成本管理及控制
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成本管理及控制范文第1篇
成本管理通常被看做是企業(yè)某些部門和管理層的責(zé)任，長(zhǎng)期以來未能引起廣大職工的足夠重視。即便企業(yè)各單位各部門都能采取降低成本的措施，但由于部門之間、單位之間缺乏協(xié)調(diào)、配合，企業(yè)客戶、供應(yīng)商間的協(xié)調(diào)合作不夠，這將錯(cuò)過許多降低成本機(jī)會(huì)。
一、對(duì)郵政企業(yè)成本管理的認(rèn)識(shí)
企業(yè)成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)要素與活動(dòng)共同作用的結(jié)果，因此企業(yè)在新時(shí)期進(jìn)行成本管理與控制時(shí)，應(yīng)將全體員工視為成本控制主體，將成本控制意識(shí)作為企業(yè)文化的一部分，自上而下樹立成本意識(shí)，讓各級(jí)管理人員和每個(gè)職工認(rèn)識(shí)到主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性對(duì)成本降低的重要作用。成本管理應(yīng)該是全員行為和全員關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理的成本意識(shí)，使其成為企業(yè)文化的核心，一切行動(dòng)和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個(gè)核心。
二、如何有效控制郵政企業(yè)的成本費(fèi)用
有效管理和控制企業(yè)成本費(fèi)用，是任何企業(yè)在面臨日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的根本前提和關(guān)鍵因素。郵政企業(yè)從98年郵電分營(yíng)后，一直致力于成本管理與控制，探索發(fā)展之路。
1.制定措施，壓縮開支，源頭避免
制定行之有效的成本費(fèi)用管理措施，是成本費(fèi)用管理的基礎(chǔ)。近年來，郵政企業(yè)成本費(fèi)用管理措施主要有如下方面：第一，劃清責(zé)任單位，明確責(zé)任人。第二，制定管理辦法，明確開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)及審批權(quán)限。注重審批控制，避免浪費(fèi)、挪用。第三，實(shí)行年度財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)預(yù)算外費(fèi)用要上報(bào)審批方可開支。第四，實(shí)行收支兩條線管理。第五，加強(qiáng)成本費(fèi)用構(gòu)成情況分析，查找異動(dòng)項(xiàng)目原因。
成本管理不應(yīng)簡(jiǎn)單地等同于降低成本，應(yīng)立足于預(yù)防，從源頭上控制成本的發(fā)生，集中消除無效作業(yè)和任務(wù)，能不發(fā)生的就不發(fā)生，能用更經(jīng)濟(jì)方式的就取代原來的方式，這樣從源頭上避免，比一味壓縮更為科學(xué)合理，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”向效益觀念轉(zhuǎn)變。成本費(fèi)用的控制關(guān)鍵在于“成本避免”。
2.注重短期成本，也要注重長(zhǎng)期成本
短期快速的成本降低措施有可能以犧牲長(zhǎng)期成本降低為代價(jià)。因此成本控制涉及長(zhǎng)期成本和短期成本之間的關(guān)系問題。比如在設(shè)備技術(shù)性能的選擇上，設(shè)備性能影響到長(zhǎng)期成本與短期成本之間的抉擇，設(shè)備性能高，投資大，成本的資本化程度高，需要長(zhǎng)期分?jǐn)偟某杀靖?，但設(shè)備使用期間的變動(dòng)成本會(huì)顯著降低。因此，企業(yè)需要在綜合考慮資金實(shí)力、營(yíng)業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)能力利用率和變動(dòng)成本的降低幅度等因素之后，在長(zhǎng)期成本和短期成本之間做出適當(dāng)?shù)臋?quán)衡和選擇。
3.控制作業(yè)成本是突破口
郵政長(zhǎng)期以來形成“全程全網(wǎng)”的運(yùn)作和結(jié)算模式，當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)壓力要求郵政企業(yè)分產(chǎn)品提供比較合理的成本數(shù)據(jù)，而郵政產(chǎn)品大量的共同費(fèi)用難以準(zhǔn)確分配，使企業(yè)無法得到真實(shí)準(zhǔn)確的單項(xiàng)產(chǎn)品成本信息，進(jìn)而無法對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)進(jìn)行定價(jià)，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)郵政產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位，從而錯(cuò)過商業(yè)機(jī)會(huì)。
依據(jù)“誰受益、誰分擔(dān)”的原則，郵政企業(yè)也在著力于共同費(fèi)用在每個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)品之間的分配。目前，分配的程序是，先把有明確歸屬的直接成本計(jì)入對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品成本，對(duì)不能直接計(jì)入的，主要是資產(chǎn)的折舊與攤銷、人工成本、管理費(fèi)用等項(xiàng)目，先按單位(部門)歸集，之后再按照各單位測(cè)定的費(fèi)用分配比例在各期、對(duì)各個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行分配。但這些費(fèi)用的分配不僅僅是算術(shù)問題，還是管理問題。從管理層面看，間接費(fèi)用的分配隱含著效益評(píng)價(jià)與激勵(lì)的問題，哪個(gè)單項(xiàng)業(yè)務(wù)分配的間接費(fèi)用越多，效益越不理想。選擇不同的分配方式，關(guān)乎市場(chǎng)的定位與導(dǎo)向。主要存在問題如下：
1.單一成本分配標(biāo)準(zhǔn)不合理。如在郵件處理環(huán)節(jié)，目前主要是按業(yè)務(wù)量對(duì)該環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行分配，這會(huì)造成業(yè)務(wù)量大、低復(fù)雜程度的產(chǎn)品分配成本高，業(yè)務(wù)量小、高復(fù)雜程度產(chǎn)品分配成本低。
