前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇投資集團(tuán)投資管理制度范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

投資集團(tuán)投資管理制度范文第1篇

1、大型火電建設(shè)項(xiàng)目投資管理原則

（1）投資管理工作必須符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，符合清潔、高效、低碳、節(jié)能、環(huán)保的要求。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向性和強(qiáng)制性越來(lái)越強(qiáng)，特別是大氣污染防治行動(dòng)計(jì)劃等一系列環(huán)境保護(hù)措施，對(duì)能源產(chǎn)業(yè)節(jié)能降耗的要求越來(lái)越高，對(duì)電力行業(yè)排放指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越嚴(yán)格。（2）投資管理工作必須符合業(yè)主的發(fā)展方向。大型火電項(xiàng)目一般都由國(guó)企承擔(dān)。按照國(guó)資委要求，中央企業(yè)要堅(jiān)持做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)，嚴(yán)把投資方向關(guān)，嚴(yán)控在效益差的區(qū)域投資，嚴(yán)控非核心業(yè)務(wù)的投資。電源產(chǎn)業(yè)是發(fā)電集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)不斷提升主業(yè)的盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（3）投資必須符合企業(yè)投資能力。資金鏈風(fēng)險(xiǎn)可能從兩個(gè)方面造成，一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部，另一個(gè)是國(guó)家貨幣政策。一旦國(guó)家貨幣政策緊縮，銀行壓縮信貸規(guī)模，企業(yè)的資金就無(wú)法流轉(zhuǎn)，建設(shè)項(xiàng)目就要停止，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就不能保障，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展就難以為繼。

2、大型火電項(xiàng)目投資管理的主要內(nèi)容

（1）投資戰(zhàn)略和規(guī)劃。包括發(fā)展戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的編制、滾動(dòng)調(diào)整及其實(shí)施評(píng)價(jià)。（2）投資項(xiàng)目管理。包括項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究、立項(xiàng)研究、可行性研究、初步設(shè)計(jì)、組織實(shí)施、竣工驗(yàn)收、后評(píng)價(jià)以及監(jiān)督考核等投資周期的全過(guò)程管理。（3）投資計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)。包括年度投資計(jì)劃的編制和調(diào)整，季度投資計(jì)劃的編制，投資計(jì)劃執(zhí)行以及投資分析。

二、大型火電建設(shè)項(xiàng)目投資管理的幾個(gè)主要階段及目標(biāo)任務(wù)

1、項(xiàng)目投資決策階段

該階段對(duì)工程造價(jià)和項(xiàng)目建成后的經(jīng)濟(jì)效益有決定性影響。有關(guān)資料表明，投資決策階段影響工程造價(jià)的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響的可能性只有10%。前期工作中，項(xiàng)目法人要深入細(xì)致地搞好調(diào)查研究，抓住影響項(xiàng)目造價(jià)的主要外部因素；可行性研究報(bào)告要比較多個(gè)廠址建設(shè)方案，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上合理的建設(shè)方案；投資估算要全面準(zhǔn)確，為項(xiàng)目決策提供可靠依據(jù)。

2、設(shè)計(jì)階段

項(xiàng)目一經(jīng)決定，設(shè)計(jì)就成了工程建設(shè)和控制造價(jià)的關(guān)鍵。一般情況下，設(shè)計(jì)費(fèi)只占建設(shè)工程全部費(fèi)用的2%左右，但影響工程造價(jià)的可能性卻高達(dá)70%以上。初步設(shè)計(jì)決定工程建設(shè)的規(guī)模、產(chǎn)品方案、結(jié)構(gòu)形式和建筑標(biāo)準(zhǔn)及使用功能，形成設(shè)計(jì)概算，確定投資的最高限額。項(xiàng)目管理者通過(guò)方案比較、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，評(píng)估選用經(jīng)濟(jì)合理、安全可靠的設(shè)計(jì)方案。

3、招投標(biāo)階段

該階段是工程投資管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，包括勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、重要設(shè)備材料采購(gòu)等。通過(guò)招投標(biāo)，將形成若干重要文件和重要資料，如招標(biāo)文件、工程量清單、投標(biāo)書(shū)以及施工合同等，是影響投資管理控制的直接因素。施工招標(biāo)是招投標(biāo)階段的一項(xiàng)重要任務(wù)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可縮短工期、降低施工造價(jià)、提高建筑產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮施工企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)企業(yè)的積極性和責(zé)任心，更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度等綜合管理目標(biāo)。

4、施工階段

施工階段是建設(shè)項(xiàng)目資金投入的關(guān)鍵階段，是項(xiàng)目?jī)r(jià)值和使用價(jià)值實(shí)現(xiàn)的主要階段。該階段對(duì)工程投資的影響主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是工程質(zhì)量管理。若施工質(zhì)量未得到有效控制，輕則返工返修，重則無(wú)法正常投產(chǎn)或報(bào)廢，因此，要將質(zhì)量管控置于所有目標(biāo)的前列。二是工程進(jìn)度管理。項(xiàng)目工期延誤越長(zhǎng)，形成的費(fèi)用支出就越多，因此，改善項(xiàng)目進(jìn)度管理是控制工程投資的重要措施。三是工程變更管理。工程變更對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度及投資造價(jià)會(huì)產(chǎn)生直接影響。頻繁變更會(huì)打亂正常的施工程序，造成諸多的返工和浪費(fèi)，形成人工與設(shè)備材料的損失，是項(xiàng)目投資管理中需嚴(yán)加控制的負(fù)面因素，要嚴(yán)格控制工程變更。

5、竣工結(jié)算階段

竣工結(jié)算是指在單位工程或單項(xiàng)工程完工并經(jīng)驗(yàn)合格后，由建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位依據(jù)承發(fā)包合同條款的約定或通用計(jì)價(jià)規(guī)則的規(guī)定，據(jù)實(shí)計(jì)算施工中的實(shí)際工作量（含設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證）并編制形成經(jīng)濟(jì)文件，以確認(rèn)該項(xiàng)工程最終實(shí)際投資的經(jīng)濟(jì)行為和管理過(guò)程。竣工結(jié)算的原則和方式以合同約定為準(zhǔn)，項(xiàng)目法人可聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)造價(jià)咨詢(xún)公司協(xié)助完成此項(xiàng)工作?？⒐そY(jié)算階段最重要的內(nèi)容是確定工作量、調(diào)整人工和材料價(jià)差、處理合同糾紛，這三方面工作對(duì)合理確定工程投資具有十分重要的作用。

6、后評(píng)價(jià)階段

工程完工后，建設(shè)單位還有一項(xiàng)很重要的與控制工程投資有關(guān)的工作，就是項(xiàng)目后評(píng)價(jià)。通過(guò)對(duì)工程建設(shè)從立項(xiàng)到竣工的全部環(huán)節(jié)的分析，總結(jié)在工程投資控制和管理中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，找出引起各階段工程投資失控的原因，制定和修改管理措施，進(jìn)一步改進(jìn)項(xiàng)目法人的管理水平并形成制度化的良好規(guī)范，促進(jìn)項(xiàng)目投資控制工作形成閉環(huán)、螺旋上升。

