互諒互讓、互惠互利、長期合作，共同發(fā)展”16字方針，加強與仁豐的合作。通過引資、上市以及之后的不斷溝通、合作，交通銀行與匯豐之間已經(jīng)建立了彼此信任，真誠合作的成功合作模式。

雙方首個實質(zhì)性合作項目――太平洋信用卡中心的太平洋信用卡發(fā)卡不到一年時間，卡量已達100萬張，不僅發(fā)卡量和活卡率等指標在國內(nèi)同業(yè)中占據(jù)較領(lǐng)先地位，其大規(guī)模的宣傳活動和強大的品牌優(yōu)勢更足以傲視同儕。

根據(jù)雙方簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議時共同確定的技術(shù)支持和援助項目(TSA)規(guī)劃，交通銀行已在資產(chǎn)負債、中間業(yè)務(wù)、風險管理、內(nèi)審監(jiān)控、資本管理和運作、人力資源管理等領(lǐng)域，與匯豐展開了多方合作。一年多來，雙方采用項目管理方式進行的管理合作項目總數(shù)達34個之多，不但為該行發(fā)展提供了廣闊空間，而且更有效地提高了其自主創(chuàng)新能力。

實踐證明，從引資到引智，交通銀行通過深化與匯豐的合作，有效地提高了市場競爭能力，并加速推進了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進程。雙方的成功合作模式，正樹立起中外資銀行精誠合作、雙贏互惠的典范。

IT發(fā)展之路――提升核心競爭力

近幾年來，交通銀行的IT事業(yè)在總行領(lǐng)導高度重視，總行各部門，各分行齊心協(xié)力，克服困難，廣大技術(shù)人員團結(jié)、拼搏、奉獻下，取得了令人矚目的成績，為提升核心競爭力提供了技術(shù)保障。目前，交通銀行由信息技術(shù)管理部、軟件開發(fā)中心和數(shù)據(jù)中心構(gòu)成的IT組織架構(gòu)已基本確立。數(shù)據(jù)大集中工程從2002年3月啟動，歷經(jīng)2年6個月，境內(nèi)涉及92家分支行及2600多個網(wǎng)點，一期工程完成了核心帳務(wù)系統(tǒng)，信貸管理系統(tǒng)、國際業(yè)務(wù)系統(tǒng)、事后監(jiān)督及電子檔案系統(tǒng)。二期工程2005年8月實現(xiàn)投產(chǎn)，完成了零售業(yè)務(wù)集中處理，個人貸款系統(tǒng)，外匯寶系統(tǒng)和基金代銷等業(yè)務(wù)的信息共享。開始于2002年10月的境外數(shù)據(jù)大集中工程，繼香港分行順利實現(xiàn)新系統(tǒng)切換，奠定了香港分行成為交通銀行海外數(shù)據(jù)中心的基礎(chǔ)。隨后，東京、新加坡、紐約、首爾分行的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)也相繼集中到香港，標志著海外分行應(yīng)用系統(tǒng)的集中工程全面完成。

在數(shù)據(jù)大集中工程之外，交通銀行各類業(yè)務(wù)及管理應(yīng)用系統(tǒng)也同步得到發(fā)展，例如信用卡，網(wǎng)銀，企業(yè)年金等系統(tǒng)功能全面，在同業(yè)中具有領(lǐng)先優(yōu)勢；內(nèi)部財務(wù)，管理會計、綜合報表等系統(tǒng)全面提升了內(nèi)部管理水平；辦公自動化，電子郵件、IP電話，視頻會議等讓員工分享了IT發(fā)展的成果。

透過數(shù)據(jù)看交行――投資價值與品牌同　步提升

今年3月28日公布的海外上市后的第一份年報，凈利潤從2004年的16億元一躍升至2005年底的92億元，令所有投資者眼前為主一亮。今年一季度業(yè)績報告顯示，交通銀行各項業(yè)務(wù)繼續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，盈利水平進一步提高，一季度實現(xiàn)凈利潤29．01億元，比上年同期增長42．70％；按照國際通用準則衡量一家銀行好壞的資產(chǎn)回報率和股東權(quán)益報酬率指標，以年計算分別達到了0．77％和13．47％；同時，交通銀行IPO一年后的資本充足率為11．02％，核心資本充足率為8．31％，資產(chǎn)總額超過15000億元，不良貸款比率下降為2．37％……各項財務(wù)指標均已躋身國內(nèi)優(yōu)秀銀行行列，并正向著國際一流商業(yè)銀行的目標邁進。業(yè)務(wù)經(jīng)營取得的良好成績，為交通銀行后續(xù)改革奠定了堅實的基礎(chǔ)，也使交通銀行得以在國內(nèi)同業(yè)中繼續(xù)保持改革先發(fā)優(yōu)勢。

交通銀行上市以來股價一路飆升，從2．8港元開盤價一度摸升至5．2港元，升幅達108％，不僅令大小股東從中分享了其價格上漲帶來的收益，更實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值。按發(fā)行價格計算，財政部及匯金公司在交行財務(wù)重組時通過注資持有的股份一年增值1．66倍，社?；鸪钟泄煞菰鲋?7．78％；若按2006年2月22日5．05港元的價格計算，增值幅度分別達到4．24倍和1．91倍?？梢韵胍?，交行作為優(yōu)質(zhì)的金融資源，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模和市場份額的逐步擴大，以及經(jīng)營管理水平和盈利能力的提高，其內(nèi)在的投資價值還將進一步顯現(xiàn)。

品牌形象不斷提升

交通銀行改革發(fā)展的成果不僅贏得了各界的廣泛認同，也極大地提升了企業(yè)形象和品牌價值。不僅銀監(jiān)會提高了對交行的監(jiān)管評級；標準普爾、惠譽等評級機構(gòu)也相繼調(diào)高交行評級；2005年權(quán)威機構(gòu)和財經(jīng)媒體授予交行獎項之多，更為歷史之最，包括《財資》、《亞洲金融》、“世界品牌實驗室”等多家權(quán)威評優(yōu)機構(gòu)，分別將“2005中國地區(qū)最佳交易獎”、“2005年度中國最佳商業(yè)銀行”、“中國品牌年度大獎(NO．1)”等十多項的榮譽授予交行。