2.成本分配無法體現(xiàn)區(qū)域差異。如在水、電、交通、通訊等基礎(chǔ)設(shè)施落后的區(qū)域，承擔(dān)的實(shí)際成本遠(yuǎn)大于按標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算分配的平均成本。這也會(huì)給企業(yè)決策帶來失誤，使高估成本的產(chǎn)品失去競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，使低估成本的產(chǎn)品產(chǎn)生潛在損失。
3.原有資源配置不合理，導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息失真。郵政企業(yè)成本費(fèi)用是先按部門層層歸集，之后再按比例分配到單項(xiàng)產(chǎn)品，而各個(gè)單位(部門)所擁有的資源本身是不合理的或者是不均衡的，所占用資源的成本費(fèi)用分?jǐn)偟礁鱾€(gè)產(chǎn)品之上，也造成產(chǎn)品成本信息失真。
針對(duì)這種狀況，應(yīng)引入作業(yè)成本計(jì)算的方法來加以改進(jìn)。郵政單項(xiàng)產(chǎn)品成本就是這項(xiàng)產(chǎn)品從“窗口收寄——郵件處理——投遞——客戶簽收反饋”所需要的全部作業(yè)的成本總和。作業(yè)成本管理在企業(yè)管理方面有兩大作用：首先，具有壓縮作業(yè)的資源投入，提高作業(yè)效率，降低固定成本的作用。主要表現(xiàn)在一定的作業(yè)量消耗的資源費(fèi)用越少，提供的產(chǎn)出功能越多，作業(yè)效率越高，產(chǎn)出價(jià)值越大。其次，具有把資源用在最有利可圖的地方，優(yōu)化資源配置的作用。主要表現(xiàn)在通過相對(duì)準(zhǔn)確的成本對(duì)產(chǎn)品重新定價(jià)，根據(jù)成熟產(chǎn)品的實(shí)際成本采取降價(jià)策略提高獲利產(chǎn)品的銷量，從而使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得以調(diào)整。
三、把握戰(zhàn)略成本
戰(zhàn)略成本尋求并創(chuàng)造企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)成本結(jié)果及成本行為進(jìn)行全面了解控制和改善，其目標(biāo)是獲取成本增值，具有前瞻性。從戰(zhàn)略成本角度考慮郵政企業(yè)成本費(fèi)用控制和管理，筆者認(rèn)為主要有如下著手點(diǎn)。
1.加大郵政企業(yè)資產(chǎn)盤活力度，對(duì)閑置資產(chǎn)進(jìn)行出租出售，降低這部分資產(chǎn)占用成本對(duì)產(chǎn)品成本的影響，使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。
2.合理調(diào)度，優(yōu)化郵政網(wǎng)路結(jié)構(gòu)。郵運(yùn)網(wǎng)路整體結(jié)構(gòu)的調(diào)整，和與之相匹配的車輛裝載量的調(diào)整，能從根本上使整個(gè)“郵件流”網(wǎng)路更有效率。
3.優(yōu)化城鄉(xiāng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局，把有限的資源投入到最有效益的地方，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
4.業(yè)務(wù)重組，管理流程再造。建立以關(guān)注客戶需求為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程體系，打通部門墻，使組織管理扁平化，從而降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本。
5.推行郵政企業(yè)用工制度改革，采取多樣的用工形式，如對(duì)部分季節(jié)性明顯的崗位采用季節(jié)工、鐘點(diǎn)工，節(jié)約企業(yè)人工成本。
戰(zhàn)略成本把以往不可控的成本變?yōu)榭煽爻杀?，和作業(yè)成本相輔相成，互為依托，能使成本管理起到更顯著的效果。
四、抓內(nèi)部成本，也要抓外部成本，注重整體控制
傳統(tǒng)的成本管理與控制，較多關(guān)注企業(yè)自身的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)。筆者認(rèn)為，更需要通過整合上游供應(yīng)商和下游客戶環(huán)節(jié)，全方位控制企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，使最終產(chǎn)品的價(jià)值(1+1>2)而成本(1+1<2)，達(dá)到整個(gè)價(jià)值鏈成本最小化，這必然成為郵政企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的新依據(jù)。
由此可見，企業(yè)應(yīng)注重短期成本與長(zhǎng)期成本相結(jié)合；控制作業(yè)成本，把握戰(zhàn)略成本；內(nèi)部成本與外部成本并重；
以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)來實(shí)施成本管理問題。
參考文獻(xiàn)：
成本管理及控制范文第2篇
1.實(shí)現(xiàn)成本管理的目標(biāo)，達(dá)到項(xiàng)目管理目標(biāo)。工程項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)重要工作，工程項(xiàng)目成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度決定了工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。工程項(xiàng)目壽命周期從可行性論證階段形開始，經(jīng)過勘察設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、監(jiān)理，到工程項(xiàng)目竣工為止，在整個(gè)工程項(xiàng)目的壽命周期內(nèi)，涉及工程項(xiàng)目投資者、勘察設(shè)計(jì)者、施工者、監(jiān)理者等眾多的經(jīng)濟(jì)主體，每個(gè)經(jīng)濟(jì)主體都有著自身的利益取向。