三、大型火電建設(shè)項(xiàng)目投資管控模式和程序

1、大型火電項(xiàng)目投資管理模式

目前，我國(guó)大型發(fā)電集團(tuán)投資管理模式大多是三級(jí)管理，即實(shí)行集團(tuán)總部、省級(jí)實(shí)體二級(jí)公司、發(fā)電廠（項(xiàng)目公司）三級(jí)單位的管理模式。投資實(shí)行集中管控、分類(lèi)管理、分級(jí)負(fù)責(zé)。集中管控指集團(tuán)公司通過(guò)戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃以及投資項(xiàng)目審批（備案）、后評(píng)價(jià)對(duì)所有投資項(xiàng)目進(jìn)行管控和統(tǒng)籌；分類(lèi)管理指不同類(lèi)別的投資項(xiàng)目執(zhí)行不同的管理規(guī)定；分級(jí)負(fù)責(zé)是指集團(tuán)公司本部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源配置和投資決策，二級(jí)單位負(fù)責(zé)投資的組織實(shí)施和經(jīng)營(yíng)管理。集團(tuán)公司董事會(huì)、董事長(zhǎng)辦公會(huì)是集團(tuán)公司投資決策機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃和投資項(xiàng)目進(jìn)行決策。集團(tuán)公司設(shè)立的計(jì)劃與投資管理委員會(huì)（簡(jiǎn)稱(chēng)計(jì)投委會(huì)）是集團(tuán)公司常設(shè)的投資議事機(jī)構(gòu)，對(duì)投資決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。計(jì)投委會(huì)通常設(shè)在計(jì)劃部門(mén)。集團(tuán)公司所屬二級(jí)單位（分、子公司）是投資實(shí)施和管理的責(zé)任主體，主要履行職責(zé)有：依據(jù)公司治理情況，相應(yīng)建立董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等投資決策制度；編制、上報(bào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，實(shí)施經(jīng)批準(zhǔn)后的戰(zhàn)略規(guī)劃；編制、上報(bào)企業(yè)年度投資計(jì)劃建議，執(zhí)行集團(tuán)公司下達(dá)的投資計(jì)劃；及時(shí)、準(zhǔn)確完成例行或臨時(shí)性投資統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、信息的上報(bào)與公布；開(kāi)展投資項(xiàng)目全過(guò)程管理。

2、大型火電項(xiàng)目投資管理和計(jì)劃管控程序

大型發(fā)電集團(tuán)公司投資項(xiàng)目實(shí)行立項(xiàng)、審批、開(kāi)工、竣工驗(yàn)收和后評(píng)價(jià)五個(gè)環(huán)節(jié)的過(guò)程管理。投資實(shí)行分級(jí)負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源配置和投資決策，二級(jí)單位負(fù)責(zé)投資的組織實(shí)施和經(jīng)營(yíng)管理，三級(jí)單位負(fù)責(zé)組織工程開(kāi)工和建設(shè)。二級(jí)單位根據(jù)集團(tuán)公司立項(xiàng)批復(fù)，組織編制項(xiàng)目（預(yù)）可行性研究報(bào)告，以及項(xiàng)目核準(zhǔn)（備案）所需的環(huán)評(píng)、穩(wěn)評(píng)、能評(píng)、水資源、土地、接入等專(zhuān)項(xiàng)研究報(bào)告。投資決策請(qǐng)示經(jīng)投資決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，二級(jí)單位根據(jù)批復(fù)意見(jiàn)，開(kāi)展組建項(xiàng)目公司等工作。項(xiàng)目公司組織工程開(kāi)工、建設(shè)。二級(jí)單位提出年度投資計(jì)劃建議上報(bào)集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司會(huì)同有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)審核二級(jí)單位年度投資計(jì)劃，根據(jù)集團(tuán)公司年度投資能力和實(shí)際需要經(jīng)綜合平衡后研究提出集團(tuán)公司年度投資計(jì)劃建議，年度投資計(jì)劃建議經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后由計(jì)劃部門(mén)下達(dá)集團(tuán)公司年度投資計(jì)劃和季度投資計(jì)劃。根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度情況和資金使用情況，結(jié)合國(guó)家宏觀調(diào)控政策和集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)情況，年度內(nèi)對(duì)投資計(jì)劃進(jìn)行局部調(diào)整。每年底，二級(jí)單位組織三級(jí)單位開(kāi)展項(xiàng)目上年度計(jì)劃執(zhí)行情況和投資完成情況分析，審核后向集團(tuán)公司報(bào)送分析報(bào)告和投資項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)年報(bào)。

四、完善大型火電建設(shè)項(xiàng)目投資管理的措施及實(shí)例分析

1、嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃類(lèi)管理制度是根本

結(jié)合項(xiàng)目公司實(shí)際情況，健立健全各類(lèi)管理制度，形成以制度建設(shè)為核心，用制度規(guī)范權(quán)力運(yùn)作，按制度辦事、靠制度管人的良好機(jī)制。目前漢川公司已形成了“管理手冊(cè)—程序文件—基建管理制度”三標(biāo)一體化管理體系，其中，計(jì)劃類(lèi)管理制度共九項(xiàng)，分別是：招標(biāo)管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工結(jié)算管理制度、工程技經(jīng)管理制度、零星工程管理制度、綜合計(jì)劃管理制度、統(tǒng)計(jì)管理制度、工程造價(jià)分析及控制管理制度。漢川公司嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)管理制度，嚴(yán)格推行工程量清單招標(biāo)，是中國(guó)國(guó)電集團(tuán)公司首家推行單位，標(biāo)書(shū)編制得到國(guó)電集團(tuán)肯定并在內(nèi)部推廣；嚴(yán)格執(zhí)行合同管理制度，每份合同均嚴(yán)格履行談判、審核會(huì)簽程序，并按照合同管理制度執(zhí)行價(jià)款支付、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證和另行委托手續(xù)。同時(shí)，依據(jù)《火力發(fā)電工程建設(shè)預(yù)算編制與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)》做好項(xiàng)目劃分、費(fèi)用歸口管理。依據(jù)《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》的原則，審核建安工程施工產(chǎn)值。做好合同臺(tái)賬、價(jià)款支付臺(tái)賬、建安工程產(chǎn)值報(bào)表等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作。

2、充分發(fā)揮基建工程管理軟件、辦公自動(dòng)化、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的作用

在項(xiàng)目公司、各施工單位和設(shè)計(jì)院全面推行基建MIS和P3工程項(xiàng)目管理。根據(jù)里程碑計(jì)劃，編制完成了二級(jí)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃；三、四級(jí)進(jìn)度計(jì)劃（標(biāo)段控制計(jì)劃和施工作業(yè)計(jì)劃）；分標(biāo)段把整個(gè)項(xiàng)目施工作業(yè)進(jìn)行層層分解；加載各類(lèi)資源；建立反映項(xiàng)目實(shí)際安排的邏輯網(wǎng)絡(luò)；標(biāo)明關(guān)鍵路徑；并以施工進(jìn)度計(jì)劃為主線，關(guān)聯(lián)滿足施工進(jìn)度要求的所有條件（施工圖交付、設(shè)備到貨、和其它標(biāo)段接口等）。實(shí)現(xiàn)了對(duì)工程安全、質(zhì)量、造價(jià)、工期“四控制”的動(dòng)態(tài)管理?；∕IS和辦公自動(dòng)化相結(jié)合，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)，精簡(jiǎn)工作流程。強(qiáng)化執(zhí)行，明確責(zé)任，加快公文和各類(lèi)審批單等文件的流轉(zhuǎn)速度，促進(jìn)基建工作高效推進(jìn)。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃口與財(cái)務(wù)口之間項(xiàng)目劃分和費(fèi)用歸口的統(tǒng)一。