2.加強(qiáng)有效溝通與協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)。工程項(xiàng)目成本管理整個(gè)過程涉及參加項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)經(jīng)濟(jì)利益集團(tuán)，各利益集團(tuán)在成本管理過程中又存在各種不同的利益取向。工程項(xiàng)目成本管理效果的好壞，成本的高低、決定著各利益團(tuán)的物質(zhì)得利益的協(xié)調(diào)程度，而其協(xié)調(diào)程度又反過來作用和影響成本管理工作是否順利進(jìn)行。在成本管理過程中，在不同利益集團(tuán)之間分解工程項(xiàng)目成本管理目標(biāo)時(shí)，必須進(jìn)行有效溝通與協(xié)調(diào)，使局部利益服從整體利益，調(diào)動(dòng)各方面的積極性，最大限度地取得各經(jīng)濟(jì)集團(tuán)的認(rèn)可，從面達(dá)到工程項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)。
3.針對(duì)實(shí)施過程中的不確定性，全面實(shí)施成本管理。一是可行性論證的不確定性。受論證主體的主觀經(jīng)驗(yàn)與判斷力的影響，以及面臨復(fù)雜多變的環(huán)境影響，工程項(xiàng)目可行性論證過程存在著較大的不確定性。二是預(yù)測(cè)結(jié)果的不確定性。工程項(xiàng)目實(shí)施過程中存在著大量的預(yù)測(cè)現(xiàn)象。標(biāo)底的確定主要依賴工程項(xiàng)目預(yù)測(cè)人員的預(yù)測(cè)結(jié)論。而預(yù)測(cè)人員主觀經(jīng)驗(yàn)與判斷能力、預(yù)測(cè)所采用的方法、預(yù)測(cè)時(shí)間長(zhǎng)短、預(yù)測(cè)環(huán)境等諸多因素的影響，致使工期項(xiàng)目預(yù)測(cè)結(jié)果具有較大的不確定性。三是決策結(jié)果的不確定性。工程項(xiàng)目決策主體總是試圖做出最優(yōu)的決策結(jié)論，但由于受工程項(xiàng)目決策主體有限理性實(shí)現(xiàn)程度的影響，再加之決策所依賴的信息并非完全對(duì)稱，因而工程項(xiàng)目決策主體所做出的決策結(jié)果常常存在著較大的不確定性。四是管理體制導(dǎo)致的不確定性。工程項(xiàng)目投資主體的多元化趨勢(shì)使工程項(xiàng)目建設(shè)過程中的參與主體不斷增加，這些參與主體除了受法律、法規(guī)及規(guī)章制度的統(tǒng)一約束以外，還因?yàn)楸舜酥g的權(quán)利和義務(wù)的交叉、分割等原因?qū)е鹿こ添?xiàng)目的實(shí)施過程具有很大的不確定性。工程項(xiàng)目實(shí)施過程中的不確定性要求工程項(xiàng)目成本管理主體實(shí)施更加全面的成本管理，即工程項(xiàng)目成本管理主體在關(guān)注確定性成本管理以外，還必須關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)成本與不確定性成本的管理。
二、加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本控制的方法和措施
1.根據(jù)施工圖預(yù)算，控制成本支出。在施工項(xiàng)目成本控制中，按照施工圖能算，實(shí)行“量入為出”的方法，對(duì)材料費(fèi)、人工費(fèi)、鋼模板、鋼管腳手等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)、構(gòu)件加工費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)和分包工程費(fèi)實(shí)行有效控制。
2.根據(jù)施工預(yù)算，控制資源消耗。項(xiàng)目開工前，依據(jù)設(shè)計(jì)圖紙計(jì)算工程量，按照定統(tǒng)一定額編制工程項(xiàng)目施工預(yù)算。依據(jù)實(shí)際完成的工程量和人工實(shí)耗、材料實(shí)耗，作為限額領(lǐng)料單和施工任務(wù)單結(jié)算。任務(wù)完成后，根據(jù)回收的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料進(jìn)行結(jié)算，并按照結(jié)算內(nèi)容支付報(bào)酬。
3.建立消耗臺(tái)賬，實(shí)行中間控制。資源消耗臺(tái)賬，即是成本核算的輔助記錄，準(zhǔn)確詳細(xì)的記錄資源消耗有助于及時(shí)了解成本消耗情況，采取防范措施。
4.采取同步跟蹤，控制分項(xiàng)成本。為在分部分項(xiàng)工程的施工中同時(shí)進(jìn)行進(jìn)度與費(fèi)用的控制，應(yīng)依照網(wǎng)絡(luò)圖和橫道圖的特點(diǎn)分別進(jìn)行處理，即網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)劃的進(jìn)度和成本的同步控制、橫道圖計(jì)劃的進(jìn)度與成本的同步控制。
5.建立審核制度，控制成本費(fèi)用。審核成本費(fèi)用的支出，必須依據(jù)國(guó)家和地方規(guī)定的費(fèi)用和財(cái)務(wù)制度，國(guó)家規(guī)定的成本開支范圍，施工項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書，施工合同，實(shí)行有關(guān)項(xiàng)目管理人員審核，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理簽證后支付。
6.堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化管理，防范浪費(fèi)漏洞。堅(jiān)持現(xiàn)場(chǎng)平面布置管理和現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化管理。
7.開展“三同步”檢查，防止盈虧異常。“三同步”即統(tǒng)計(jì)核算、業(yè)務(wù)核算、會(huì)計(jì)核算同步。這三者之間的同步關(guān)系體現(xiàn)在，完成多少產(chǎn)值、消耗多少資源、發(fā)生多少成本應(yīng)該同步，否則，項(xiàng)目成本就會(huì)出現(xiàn)盈虧異常的偏差。
8.加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是為確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費(fèi)用，以及沒有達(dá)到滿意的質(zhì)量所造成的損失。要根據(jù)質(zhì)量成本核算的資料進(jìn)行歸納、比較和分析、找出影響成本關(guān)鍵因素，提出改進(jìn)降低成本和改進(jìn)質(zhì)量的途徑，尋求最佳質(zhì)量成本。