3、加強(qiáng)與各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)分工協(xié)作

建設(shè)項(xiàng)目投資計(jì)劃的編制，文字材料和數(shù)據(jù)的收集、錄入、統(tǒng)計(jì)、核對(duì)，涉及到的部門(mén)較多，專(zhuān)業(yè)較多。前期項(xiàng)目進(jìn)展情況需聯(lián)系綜合部；里程碑計(jì)劃、各級(jí)進(jìn)度計(jì)劃、工程形象進(jìn)度需聯(lián)系工程部和關(guān)注工程現(xiàn)場(chǎng)；主輔設(shè)備到貨、甲供乙供材料、備品備件入庫(kù)等情況需聯(lián)系物資部門(mén)；資金支付需要走財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，資金到位、建貸利息和部分其它類(lèi)費(fèi)用需聯(lián)系財(cái)務(wù)部；工程產(chǎn)值的確定需要工程部、監(jiān)理、造價(jià)咨詢(xún)幾個(gè)專(zhuān)業(yè)審核，結(jié)算時(shí)還要通過(guò)工程審計(jì)單位審定。團(tuán)結(jié)協(xié)作和密切配合就顯得尤為重要。依據(jù)工程管理制度，與領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)以及相關(guān)人員團(tuán)結(jié)共事，才能減少工作中的“內(nèi)耗”，實(shí)現(xiàn)管理體系整體功能的優(yōu)化。

4、持續(xù)開(kāi)展設(shè)計(jì)優(yōu)化

建設(shè)期內(nèi)，加強(qiáng)同設(shè)計(jì)院的溝通，在確保設(shè)計(jì)圖紙按計(jì)劃交付的前提下，督促設(shè)計(jì)院做好設(shè)計(jì)優(yōu)化工作，加大施工圖紙會(huì)審力度，力爭(zhēng)將設(shè)計(jì)問(wèn)題解決在圖紙交付承包商之前，嚴(yán)格控制并盡量減少設(shè)計(jì)變更的發(fā)生。經(jīng)過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)，漢川某廠5#機(jī)組概算投資比初步設(shè)計(jì)節(jié)約5.27億元，降低年運(yùn)行費(fèi)用約3460萬(wàn)元。

5、推行造價(jià)控制管理模式

采用工程量清單招標(biāo)確定單價(jià)、施工圖控制工程數(shù)量的造價(jià)管理模式。施工過(guò)程中與造價(jià)咨詢(xún)公司同步核對(duì)工程量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工過(guò)程中工程量的變化。施工過(guò)程中清單漏項(xiàng)和工程量調(diào)整部分在合同中都有相關(guān)條款嚴(yán)格界定，必須按制度執(zhí)行。雖然開(kāi)工以來(lái)，物價(jià)及人工工資發(fā)生了較大漲幅，但由于各項(xiàng)工作做得較細(xì)，各主標(biāo)段的預(yù)計(jì)結(jié)算造價(jià)均可控制在造價(jià)目標(biāo)及合同價(jià)內(nèi)；沒(méi)有發(fā)生重大工程造價(jià)的變更或設(shè)計(jì)修改。漢川某廠2×1000MW工程批準(zhǔn)概算靜態(tài)投資705127萬(wàn)元，動(dòng)態(tài)總投資735715萬(wàn)元，上級(jí)部門(mén)下達(dá)的造價(jià)控制目標(biāo)動(dòng)態(tài)投資為669888萬(wàn)元。目前估算各標(biāo)段結(jié)算情況，工程造價(jià)約為659203萬(wàn)元，比批準(zhǔn)概算減少76512萬(wàn)元，降低10.39%；比造價(jià)目標(biāo)減少10685萬(wàn)元，降低1.59%。第一臺(tái)機(jī)組工程批準(zhǔn)概算動(dòng)態(tài)總投資427912萬(wàn)元，目前估算各標(biāo)段結(jié)算情況，工程造價(jià)約為392341萬(wàn)元，比批準(zhǔn)概算減少35571萬(wàn)元，比造價(jià)目標(biāo)減少10685萬(wàn)元。

6、科學(xué)編制投資計(jì)劃

投資計(jì)劃的編制按照概算表二深度（有合同的則按合同價(jià)）從緊從嚴(yán)編制，有保有壓、突出重點(diǎn)標(biāo)段。原則上保證重點(diǎn)標(biāo)段施工進(jìn)度的資金要求。同時(shí)在合同條款中約定合理的起扣點(diǎn)及扣回比例，及時(shí)全額扣回預(yù)付款，減少資金占用。

7、努力降低財(cái)務(wù)費(fèi)用

通過(guò)合理調(diào)配資金、減少資金的滯帳時(shí)間；通過(guò)與多個(gè)銀行談判、多方競(jìng)爭(zhēng)，使用長(zhǎng)短貸結(jié)合及減少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地實(shí)施承兌匯票，進(jìn)一步消減建貸利息支出。

五、結(jié)語(yǔ)

投資集團(tuán)投資管理制度范文第2篇

    楊文斌說(shuō)，根據(jù)保監(jiān)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，截至2004年2月，保險(xiǎn)資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)9529.27億元（目前已經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)億元），保險(xiǎn)資金運(yùn)用規(guī)模已達(dá)8787.49億元，其中國(guó)債資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)1449.61億元，基金投資規(guī)模已達(dá)534.58億元。與去年同期相比，保險(xiǎn)資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)了38.98％，保險(xiǎn)資金運(yùn)用規(guī)模增長(zhǎng)了52.65％。在這種情況下，中國(guó)保監(jiān)會(huì)也在積極探索拓寬保險(xiǎn)資金運(yùn)用的路子，同時(shí)，也在不斷加強(qiáng)對(duì)保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管力度。

    楊文斌認(rèn)為，一直以來(lái)，防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)都是各國(guó)金融監(jiān)管機(jī)關(guān)近幾年來(lái)的工作重點(diǎn)，實(shí)施嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制制度，有利于提高保險(xiǎn)行業(yè)的穩(wěn)健性，促進(jìn)金融市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)，保護(hù)被保險(xiǎn)人利益，進(jìn)一步為保險(xiǎn)業(yè)的做大做強(qiáng)奠定基礎(chǔ)。制定并《指引》，有利于進(jìn)一步提高國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)資金運(yùn)用的專(zhuān)業(yè)化管理水平，保證保險(xiǎn)資金運(yùn)用能夠按照安全和健全的方式運(yùn)作，強(qiáng)化保險(xiǎn)資金運(yùn)用的穩(wěn)健性；有利于加強(qiáng)從業(yè)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，促進(jìn)保險(xiǎn)公司建立強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制；同時(shí)為進(jìn)一步拓寬保險(xiǎn)資金投資渠道做好充分準(zhǔn)備。

    作為平安保險(xiǎn)集團(tuán)的首席投資執(zhí)行官，楊文斌指出，長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)平安一直高度重視保險(xiǎn)資金運(yùn)用的專(zhuān)業(yè)化管理，始終堅(jiān)持“規(guī)范經(jīng)營(yíng)、嚴(yán)格管理、穩(wěn)健發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)方針，實(shí)施保險(xiǎn)資金運(yùn)作“安全性、流動(dòng)性、效益性”的經(jīng)營(yíng)原則，貫徹“對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)、對(duì)股東負(fù)責(zé)、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)”的經(jīng)營(yíng)理念，不斷完善保險(xiǎn)資金運(yùn)用管理模式，積極引進(jìn)全球先進(jìn)的投資管理手段和國(guó)際一流的保險(xiǎn)投資人才，構(gòu)建全方位的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模和效益的同步增長(zhǎng)，確保了保險(xiǎn)資金長(zhǎng)期穩(wěn)定的保值、增值，連續(xù)幾年取得了較為理想的投資業(yè)績(jī)，在同業(yè)中始終名列前茅。

    楊文斌介紹說(shuō)，中國(guó)平安自1999年正式成立資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)中心將保險(xiǎn)資金進(jìn)行集中管理和專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作以來(lái)，一直致力于建立一套既具有國(guó)際領(lǐng)先水平又能滿足平安未來(lái)發(fā)展的、成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。目前，中國(guó)平安的風(fēng)險(xiǎn)管理體系主要包括三個(gè)部分：投資決策機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)和內(nèi)部管理制度。中國(guó)平安的投資管理共分三個(gè)層次，第一個(gè)層次為集團(tuán)董事會(huì)，第二個(gè)層次為集團(tuán)投資管理委員會(huì)、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，第三個(gè)層次為集團(tuán)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)中心，同時(shí)在資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)中心內(nèi)設(shè)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)和崗位從事風(fēng)險(xiǎn)管理工作。這種投資管理組織模式的設(shè)立一方面有利于簡(jiǎn)化投資管理流程，保證投資策略執(zhí)行的一貫性、完整性、及時(shí)性和信息傳輸?shù)某浞中?、即時(shí)性；另一方面則有利于消除系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，使內(nèi)部監(jiān)督和反饋機(jī)制可以有效運(yùn)行。

    楊文斌強(qiáng)調(diào)，平安將根據(jù)此次出臺(tái)的《指引》精神，進(jìn)一步提升風(fēng)險(xiǎn)管控水平。平安將針對(duì)保險(xiǎn)資金實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中可能面臨的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地識(shí)別、計(jì)量、分析和評(píng)估，著手建立一套科學(xué)合理、行之有效的“事前防范、事中控制、事后分析”的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量和分析系統(tǒng)，主要包括：法律法規(guī)資料查詢(xún)系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)日常監(jiān)控系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)限額管理系統(tǒng)、信用風(fēng)險(xiǎn)管理和評(píng)估系統(tǒng)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)、資產(chǎn)負(fù)債匹配風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)、償付能力監(jiān)控系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)量系統(tǒng)。不斷提高投資管理的效率和效益，在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，努力實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)收益的最大化。

投資集團(tuán)投資管理制度范文第3篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；創(chuàng)新

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步和完善，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)公司的發(fā)展較大程度上取決于集團(tuán)的管理，而整個(gè)集團(tuán)公司管理的中心環(huán)節(jié)則在于財(cái)務(wù)管理。就目前企業(yè)存在狀況而言，因各種因素的影響，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)公司財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)較多問(wèn)題，如財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)一元化，資金管理體制不完善，成本管理體制缺乏有效約束機(jī)制，利益分配機(jī)制不規(guī)范，財(cái)務(wù)控制機(jī)制不成熟等。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)一直處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快、進(jìn)步最大、變化最深刻的歷史時(shí)期，為適應(yīng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的前進(jìn)步伐，在國(guó)際財(cái)務(wù)管理理論取得巨大進(jìn)展的今天，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新成為生存與發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

一、財(cái)務(wù)管理理念及目標(biāo)的革新

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理念的革新

企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念是財(cái)務(wù)管理的決定因素，則更新企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理整體創(chuàng)新的首要之舉。財(cái)會(huì)工作者是企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的主體，保持財(cái)務(wù)管理理念與時(shí)俱進(jìn)，財(cái)務(wù)人員須做到：認(rèn)識(shí)知識(shí)資本，了解其來(lái)源、特征、構(gòu)成要素及表現(xiàn)形式；認(rèn)可知識(shí)資本是企業(yè)總資本的一部分，承認(rèn)知識(shí)資本和企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值、企業(yè)發(fā)展的密切關(guān)系，承認(rèn)知識(shí)資本是應(yīng)該分享的企業(yè)財(cái)務(wù)；重視知識(shí)資本，為知識(shí)的創(chuàng)造和商品化創(chuàng)造有利條件，并充分利用知識(shí)資本為企業(yè)提供持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的調(diào)整

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理理論的邏輯起點(diǎn)，它對(duì)財(cái)務(wù)管理環(huán)境的變化隨時(shí)做出最直接的反映。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也向高層次演化，原有追求企業(yè)自身利益和財(cái)務(wù)最大化的目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)最大化的綜合管理目標(biāo)。放眼我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)已顯示出諸多不適應(yīng)之處，為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)與社會(huì)目標(biāo)的統(tǒng)一，我國(guó)企業(yè)也應(yīng)順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，立足知識(shí)最大化目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)有形物質(zhì)資本與無(wú)

形知識(shí)資本在最短時(shí)間內(nèi)最優(yōu)組合運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。

二、財(cái)務(wù)管理對(duì)象及方法的更新

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)象的更新

上世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，尤其是知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)從以規(guī)模取勝升級(jí)為以速度取勝，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理對(duì)象也從單一要素到多要素、從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)外部發(fā)生了極大改變。財(cái)務(wù)管理理論剛出現(xiàn)時(shí)，用來(lái)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備和原料的貨幣便是財(cái)務(wù)管理的對(duì)象，；工業(yè)革命后，財(cái)務(wù)管理對(duì)象從資金擴(kuò)展到股票、債權(quán)等虛擬資金；二戰(zhàn)后，投資管理成為財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，如投資回收期、投資報(bào)酬率、貨幣的時(shí)間價(jià)值等；今天，財(cái)務(wù)信息、風(fēng)險(xiǎn)資本則是財(cái)務(wù)管理對(duì)象中最重要、最具影響力的因素，并且投資、籌資開(kāi)始國(guó)際化，財(cái)務(wù)管理對(duì)象也擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部和外部的網(wǎng)絡(luò)資源。在此種國(guó)際形勢(shì)下，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理對(duì)象也應(yīng)依循企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變而做出變化，從有形資本到無(wú)形資本，從單一的資本金到虛實(shí)結(jié)合的多維度資本以及不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)資本，使管理對(duì)象的內(nèi)涵不斷擴(kuò)大、日益豐富，甚至伴隨戰(zhàn)略管理的發(fā)展，將財(cái)務(wù)管理對(duì)象擴(kuò)展到智慧資本等更新的內(nèi)容。