三、結(jié)語
成本管理及控制范文第3篇
首先，公路施工企業(yè)在開展成本管理及控制工作過程中，缺乏充足的成本管控意識(shí)。在施工準(zhǔn)備階段缺乏整體規(guī)劃意識(shí)，并且對(duì)于人力、財(cái)力以及物力等施工資源準(zhǔn)備不夠重視。在施工階段，缺乏正確的成本管控觀念，在材料進(jìn)場(chǎng)保管和使用過程中經(jīng)常出現(xiàn)問題，難以合理保管施工材料、及時(shí)的相關(guān)維護(hù)設(shè)備。在臨近竣工階段，很多施工企業(yè)為了趕工期不顧成本管控，導(dǎo)致工程成本一直居高不下，影響成本管控質(zhì)量。其次，成本管理及控制機(jī)制不夠完善，很多公路施工企業(yè)缺乏健全的激勵(lì)機(jī)制和成本控制機(jī)制，在施工階段經(jīng)常出現(xiàn)成本隨意超支問題，結(jié)算周期也不固定，對(duì)結(jié)算情況缺乏全面分析，難以保障成本管控質(zhì)量[1]。最后，公路施工企業(yè)在工程建設(shè)期間，其成本構(gòu)成缺乏合理性，很多企業(yè)沒有樹立大成本管控意識(shí)，具體的成本管控工作不夠全面，很多管控環(huán)節(jié)不能充分涉及，從而影響成本管控質(zhì)量。
二、公路施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理及控制的對(duì)策
公路施工企業(yè)要強(qiáng)化成本管理及控制，就需要立足于工程建設(shè)全過程，對(duì)成本控制進(jìn)行全面思考和考量。基于公路施工項(xiàng)目建設(shè)過程，施工企業(yè)需要從施工準(zhǔn)備階段、施工階段以及竣工階段分別加強(qiáng)成本管理及控制，樹立大成本管理意識(shí)，對(duì)成本進(jìn)行多角度、全方位的管理及控制。公路施工前的成本管理及控制公路工程在立項(xiàng)之初，就要融入大成本管理理念，對(duì)公路施工項(xiàng)目成本進(jìn)行多角度、全方位的管控，尤其要在公路項(xiàng)目實(shí)際施工建設(shè)之前，在施工準(zhǔn)備階段就充分做好成本管控工作，保證后期成本預(yù)算可以有序執(zhí)行，并對(duì)相關(guān)執(zhí)行工作加強(qiáng)監(jiān)督和調(diào)控。公路施工前開展的成本管控工作，主要體現(xiàn)在招投標(biāo)階段和項(xiàng)目啟動(dòng)之前的準(zhǔn)備階段。由于公路工程是國(guó)家公共交通項(xiàng)目，施工企業(yè)需要經(jīng)過嚴(yán)格的招投標(biāo)并中標(biāo)之后，才能獲取施工授權(quán)。在這一階段，施工企業(yè)需要結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)以及實(shí)際條件，認(rèn)真、完善的擬定投標(biāo)書，在中標(biāo)后需要結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)對(duì)成本預(yù)算以及成本管理目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)編制。成本目標(biāo)以及成本預(yù)算編制成文件后，要將相關(guān)文件向各施工部門傳遞，促使工程在實(shí)際啟動(dòng)之前，各部門員工都能詳盡、準(zhǔn)確的了解工程整體成本控制目標(biāo)與成本預(yù)算，為后續(xù)施工中的成本控制奠定基礎(chǔ)。招投標(biāo)階段做好成本管控工作基礎(chǔ)上，需要對(duì)公路工程具體施工工作開展成本分析，科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯渴┕し椒?，安排施工順序，?guī)劃施工作業(yè)形式，根據(jù)施工項(xiàng)目?jī)?yōu)化選擇所需機(jī)械設(shè)備，并對(duì)施工形式以及施工技術(shù)加強(qiáng)分析，在綜合分析基礎(chǔ)上，制定出成本最低、最科學(xué)合理的工方案[2]。施工方案還要逐級(jí)傳達(dá)至各層施工人員，對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)和分析研究，結(jié)合相關(guān)技術(shù)人員和施工者提出的反饋意見，進(jìn)一步整合與分析成本計(jì)劃，最終制定出完善的成本控制目標(biāo)和成本管理方案，細(xì)化分解成本管控目標(biāo)，將成本管控工作落實(shí)至每個(gè)環(huán)節(jié)與層面中，促使后續(xù)施工階段更加有序的做好成本控制。公路施工中的成本管理及控制公路施工企業(yè)在進(jìn)行成本管控過程中，施工階段的成本管控是重中之重，需要在這一階段充分做好如下成本管控工作：一是加強(qiáng)直接成本管理。公路施工企業(yè)在實(shí)際施工階段，涉及到的直接成本包括物資成本、人力成本以及材料成本等。首先，公路施工企業(yè)要對(duì)領(lǐng)料單和任務(wù)單加強(qiáng)管理，并且在管理中著重做好局部工程對(duì)應(yīng)完工驗(yàn)收工作和施工質(zhì)量核查工作，明確每個(gè)施工階段實(shí)際消耗的材料費(fèi)、人工費(fèi)等，和憑證數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，保證驗(yàn)收和核查工作無誤，并在此基礎(chǔ)上保證工程結(jié)算資料和有關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，進(jìn)而有效提高成本管控質(zhì)量。其次，企業(yè)要做好物資管理，除了要對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的物資加強(qiáng)管理，還要對(duì)外圍物資加強(qiáng)管理，對(duì)物資運(yùn)輸以及采購(gòu)等環(huán)節(jié)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管，保證相關(guān)環(huán)節(jié)涉及到的合同可以有效履行，確保運(yùn)輸?shù)奈镔Y數(shù)量和質(zhì)量與合同要求條件相符，保證成本預(yù)算目標(biāo)以及成本管控制度可以順利、有效的落實(shí)和執(zhí)行。二是做好成本差異分析。公路工程在實(shí)際施工階段，不可避免會(huì)由于各方面原因，出現(xiàn)一些額外支出，所以成本管控人員需要全面的收集并整理現(xiàn)場(chǎng)單據(jù)和憑證，同時(shí)對(duì)比分析預(yù)算成本以及實(shí)際成本，找到兩者存在的具體差異，分析差異存在的原因，若差異原因合理，則應(yīng)及時(shí)調(diào)整并修改成本預(yù)算，若差異原因不合理，則應(yīng)采取必要措施加以規(guī)避，以免發(fā)生無謂的浪費(fèi)[3]。成本管控人員在開展成本分析工作中，要著重分析階段性成本預(yù)算以及實(shí)際支出之間的差異，并定期對(duì)成本差異進(jìn)行常規(guī)化分析，比如可以按照季度、月、周等進(jìn)行。三是對(duì)管理費(fèi)用加強(qiáng)成本控制。公路工程在實(shí)際施工階段，所有環(huán)節(jié)都要加強(qiáng)管理，而各項(xiàng)管理工作也會(huì)涉及到一些管理程序、管理人員等，這些因素也會(huì)產(chǎn)生一定管理費(fèi)用，需要對(duì)相關(guān)費(fèi)用加強(qiáng)控制，以保證項(xiàng)目整體成本控制目標(biāo)的高效實(shí)
三、公路工程竣工之后的成本管理及控制
公路工程在竣工之后，需要合理安排掃尾工作內(nèi)容，以及具體工作時(shí)間，從而進(jìn)一步強(qiáng)化成本管控質(zhì)量。由于大部分公路工程施工時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)，并且施工環(huán)節(jié)與內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜，涉及到的施工人員數(shù)量也較多，所以工程在竣工之后需要處理較多掃尾工作。部分施工企業(yè)為了盡快完成工程掃尾工作，一些掃尾工作內(nèi)容以及時(shí)間安排不夠妥當(dāng)，過于倉(cāng)促的掃尾工作導(dǎo)致部分遺留問題沒能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，到了后續(xù)運(yùn)營(yíng)階段則增加成本支出，或者產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)糾紛。還有一些施工企業(yè)為了避免出現(xiàn)遺漏問題，從而將掃尾工作拖拉較長(zhǎng)時(shí)間，導(dǎo)致工作量和工作人員數(shù)量增加，進(jìn)而增加不必要的成本費(fèi)用。為了避免發(fā)生類似問題，需要周密的安排掃尾工作，不僅要保證沒有遺漏問題，還要盡量縮短掃尾工作時(shí)間。在此階段，還要督促業(yè)主盡快做好交工驗(yàn)收工作，加快竣工決算，從而加快保留金、工程款的回收速度，使企業(yè)資金使用效率顯著提高，以免由于資金被長(zhǎng)時(shí)間占用而影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益[4]。
結(jié)語
公路施工企業(yè)成本管理及控制質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，為了有效提升公路施工企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要相關(guān)企業(yè)充分做好成本管理及控制工作。公路施工企業(yè)需要正視目前成本管控存在的不足，樹立正確的成本管控意識(shí)，優(yōu)化成本構(gòu)成結(jié)構(gòu)，完善成本控制機(jī)制，在工程施工前、施工中以及施工后全面加強(qiáng)成本管理及控制工作，為企業(yè)健康發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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[2]官遲軍.公路工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)管理和成本控制分析[J].城市建設(shè)理論研究:電子版,2016(8):69-69.
成本管理及控制范文第4篇
嚴(yán)格規(guī)范預(yù)算程序是股份公司成本管理的本質(zhì)。股份公司的成本管理程序一般為：首先，在科學(xué)全面的預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，公司財(cái)務(wù)部門的預(yù)算管理委員會(huì)要根據(jù)市場(chǎng)情況制定出符合公司發(fā)展的、目標(biāo)清晰的股份預(yù)算總體計(jì)劃，在確定準(zhǔn)確無誤之后，再下達(dá)到各預(yù)算單位；預(yù)算管理主要負(fù)責(zé)人、主要領(lǐng)導(dǎo)，按照委員會(huì)頒布的總體預(yù)算指標(biāo)，安排各單位編寫適合自己的、具體的、分工明確的預(yù)算草案；分公司、子公司的預(yù)算草案編寫完成之后，應(yīng)當(dāng)先讓領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行矯正、檢查，平衡利弊，緩解各部門之間的利益矛盾，再將擬定好的預(yù)算上報(bào)給委員會(huì)進(jìn)行復(fù)議。預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)擬定的預(yù)算草案中的重大錯(cuò)誤，要向各層征求意見，各級(jí)也應(yīng)該對(duì)此給予對(duì)應(yīng)的、詳細(xì)的建議，最后返給各預(yù)算編制單位，再次修正，完成后再上報(bào)給委員會(huì)，如還有錯(cuò)誤，重復(fù)上述步驟；委員會(huì)將審議之后的預(yù)算草稿遞交給決策階層，公司決策階層再次對(duì)草案進(jìn)行復(fù)議，最終決定通過與否；決策委員會(huì)通過預(yù)算草案之后，由股份公司董事長(zhǎng)親自下達(dá)，委員會(huì)再下達(dá)給各分公司、子公司的預(yù)算單位，然后組織實(shí)施。如果預(yù)算在實(shí)施過程中，需要變更預(yù)算，變更的具體程序：各子公司、各單位的負(fù)責(zé)人、分公司和財(cái)務(wù)工作人員按照規(guī)定好的程序，對(duì)相關(guān)部門提出更改預(yù)算的請(qǐng)求；相關(guān)管理部門對(duì)預(yù)算變更的具體原因、其可行性進(jìn)行考核，如果更改的申請(qǐng)不符合規(guī)定，或者不同意其通過或者讓其再次修改，如果審核通過了，還要報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)小組和委員會(huì)審議。
二、預(yù)算編制