2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方法的改進(jìn)

在進(jìn)行籌資管理、投資管理、利潤(rùn)分配時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理者所采取的方法即通常提及的財(cái)務(wù)管理方法。在國(guó)際財(cái)務(wù)管理理論演進(jìn)過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理方法從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理、從定性到定量再到定性與定量相結(jié)合、從關(guān)注物到關(guān)注人，呈現(xiàn)出全方位的發(fā)展與完善態(tài)勢(shì)。簡(jiǎn)言之，財(cái)務(wù)管理方法也隨經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，從簡(jiǎn)單的籌資、投資、分配轉(zhuǎn)變?yōu)槔酶鞣N金融衍生工具進(jìn)行籌資和投資，這為企業(yè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)辟了更廣闊的空間。我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)跟隨財(cái)務(wù)管理理論的步伐，朝著國(guó)際化方向發(fā)展，在實(shí)踐中開(kāi)拓出更多與社會(huì)發(fā)展、企業(yè)自身更相匹配的財(cái)務(wù)管理方法。

三、財(cái)務(wù)管理體制的改革

企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制指的是，存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等各項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合，其主要涉及母子公司間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，如對(duì)外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營(yíng)運(yùn)資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。

1.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的現(xiàn)存問(wèn)題

目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理仍停留在如何理順賬本、出具三張對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表的原始階段，管理層所需的管理會(huì)計(jì)信息往往經(jīng)過(guò)幾道程序才能獲得。很多集團(tuán)公司只要求子公司提供每月的財(cái)務(wù)報(bào)表，并在某個(gè)時(shí)間做出內(nèi)部審計(jì)，這顯然不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，還導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)信息單一、滯后、缺乏決策力度。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)除集團(tuán)母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司極少受到外部監(jiān)督，這使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)內(nèi)部控制制度依賴(lài)性強(qiáng)，但實(shí)際現(xiàn)狀是，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)仍有相當(dāng)大的差距。

2.我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的改革

財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集團(tuán)與分權(quán)的有效選擇，其常見(jiàn)模式主要有集團(tuán)模式、分權(quán)模式、集團(tuán)與分權(quán)相結(jié)合的模式等三種類(lèi)型。具體到我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，在體制改革問(wèn)題上應(yīng)注重以下內(nèi)容：

（1）建立集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

積極使用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，從總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)合并等五方面全面建立起集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。集團(tuán)與子公司共同使用相同的賬套，或者每個(gè)公司有不同的賬套，但在每個(gè)賬套間建立映射關(guān)系，自動(dòng)形成合并報(bào)表，并建立預(yù)算和保留會(huì)計(jì)信息，為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)要包括客戶(hù)和供應(yīng)商的管理，追蹤客戶(hù)還款和企業(yè)收款情況，信用控制和賬齡管理等；存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)用來(lái)加快實(shí)物資金的周轉(zhuǎn)和資金利用率的提高；財(cái)務(wù)合并則須建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則，發(fā)生內(nèi)部交易時(shí)由集中式的事務(wù)審批來(lái)控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)體間的實(shí)務(wù)記賬規(guī)則，最后建立起集團(tuán)合并關(guān)系。

（2）加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)

首先，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)事會(huì)監(jiān)督，如

檢查子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)規(guī)章制度的落實(shí)情況，檢查子公司財(cái)務(wù)并查閱子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料、驗(yàn)證其財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性與合法性，檢查子公司落實(shí)發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)效益、投資回報(bào)、國(guó)有資產(chǎn)保值增值等情況。

其次，健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序，比如在對(duì)外投資方面，制定《集團(tuán)公司對(duì)外投資管理制度》；在資產(chǎn)處置方面，制定《集團(tuán)公司流動(dòng)資金管理制度》、《集團(tuán)公司固定資金管理制度》、《集團(tuán)公司無(wú)形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度；在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策方面，制定《集團(tuán)公司資金使用管理制度》等。

四、財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是我國(guó)逐步確立和完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、優(yōu)化資源配置、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的新形勢(shì)下出現(xiàn)的新型企業(yè)組織形式。我國(guó)建立現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式須做到，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理由原有封閉型管理向開(kāi)放型管理轉(zhuǎn)變、由原有行政方式的管理向以資產(chǎn)為紐帶的科學(xué)管理轉(zhuǎn)變、由原有靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)管理轉(zhuǎn)變、由注重會(huì)計(jì)管理向注重財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變。

1.構(gòu)建新的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，設(shè)置“集權(quán)為主，有效分權(quán)控制”的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，實(shí)施財(cái)務(wù)相對(duì)集權(quán)的管理，如在集團(tuán)總部董事會(huì)下面分設(shè)財(cái)務(wù)管理公司或財(cái)務(wù)管理委員會(huì)，其主要負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)或副總經(jīng)理?yè)?dān)任，并吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表?yè)?dān)任委員；建立財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算分管體制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算功能分開(kāi)管理，且財(cái)務(wù)部分主要負(fù)責(zé)以資金為核心的資金管理，如資金籌集、結(jié)算、財(cái)務(wù)分析與計(jì)劃、資金風(fēng)險(xiǎn)防范、營(yíng)運(yùn)資金管理、盈余分配等。

2.構(gòu)建新的責(zé)任會(huì)計(jì)管理體系

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)具備集團(tuán)化、跨地區(qū)、分支機(jī)構(gòu)多等特點(diǎn)，在激烈、殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立起相應(yīng)的責(zé)任會(huì)計(jì)管理體系，推動(dòng)公司管理向縱深化、科學(xué)化發(fā)展。從概念上講，責(zé)任會(huì)計(jì)即企業(yè)集團(tuán)利用價(jià)值形式，采取在成員子公司建立各級(jí)責(zé)任中心，施以責(zé)任轉(zhuǎn)賬、編制責(zé)任報(bào)告和責(zé)任報(bào)表等責(zé)任管理，對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的耗費(fèi)、占用及成果進(jìn)行核算和監(jiān)督，這使集團(tuán)各子公司做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管理目標(biāo)的優(yōu)化。

3.構(gòu)建新的財(cái)務(wù)管理控制制度

財(cái)務(wù)管理控制制度應(yīng)包括規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)“內(nèi)部銀行結(jié)算”制度、全面預(yù)算控制制度、財(cái)務(wù)考核和財(cái)務(wù)激勵(lì)制度等。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要求，應(yīng)完善財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)、明確崗位職責(zé)、重組整合業(yè)務(wù)流程，建立起完善、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度；加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，須重點(diǎn)建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，建立并完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)“內(nèi)部銀行結(jié)算”制度，充分發(fā)揮“內(nèi)部銀行結(jié)算”的服務(wù)和監(jiān)控功能；強(qiáng)化成本控制管理，實(shí)施全面預(yù)算控制制度，是保證計(jì)劃執(zhí)行、成本有效控制、效益合理保障的途徑；企業(yè)集團(tuán)定期對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)考核，發(fā)揮考核激勵(lì)的積極作用，有助于調(diào)動(dòng)人力資源創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的積極性，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［1］ 羅文浩. 我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新探索. 學(xué)術(shù)論壇，2007（1）