預(yù)算的編寫是股份公司成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，他的實(shí)質(zhì)就是提前籌備。預(yù)算編寫的質(zhì)量直接關(guān)系到預(yù)算的執(zhí)行和成果。一般而言，股份公司主要采用滾動(dòng)式預(yù)算編制方法。第一次編制年度預(yù)算的時(shí)候，最初月份的預(yù)算要編寫的更詳細(xì)一點(diǎn)，之后每個(gè)月只需要再次細(xì)化下個(gè)月的預(yù)算，并且再添加一個(gè)月的預(yù)算計(jì)劃，這樣公司的預(yù)算期間永遠(yuǎn)保持在一年。
(一)銷售預(yù)算編制
公司銷售預(yù)算草案的編寫，一般由股份公司的管理者帶頭，和財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部的代表一起參與銷售預(yù)算的編寫。編寫的人員根據(jù)股份公司的發(fā)展目標(biāo)和公司現(xiàn)目前的運(yùn)營(yíng)情況來制定出今后公司的主要預(yù)算目標(biāo)，再由市場(chǎng)部編寫出詳細(xì)的預(yù)算方案，財(cái)務(wù)部平衡各部門、各級(jí)別的利弊。股份公司的銷售預(yù)算方法，要按照股份公司所確認(rèn)的定價(jià)方法、符合目前市場(chǎng)的價(jià)格策略方法來制定各類商品或者勞動(dòng)力的價(jià)格。
(二)商品采購(gòu)以及每個(gè)時(shí)期期末庫(kù)存預(yù)算的編制
主要依據(jù)是商品銷售預(yù)算中的商品的期初、預(yù)計(jì)期末存量，股份公司的最低、最高存貨量，訂購(gòu)貨物的人員的綜合素質(zhì)等因素。其單位價(jià)格以最后一批進(jìn)貨價(jià)為依據(jù)，從而預(yù)測(cè)下個(gè)月市場(chǎng)的情況，適當(dāng)調(diào)整后確定。
(三)費(fèi)用預(yù)算的管理編寫
編寫費(fèi)用預(yù)算的主要意圖是對(duì)股份公司的各種費(fèi)用加以管理控制，提高管理公司財(cái)務(wù)的效率和質(zhì)量?？刂祁A(yù)算的原則是讓公司的費(fèi)用要逐年下降，當(dāng)然，我們?cè)谶@里說的“費(fèi)用”不是費(fèi)用本身，不是具體金額，而是一個(gè)相對(duì)值，根據(jù)企業(yè)的總體收入來講的。要在充分了解透徹各項(xiàng)預(yù)算支出的必要性和可行性的基礎(chǔ)之上，來確定股份公司的費(fèi)用預(yù)算。
(四)現(xiàn)金預(yù)算的編制
我們這里講到的現(xiàn)金是指股份公司的現(xiàn)金、銀行存款。現(xiàn)金預(yù)算的編制應(yīng)該每個(gè)月、每個(gè)季度的編寫。
1、公司的收入預(yù)算
收入預(yù)算主要包括股份公司的經(jīng)營(yíng)收入、其他現(xiàn)金收入（包括租賃收入、公司商標(biāo)使用費(fèi)收入、公司罰款、公司加盟費(fèi)收入、廢舊物資收入等等），這些收入都應(yīng)該通過去年同一時(shí)期的數(shù)、本年度的平均數(shù)及市場(chǎng)上的相關(guān)預(yù)測(cè)來制定。
2、公司的支出預(yù)算
主要涵蓋資本的支出、費(fèi)用現(xiàn)金支出、商品購(gòu)買的支出等等。其中，資本支出主要包括固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的投資購(gòu)買，資本支出預(yù)算一般由股份公司有關(guān)部門制定。費(fèi)用現(xiàn)金支出編制的主要根據(jù)是“股份公司貨幣資金管理規(guī)定”和通過公司出資人員財(cái)務(wù)審核批準(zhǔn)的現(xiàn)金管理制度。
(五)公司的預(yù)計(jì)利益損益表、公司的利潤(rùn)表以及資產(chǎn)負(fù)債表的編寫制定
其編制主要依據(jù)包括：公司的銷售預(yù)算、銷售成本與毛利潤(rùn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、去年這個(gè)時(shí)期及今年均營(yíng)業(yè)外收支額、這一期預(yù)計(jì)之中的所得稅繳納因素和其它預(yù)計(jì)因素。它的主要依據(jù)是：股份公司上一個(gè)月這一期或者上一個(gè)月的資產(chǎn)負(fù)債表、公司庫(kù)存商品存貨的預(yù)算以及費(fèi)用預(yù)算等。
三、預(yù)算控制機(jī)制
(一)建立健全預(yù)算管理責(zé)任制
建立健全一套可實(shí)施的責(zé)任制度，和員工簽訂合同書，將預(yù)算的具體責(zé)任落實(shí)到具體的單位和具體負(fù)責(zé)人身上。每個(gè)單位、每一位員工都要為自己的工作負(fù)責(zé)；各責(zé)任預(yù)算中心也要定期召開會(huì)議，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行狀況分析，作出及時(shí)反映。對(duì)每個(gè)單位、員工的表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，督促其做好工作。
(二)預(yù)算的跟蹤分析和預(yù)算差異分析報(bào)告
在預(yù)算實(shí)施的過程中，要組織專門人員及時(shí)地對(duì)其實(shí)施情況進(jìn)行檢查審核，并追蹤報(bào)告預(yù)算的具體執(zhí)行情況，制定預(yù)算差異分析報(bào)告。通過差異分析表找到主要問題，解決問題，最后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，防止情況再次發(fā)生。
四、結(jié)束語
成本管理及控制范文第5篇
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；成本控制；問題；對(duì)策；
Abstract: with the increasing living requirements of people, people on housing construction is also more and more high, therefore, how to do a good job in the development of real estate cost management and control has become a priority among priorities. This paper mainly from the real estate in the work of cost control problems, combined with the author's work experience, on the cost management in real estate development enterprises, and the countermeasures are briefly outlined, hope and reader.
Keywords: real estate; cost control; problem; countermeasure
中圖分類號(hào)：F293.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2013）
近年來，隨著土地供應(yīng)問題的日益突出，房地產(chǎn)投資市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也越演越烈。因此，加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理工作將成本管控中存在的問題最小化，成為工作者首要解決的問題。一般而言，地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本主要包括土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)用、前期工程費(fèi)、項(xiàng)目投產(chǎn)后的基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、工程安裝費(fèi)用、以及公共配套設(shè)施費(fèi)用等。也就是說，這些成本費(fèi)用的管理與控制在當(dāng)下已經(jīng)成為了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重要現(xiàn)實(shí)研究課題，只有加強(qiáng)對(duì)投資成本的有效控制，才能確保自身經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷壯大，立足地產(chǎn)投資市場(chǎng)于不敗之地。
一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控存在的主要問題
（一）土地競(jìng)爭(zhēng)理性、遠(yuǎn)瞻性缺失
當(dāng)前國(guó)內(nèi)的大中城市主要以一線、二線城市的地產(chǎn)開發(fā)比重占據(jù)最多。同樣，隨著近幾年來全國(guó)商品房銷售價(jià)格的不斷瘋漲，不少地產(chǎn)開發(fā)投資企業(yè)加大了資金投入，不僅伴隨的是一種瘋狂拿地的姿態(tài)進(jìn)行投資，而且還呈現(xiàn)一種毫無理性的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。也就是說，這種瘋狂競(jìng)爭(zhēng)的拿地姿態(tài)固然能夠推動(dòng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，但是也不能否認(rèn)的是，隨著地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的資金投入的比重逐年提升，其項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)也在成倍提升。因此，投資風(fēng)險(xiǎn)不能有效控制，往往與其項(xiàng)目投資獲利的高額利益不能有效兌現(xiàn)，即風(fēng)險(xiǎn)加劇會(huì)逐步大于利益所得，進(jìn)而不利于地產(chǎn)投資開發(fā)企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。
（二）成本管理目標(biāo)規(guī)劃不健全
目前成本是地產(chǎn)投資商所實(shí)現(xiàn)預(yù)定、確立、并在特定時(shí)間段內(nèi)、以及經(jīng)過不斷努力開拓而進(jìn)一步確定下來的成本體系目標(biāo)。也就是說，目標(biāo)成本能夠指導(dǎo)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在未來一段時(shí)間內(nèi)繼續(xù)開發(fā)其他項(xiàng)目，是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期投資效益的指導(dǎo)依據(jù)，同樣也是對(duì)各個(gè)項(xiàng)目各階段運(yùn)作后綜合能力的體現(xiàn)依據(jù)。具體而言，項(xiàng)目在前期開發(fā)階段，是以整個(gè)項(xiàng)目作為核算單位，并經(jīng)過程序上的必要審核，確立出目標(biāo)成本。然而，不少地產(chǎn)投資企業(yè)往往被實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資后的高額回報(bào)率沖昏了頭腦，對(duì)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本管理與靜態(tài)成本管理概念渾然不知，即單純的認(rèn)為“計(jì)劃成本沒有變化成本來的快”，從而導(dǎo)致不少地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)并沒有一個(gè)完善、系統(tǒng)的事前、事中成本控制標(biāo)準(zhǔn)，僅僅過分看重事后核算。所以，在項(xiàng)目開工參建前，成本標(biāo)準(zhǔn)確立一事就只能不斷擱淺，或者此時(shí)成本控制標(biāo)準(zhǔn)僅僅是流于形式，實(shí)際上并不能良好為項(xiàng)目建設(shè)階段提供成本控制依據(jù)，進(jìn)而隨后就會(huì)引發(fā)設(shè)計(jì)變更、動(dòng)工后返工、重修等一系列問題。
（三）外部融資欠貸成本偏高
1、借款金額大，利率較高。多數(shù)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在前期的項(xiàng)目運(yùn)籌、投資決策階段的自有資金投入實(shí)際上并不能滿足自身前期經(jīng)營(yíng)投入的要求與標(biāo)準(zhǔn)，因此向外部銀行金融組織機(jī)構(gòu)實(shí)行借款融資的資金周轉(zhuǎn)方式，以求得自身能夠進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)、參建、運(yùn)營(yíng)等。但是，各家銀行的基準(zhǔn)貸款利率往往會(huì)比人民銀行中轉(zhuǎn)銀行的基礎(chǔ)利率上浮多出20到30個(gè)百分點(diǎn)。總之，不少地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于注冊(cè)、前提投入自有資金少，往往待到土地摘牌后還未能進(jìn)入正式前期投入階段，所以不得不向銀行高額借貸。