［2］ 雷聲. 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式問(wèn)題研究. 改革與戰(zhàn)略，2006（7）

［3］ 趙筠. 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題研究. 商場(chǎng)現(xiàn)代化，2008（1）

投資集團(tuán)投資管理制度范文第4篇

實(shí)現(xiàn)整體利益最大化是集團(tuán)企業(yè)對(duì)固定資產(chǎn)管理的目標(biāo)，資產(chǎn)管理的根本目的就是要提高資產(chǎn)的使用效率和效益，實(shí)現(xiàn)資源配置與利用的最大化。通過(guò)上述現(xiàn)狀的分析，集團(tuán)應(yīng)在以下方面加強(qiáng)固定資產(chǎn)的管控。

（一）實(shí)行集中管理，強(qiáng)化整體觀念

集團(tuán)應(yīng)對(duì)固定資產(chǎn)的新增、報(bào)廢、處置、調(diào)撥（下屬企業(yè)間）實(shí)行集中管理。下屬企業(yè)按集團(tuán)確定的投資導(dǎo)向和原則，結(jié)合自身發(fā)展需要安排投資項(xiàng)目，經(jīng)審批后實(shí)施。集團(tuán)根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)情況，集中調(diào)配各下屬企業(yè)的資產(chǎn)，實(shí)行集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)動(dòng)態(tài)共享使用，解決資產(chǎn)短缺和閑置并存的問(wèn)題。通過(guò)實(shí)行集中管理，打破單一企業(yè)思維，強(qiáng)化整體觀念，提升固定資產(chǎn)優(yōu)化配置及使用效能。

（二）完善固定資產(chǎn)預(yù)算管理，建立投資項(xiàng)目后評(píng)估機(jī)制

建立完善的固定資產(chǎn)投資預(yù)算管理制度，在對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上制定各下屬企業(yè)的固定資產(chǎn)預(yù)算額度，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況的變化，及時(shí)對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。建立固定資產(chǎn)投資論證制度，強(qiáng)化項(xiàng)目效益評(píng)估及可行性分析，并推行“誰(shuí)使用、誰(shuí)承擔(dān)”的原則。建立固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評(píng)估機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施情況、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益進(jìn)行考評(píng)。通過(guò)上述措施引導(dǎo)下屬企業(yè)合理安排固定資產(chǎn)投資資金，避免重復(fù)投資等企業(yè)資源浪費(fèi)。

（三）建立各項(xiàng)資產(chǎn)配置及使用效率指標(biāo)，實(shí)行標(biāo)桿管理

通過(guò)設(shè)立生產(chǎn)及辦公場(chǎng)地、車(chē)輛、設(shè)備等各類(lèi)固定資產(chǎn)的配置標(biāo)準(zhǔn)，從固定資產(chǎn)購(gòu)置建設(shè)的源頭杜絕奢靡浪費(fèi)的現(xiàn)象。建立房屋、車(chē)輛等重要設(shè)備的使用效率和經(jīng)營(yíng)效益對(duì)標(biāo)機(jī)制，通過(guò)設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)并進(jìn)行對(duì)標(biāo)監(jiān)控，定期通報(bào)考評(píng)。通過(guò)人均辦公面積、車(chē)輛百公里油耗及維修費(fèi)、出租收入增長(zhǎng)率等指標(biāo)強(qiáng)化資產(chǎn)全成本意識(shí)（包括購(gòu)置或建設(shè)成本、使用成本、維護(hù)成本、處置成本以及資金占用的機(jī)會(huì)成本），引導(dǎo)下屬企業(yè)關(guān)注固定資產(chǎn)的使用效能，優(yōu)化資源的管理和配置，加強(qiáng)固定資產(chǎn)的日常管理。

（四）完善日常管理制度，建立固定資產(chǎn)全生命周期管

理機(jī)制固定資產(chǎn)的日常管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，涵括固定資產(chǎn)的整個(gè)生命周期。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓潭ㄙY產(chǎn)管理制度，包括采購(gòu)管理制度、盤(pán)活及日常管理規(guī)范等。各下屬單位應(yīng)在集團(tuán)的指導(dǎo)下根據(jù)企業(yè)的具體情況制定細(xì)化的、可操作性較強(qiáng)的制度。其中包括：1.人員的配備要落實(shí)。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)配備素質(zhì)優(yōu)良的專(zhuān)職固定資產(chǎn)管理人員，同時(shí)各使用單位應(yīng)配備兼職固定資產(chǎn)管理人員，明確各部門(mén)及崗位的職責(zé)和權(quán)限，確保各項(xiàng)管理工作得以落實(shí)。2.建立固定資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)制度。企業(yè)應(yīng)定期或不定期組織對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)抽查，每年年終進(jìn)行一次全盤(pán)。對(duì)盤(pán)虧資產(chǎn)進(jìn)行原因清查，落實(shí)相關(guān)責(zé)任人并進(jìn)行考核。3.加強(qiáng)對(duì)調(diào)撥、維修、借用的管理，及時(shí)辦理調(diào)撥手續(xù)，更新系統(tǒng)信息。4.制定固定資產(chǎn)報(bào)廢審批權(quán)限和流程，特別是加強(qiáng)報(bào)廢設(shè)備的回收管理，實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)的閉環(huán)管理。

（五）鼓勵(lì)閑置固定資產(chǎn)的對(duì)外盤(pán)活

閑置固定資產(chǎn)是指企業(yè)存放超過(guò)一年未使用的固定資產(chǎn)，對(duì)企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，閑置固定資產(chǎn)的使用效率很低，但是企業(yè)卻需要承擔(dān)相關(guān)的成本費(fèi)用，占用企業(yè)寶貴的資金資源。所以對(duì)于不能通過(guò)企業(yè)內(nèi)部調(diào)撥進(jìn)行盤(pán)活的閑置固定資產(chǎn)，集團(tuán)應(yīng)制定相應(yīng)機(jī)制鼓勵(lì)閑置固定資產(chǎn)的對(duì)外盤(pán)活，特別是閑置的大型設(shè)備或房屋資產(chǎn)。鼓勵(lì)通過(guò)多種方式進(jìn)行盤(pán)活，并建立相關(guān)配套管理辦法。通過(guò)出售、置換、合作、出租等方式盤(pán)活閑置資產(chǎn)，不僅能減少企業(yè)資產(chǎn)閑置帶來(lái)的損失，還能提高閑置資產(chǎn)的使用效能，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)和現(xiàn)金流。

（六）搭建固定資產(chǎn)管理信息平臺(tái)

為了實(shí)現(xiàn)高效的固定資產(chǎn)集中管理，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化發(fā)展，借助信息化手段，提高固定資產(chǎn)管理的效率和水平。固定資產(chǎn)管理信息平臺(tái)的功能需求應(yīng)征求資產(chǎn)管理人員及專(zhuān)業(yè)人士的意見(jiàn)，力求結(jié)合企業(yè)實(shí)際建設(shè)科學(xué)健全合理的管理平臺(tái)。通過(guò)搭建固定資產(chǎn)管理信息平臺(tái)，幫助下屬企業(yè)提高固定資產(chǎn)日常管理的效率，同時(shí)利用系統(tǒng)強(qiáng)大的分析能力對(duì)屬下企業(yè)的固定資產(chǎn)進(jìn)行全面摸查和動(dòng)態(tài)監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)提高整體資產(chǎn)使用效率和效益，實(shí)現(xiàn)資源配置與利用最大化的根本目標(biāo)。

二、結(jié)束語(yǔ)

投資集團(tuán)投資管理制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：天然氣產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)業(yè)投資基金；基金管理公司

中圖分類(lèi)號(hào)：F830.59 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）27-0026-02

“十三五”期間，集團(tuán)公司計(jì)劃投資300億元，投資范圍囊括了城市燃?xì)狻⒖碧介_(kāi)發(fā)、燃?xì)饩C合利用等六大產(chǎn)業(yè)板塊。為了保證集團(tuán)公司“十三五”期間的產(chǎn)業(yè)投資規(guī)劃順利實(shí)施，使集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理，集團(tuán)公司擬設(shè)立雙基金產(chǎn)業(yè)投資基金方案以加快集團(tuán)公司的發(fā)展，使集團(tuán)公司逐步成為核心優(yōu)勢(shì)突出、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)完整的國(guó)有大型燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)集團(tuán)，為我國(guó)天然氣資源的安全供應(yīng)提供保障。

一、燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)集團(tuán)設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金的作用

（一）開(kāi)辟產(chǎn)業(yè)資本來(lái)源，增強(qiáng)資金實(shí)力，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率

天然氣行業(yè)乃資本密集型行業(yè)，資金實(shí)力，尤其是股權(quán)資金實(shí)力，在爭(zhēng)奪能源市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)中至關(guān)重要。成立專(zhuān)業(yè)運(yùn)作的產(chǎn)業(yè)投資基金，不僅能增強(qiáng)集團(tuán)公司今后新建及收購(gòu)項(xiàng)目的資金實(shí)力，而且在資金籌措效率更具優(yōu)勢(shì)。資金實(shí)力的增強(qiáng)，將輔助集團(tuán)公司占據(jù)更大的能源市場(chǎng)份額。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)投資項(xiàng)目的控制、管理，滿足集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要

集團(tuán)公司作為??產(chǎn)業(yè)投資基金管理人的實(shí)際控制人，負(fù)責(zé)向產(chǎn)業(yè)投資基金管理人派出管理人員并負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)投資基金的運(yùn)營(yíng)管理。外部合作伙伴通過(guò)產(chǎn)業(yè)投資基金對(duì)集團(tuán)擬合作投資項(xiàng)目進(jìn)行投資后，集團(tuán)可以通過(guò)控制產(chǎn)業(yè)投資基金以實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬投資項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，使各項(xiàng)目公司的經(jīng)營(yíng)決策由集團(tuán)統(tǒng)一，這對(duì)于集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有重要的戰(zhàn)略意義。

（三）優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)負(fù)債率

過(guò)于依賴(lài)債權(quán)融資可能會(huì)限制燃?xì)饧瘓F(tuán)后續(xù)戰(zhàn)略布局的實(shí)施，因此集團(tuán)需要采用創(chuàng)新的資本市場(chǎng)融資工具降低資產(chǎn)負(fù)債率，優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，輔助集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施。

（四）開(kāi)辟新的盈利點(diǎn)，提升盈利能力及資本回報(bào)水平

集團(tuán)公司作為產(chǎn)業(yè)投資基金管理人及產(chǎn)業(yè)投資基金劣后級(jí)投資人，不僅可以取得固定管理費(fèi)，同時(shí)還可以分享產(chǎn)業(yè)投資基金的高收益，從而能增強(qiáng)集團(tuán)的盈利能力和資本回報(bào)率。

（五）成立產(chǎn)業(yè)投資基金管理公司有利于加強(qiáng)管理

集團(tuán)公司組建專(zhuān)門(mén)的投融資管理團(tuán)隊(duì)，安排設(shè)立合伙制產(chǎn)業(yè)投資基金并向管理公司派遣高管及主要的公司管理、運(yùn)營(yíng)人員，負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)投資基金的投資決策、管理、退出等業(yè)務(wù)。通過(guò)本次產(chǎn)業(yè)投資基金的設(shè)立及運(yùn)作，集團(tuán)可以打造一支專(zhuān)業(yè)的投融資管理團(tuán)隊(duì)及產(chǎn)業(yè)投資基金管理團(tuán)隊(duì)，為公司后續(xù)產(chǎn)業(yè)投資基金的募集奠定良好的基礎(chǔ)。

二、燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)集團(tuán)設(shè)立投資基金的總體方案

（一）設(shè)立??產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司

產(chǎn)業(yè)投資基金擬由集團(tuán)公司組建產(chǎn)業(yè)投資基金管理公司，可命名“??產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司”負(fù)責(zé)基金的運(yùn)作及管理。

燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)投資管理有限公司組建方案，燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)投資管理公司的設(shè)立方案主要有以下三種：

方案一，集團(tuán)公司及旗下的子公司注冊(cè)成立“燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)投資管理有限公司”，注冊(cè)資本為1 000萬(wàn)元，其中集團(tuán)公司出資400萬(wàn)元，持有40%的股權(quán)；三家子公司各出資200萬(wàn)元，分別持有20%股權(quán)。

方案二，集團(tuán)公司及其子公司與外部合作方注冊(cè)成立“燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)投資管理有限公司”，注冊(cè)資本為1 000萬(wàn)元，其中集團(tuán)公司及其子公司出資不低于?510萬(wàn)元，持有不低于51%的股權(quán)；外部合作方（最好是財(cái)務(wù)顧問(wèn)和基金公司）出資不超過(guò)490萬(wàn)元，持有不超過(guò)49%股權(quán)。其中，外部合作方應(yīng)具備以下條件之一：（1）具有燃?xì)鈨?chǔ)運(yùn)、城市燃?xì)?、勘探開(kāi)發(fā)、燃?xì)饩C合利用、道路氣化、涉氣裝備制造、工程建設(shè)與技術(shù)服務(wù)在內(nèi)的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目資源，用于基金的項(xiàng)目投資；具有豐富的天然氣產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理經(jīng)驗(yàn)，提高基金在專(zhuān)業(yè)方面的管理能力；（2）具有較強(qiáng)的尋找投資項(xiàng)目、分析項(xiàng)目投資的可行性以及募集和基金管理能力；（3）具有較強(qiáng)的資金實(shí)力和募集資金的渠道。

方案三，集團(tuán)公司及其子公司首先注冊(cè)成立“燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)投資管理有限公司”，注冊(cè)資本為1 000萬(wàn)元，后期可引入具有優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目資源或較強(qiáng)基金擬投資項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)管理能力的合作方增資進(jìn)入管理公司，但增資完成后燃?xì)饧瘓F(tuán)及其子公司持股合計(jì)應(yīng)不低于51%。