2、借貸時(shí)間長(zhǎng)。銷售回款的時(shí)間以及工程進(jìn)程長(zhǎng)短往往決定了地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)借入資金的占用時(shí)間長(zhǎng)短。而項(xiàng)目開發(fā)后商品房總價(jià)值又和銷售回款時(shí)間長(zhǎng)短有直接關(guān)系。所以，當(dāng)大部分地產(chǎn)為了獲得高額投資回報(bào)時(shí)，僅僅盡可能采取一切方式去提高售價(jià)并讓消費(fèi)群體購(gòu)入銷售產(chǎn)房去實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)收入，但卻忽視了因?yàn)樽陨硖岣呤蹆r(jià)而導(dǎo)致自身回款時(shí)間受到影響的這一事實(shí)問題，進(jìn)而引致了一系列負(fù)面影響。另外，在銷售均價(jià)上也能看出此負(fù)面影響。即表面上的均價(jià)雖然僅僅比周邊或者同行同期項(xiàng)目的樓盤價(jià)格略微高些，但是實(shí)際上的凈收入獲得卻遠(yuǎn)低于其他開發(fā)商。究其原因，是銷售回款時(shí)間長(zhǎng)導(dǎo)致了整體借貸時(shí)間長(zhǎng)，進(jìn)而給自身企業(yè)帶來了利息負(fù)擔(dān)。
二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做好成本管理與控制的實(shí)施對(duì)策
（一）提高成本控制指導(dǎo)觀念與意識(shí)
目標(biāo)成本法在當(dāng)前看來的確是一個(gè)有效控制成本的重要手段。它提倡的指導(dǎo)思想與原則是盡量讓現(xiàn)實(shí)發(fā)生的成本要與成本目標(biāo)相吻合。具體實(shí)行則需要管理者能夠通過系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)、靜態(tài)階段的成本進(jìn)行全程監(jiān)控，而當(dāng)出現(xiàn)超額成本或者未付差異時(shí)能夠在其他決策、舉措的實(shí)行下找回差異所在并留足彌補(bǔ)空間。此外，目標(biāo)成本法具體原則套路執(zhí)行則需要對(duì)成本結(jié)構(gòu)能夠展開層層分解，然后能夠合理制定預(yù)算編制，把預(yù)算計(jì)劃通過預(yù)算編制體現(xiàn)到各個(gè)單位及部門的職責(zé)上，最后通過該階段的成本考核去評(píng)定執(zhí)行過程與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而判斷或評(píng)定出差異如何，分析出影響原因所在，制定改進(jìn)、彌補(bǔ)措施等。
（二）制定合理的開發(fā)成本
合理、標(biāo)準(zhǔn)的成本控制機(jī)制實(shí)際上是成本控制系統(tǒng)能夠確立，系統(tǒng)往往會(huì)將標(biāo)準(zhǔn)成本的每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析并加以設(shè)計(jì)，即把成本的前饋控制、反饋控制、以及連帶核算功能去結(jié)成一體，形成一個(gè)系統(tǒng)、合理、標(biāo)準(zhǔn)的成本控制系統(tǒng)。具體而言，大致如下：重在強(qiáng)調(diào)實(shí)際消耗成本與成本標(biāo)準(zhǔn)控制的差異如何揭示；能夠計(jì)價(jià)實(shí)際產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)成本；能夠通過標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本的對(duì)比，判斷出標(biāo)準(zhǔn)成本的差異如何，并及早找出原因，確立改進(jìn)舉措，且需要在財(cái)務(wù)的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理過程中加以體現(xiàn)。
（三）編寫可行性研究報(bào)告，確定目標(biāo)開發(fā)成本
地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施前，須在認(rèn)真分析產(chǎn)品市場(chǎng)、周邊環(huán)境、技術(shù)力量、政府各項(xiàng)收費(fèi)政策以及稅收、信貸等綜合因素的基礎(chǔ)上，借助以前積累的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，制定詳盡的《項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》。《項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》由公司開發(fā)部、工程部、造價(jià)部、財(cái)務(wù)部、銷售部等專業(yè)人員參與編寫，并確定目標(biāo)成本，且要按計(jì)劃控制開發(fā)成本。
（四）確立開發(fā)成本考核，獎(jiǎng)懲要有依有據(jù)
成本考核的目的不外乎所強(qiáng)調(diào)的就是一個(gè)宗旨，就是能夠強(qiáng)化、動(dòng)員員工的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性發(fā)揮，目的是激勵(lì)作用能夠與考核實(shí)現(xiàn)熔于一爐。因此，地產(chǎn)企業(yè)可以通過目標(biāo)成本下的實(shí)際成果與先前目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，然后可對(duì)可行性報(bào)告中“目標(biāo)成本”進(jìn)行分析，進(jìn)而可以客觀的評(píng)價(jià)出現(xiàn)階段項(xiàng)目的成本控制成效如何，最后可以通過各個(gè)部門、崗位的實(shí)際行動(dòng)落實(shí)加以改進(jìn)、控制，并以人員業(yè)績(jī)進(jìn)行正規(guī)、嚴(yán)格考核，確保獎(jiǎng)懲分明、有依有據(jù)。
結(jié)語：
綜上所述，文章對(duì)現(xiàn)今房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本控制中出現(xiàn)的問題以及相應(yīng)的解決方案進(jìn)行闡述探討，意在表明房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行開發(fā)成本管理的現(xiàn)實(shí)意義與指導(dǎo)價(jià)值很大的觀點(diǎn)。尤其是隨著企業(yè)目前外部融資面臨的困難程度提高時(shí)，這種必要的成本控制觀念就更顯得難能可貴，需要地產(chǎn)企業(yè)能夠重視開源節(jié)流、加強(qiáng)留存收益與自由資金的控制，從而才能抵御成本控制風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)、為做到提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力度，可續(xù)持發(fā)展奠定堅(jiān)持基礎(chǔ)。
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