三種組建方案比較分析：

方案一的優(yōu)點(diǎn)：（1）基金管理公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，為集團(tuán)及其控制的機(jī)構(gòu)，設(shè)立手續(xù)較為簡(jiǎn)便；（2）基金管理公司為集團(tuán)100%控制，有利于集團(tuán)對(duì)基金的管理控制。缺點(diǎn)：（1）集團(tuán)及其下屬子公司需要履行全部的出資義務(wù)，出資金額較高；（2）其他合作方在基金中的參與度受到限制，對(duì)其他合作方的吸引力會(huì)下降。

方案二的優(yōu)點(diǎn)：（1）基金在設(shè)立初期即引入種子項(xiàng)目、資金、管理方面的合作合伙，有利于基金的迅速做大做強(qiáng)；（2）通過(guò)優(yōu)質(zhì)合作方的引入，能夠增強(qiáng)基金的影響力，有利于資金募集。缺點(diǎn)：（1）前期需要安排好合作機(jī)構(gòu)，選擇合適的合作機(jī)構(gòu)需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間，基金管理公司、基金設(shè)立的流程會(huì)顯著加長(zhǎng)；（2）集團(tuán)雖然還是處于控股地位，但控制力有所降低。

方案三的優(yōu)點(diǎn)：（1）前期由集團(tuán)及下屬公司設(shè)立基金管理公司，操作簡(jiǎn)便，有利于基金管理公司及基金的迅速設(shè)立；（2）基金管理公司保留其他優(yōu)質(zhì)合作方增資的空間。若未來(lái)在種子項(xiàng)目的選取、基金募集、基金管理方面有優(yōu)質(zhì)合作方，可以吸引其通過(guò)參股基金管理公司的形式參與基金，增強(qiáng)基金的影響力。缺點(diǎn)：基金管理公司為有限責(zé)任公司，對(duì)基金管理公司進(jìn)行增資，需要原有股東的同意，需要一定的溝通協(xié)調(diào)。

綜合考慮上述方案的比較結(jié)果，若需要保證集團(tuán)對(duì)未來(lái)設(shè)立的基金的控制力，則可以考慮采納方案一；若目前已有較為優(yōu)質(zhì)的合作方可參與基金，則可以考慮采納方案二；若考慮到基金管理公司及首期基金的迅速設(shè)立，同時(shí)為未來(lái)基金的發(fā)展預(yù)留空間，則重點(diǎn)考慮采納方案三。

設(shè)立??產(chǎn)業(yè)投資基金合伙企業(yè)：

產(chǎn)業(yè)基金采取有限合伙企業(yè)的形式。由燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)投資管理有限公司出資900萬(wàn)元擔(dān)任合伙企業(yè)普通合伙人；其余由有限合伙人出資，約為50億元，其中外部投資人作為合伙企業(yè)的優(yōu)先級(jí)有限合伙人，出資40億元，燃?xì)饧瘓F(tuán)作為合伙企業(yè)的劣后級(jí)有限合伙人，出資10億元。合伙企業(yè)出資總額為50億元。

合伙企業(yè)管理人及合伙企業(yè)聘請(qǐng)財(cái)務(wù)顧問(wèn)，負(fù)責(zé)優(yōu)先級(jí)LP的資金募集以及與合伙企業(yè)管理人組建合伙企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)、制定合伙企業(yè)投資及管理制度。

燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)投資管理有限公司擔(dān)任合伙企業(yè)管理人，與財(cái)務(wù)顧問(wèn)組成合伙企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)合伙企業(yè)的投資管理、日常管理和信息披露等工作。

總體基金方案設(shè)計(jì)（圖略）。

（二）??產(chǎn)業(yè)投資基金合伙企業(yè)方案

??產(chǎn)業(yè)投資基金擬采取有限合伙企業(yè)的組織形式，即基金為合伙企業(yè)，暫命名“燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)投資企業(yè)（有限合伙）”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“合伙企業(yè)”“產(chǎn)業(yè)投資基金”或“基金”）。概要如下：

基金名稱(chēng)：??產(chǎn)業(yè)投資基金（有限合伙）由集團(tuán)公司發(fā)起，總規(guī)?？稍O(shè)計(jì)為50億元；后續(xù)可根據(jù)項(xiàng)目投資情況分期募集或設(shè)立多個(gè)子基金，如視擬投資項(xiàng)目類(lèi)型，分別設(shè)立股權(quán)類(lèi)投資子基金、夾層類(lèi)投資子基金、債權(quán)類(lèi)投資子基金?；鸷匣锓蓊~分為普通合伙份額及有限合伙份額，其中有限合伙份額又分為優(yōu)先級(jí)、劣后級(jí)，其中：優(yōu)先級(jí)規(guī)模40億元，向合格投資人募集；劣后級(jí)規(guī)模10億元，由集團(tuán)公司出資認(rèn)購(gòu)，若分期發(fā)行，則各期子基金優(yōu)先、劣后比例均保持為4∶1?；鹌谙逓槭?，其中每個(gè)子基金期限原則上不超過(guò)（3+1）年。

募集資金用途：基金以募集的資金以股權(quán)、債權(quán)、股債混合的方式用于天然氣開(kāi)發(fā)、管道、LNG等項(xiàng)目的收購(gòu)、融資，用于滿足集團(tuán)的資本金需求。

投資方式：（1）基金管理人與集團(tuán)公司共同篩選投資項(xiàng)目，經(jīng)投資委員會(huì)批準(zhǔn)后，由基金對(duì)目標(biāo)項(xiàng)目公司進(jìn)行股權(quán)或債權(quán)投資；（2）基金可以選擇以增資、收購(gòu)股權(quán)的形式進(jìn)行股權(quán)投資，或以股東借款、委托貸款、信托融資等方式進(jìn)行債權(quán)投資。

項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn)：（1）股權(quán)類(lèi)項(xiàng)目篩選：資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)，未來(lái)盈利能力較強(qiáng)。項(xiàng)目處于建設(shè)前期或孵化期，未來(lái)二至三年可產(chǎn)生現(xiàn)金流；（2）債權(quán)類(lèi)項(xiàng)目篩選：視增信措施可靈活確定，原則上在融資期內(nèi)項(xiàng)目本身的現(xiàn)金流能夠覆蓋融資本息。

投資退出方式：（1）股權(quán)類(lèi)、夾層類(lèi)投資項(xiàng)目退出，由項(xiàng)目公司向股東分紅實(shí)現(xiàn)退出；（2）基金通過(guò)其持有的項(xiàng)目公司IPO或者將項(xiàng)目公司裝入下屬上市公司實(shí)現(xiàn)退出；（3）基金通過(guò)將其持有的項(xiàng)目公司股權(quán)及債權(quán)轉(zhuǎn)讓給集團(tuán)公司或其他第三方機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)退出；（4）債權(quán)類(lèi)投資項(xiàng)目退出，由項(xiàng)目公司按照與基金簽訂的相關(guān)借款協(xié)議的約定向基金還本付息。