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如何加強分包管理范文第1篇

[關(guān)鍵詞]分包;合同管理;施工企業(yè)

文章編號：2095-4085（2015）02-0111-02

在項目管理的過程中，管理者常常會忽視勞務(wù)分承包的項目管理。對于施工企業(yè)項目的管理來說是非常嚴(yán)重的誤區(qū)，勞務(wù)分包合同在施工企業(yè)中其實是非常重要的，它相當(dāng)于《施工合同》中的具體實際條款，其中的條款都要根據(jù)實際的工程情況和承包方提出的具體要求進(jìn)行擬定。這些都要求了管理合同的人員對合同要認(rèn)真分析，找出必須要實施的內(nèi)容，擬定出勞務(wù)方方面在條款中需要履行哪些義務(wù)，還要在條款中提出合同中的條款如何用具體的形式進(jìn)行約束和監(jiān)督。所以，施工企業(yè)要全面重視容易出現(xiàn)在承包合同中的問題，更好的執(zhí)行和加強勞動合同的管理。

1 “兩證兩書”保證合同信譽

在合同中，合同方將提供有效而正規(guī)的營業(yè)執(zhí)照和相應(yīng)的資質(zhì)證書，即所謂“兩證”，而“兩書”則是法人授權(quán)書和法人代表證明。企業(yè)在簽署相關(guān)協(xié)議之前一定要對“兩證”的原件進(jìn)行檢查，監(jiān)督這“兩證”是否真實，并且檢查有沒有超過規(guī)定范圍內(nèi)的有效期限。目前存在于建筑行業(yè)中的勞務(wù)合作隊伍，并沒有足夠健全的管理體制，隊伍的能力及素質(zhì)范圍也都是參差不齊的水平，在此之間，只有管理合同的人員識別判斷能力強，拒絕無證的隊伍進(jìn)入現(xiàn)場進(jìn)行施工。在簽署真實合同前，企業(yè)有必要對勞務(wù)方施工的能力，施工的業(yè)績進(jìn)行提前的考察，若發(fā)現(xiàn)此施工隊在之前的施工過程中有過被訴訟的經(jīng)歷，那么一定要拒絕此隊伍。在選擇施工隊伍的方面，企業(yè)應(yīng)該對公司曾經(jīng)有過合作或者合作中信譽水準(zhǔn)較高的隊伍進(jìn)行信息的收集，在收集好的信息中尋找信譽，評估都比較優(yōu)秀的隊伍。勞務(wù)人員一旦進(jìn)入施工企業(yè)，必須遵守企業(yè)規(guī)定，監(jiān)督勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)和崗位教育，保證按規(guī)定按制度進(jìn)行。

2 嚴(yán)格遵守施工合同

在施工過程中不能因為與勞務(wù)方有過一定的合同或者需要趕工程期限，就滿目的信任勞務(wù)方，沒有簽署相關(guān)的勞務(wù)合同就對工程項目進(jìn)行分包，等到施工后才財合同和相關(guān)的程序進(jìn)行補救。作為企業(yè)方，應(yīng)該考慮到?jīng)]有哪個工程能夠保證不發(fā)生糾紛，若是先施工并無勞務(wù)合同，在施工中發(fā)生勞務(wù)糾紛將會對工程造成更多的延誤。因此，即使工期較緊，也應(yīng)當(dāng)及時擬定相關(guān)具體的合同，簽署后再開始施工。在合同簽署后，施工過程一定要嚴(yán)格按照合同中的條款規(guī)定，如果時間允許應(yīng)當(dāng)對合同部分進(jìn)行專門的審核，把合同中可能存在的風(fēng)險降到最低點。在簽訂合同時如果有一些附屬的合同，或者合同的副本，都應(yīng)該一并到公司備案，公司相關(guān)的審查部門應(yīng)當(dāng)對這些附屬條款也都進(jìn)行審查，將不合理的條款進(jìn)行糾正。

3 對印章加強管理

在合同管理中還有一項比較重要的內(nèi)容，那便是對印章的管理，印章管理時應(yīng)當(dāng)注意出了要管理好自身的印章外，還應(yīng)當(dāng)對勞務(wù)方的印章做好管理。許多人存在認(rèn)識的誤區(qū)，認(rèn)為印章有了專人負(fù)責(zé)，不會與勞務(wù)的糾紛掛鉤。一旦對這方面產(chǎn)生了疏忽，就會有不同的問題發(fā)生，比如：許多人用在簽訂材料采購合同時擅自用了勞務(wù)方的印章，有時還存在用章代替勞務(wù)方擔(dān)保的現(xiàn)象。這些問題的疏忽，常常會讓公司處于一個比較尷尬的地步。所以在印章的管理方面，要避免勞務(wù)方找出種種借口私自刻章，特別要監(jiān)督不允許用公司的印章隨意簽署合同或者其他協(xié)議。

4 確定合理的合同承包方式

在勞務(wù)合同中存在兩種承包方式，分別是單價承包和總價承包。在實際施工的過程中，盡量采用單價承包項目的方式進(jìn)行承包，這樣做對勞務(wù)方驗工計價可以更好地進(jìn)行控制。一些單位為了圖省事，直接下調(diào)了建設(shè)單位給出的單價，然后進(jìn)行分包，這樣做相當(dāng)于把分包單價調(diào)錯，如果在施工中需要調(diào)概，勞務(wù)方可以提出企業(yè)應(yīng)按比例調(diào)高自己的分包單價，若產(chǎn)生糾紛，將會對企業(yè)造成不利因素。

5 工程質(zhì)量合同管理

在施工過程中應(yīng)當(dāng)對工程的質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，按照行業(yè)的要求，嚴(yán)格的規(guī)范，統(tǒng)一相關(guān)的技術(shù)，才能更好的對質(zhì)量合同進(jìn)行管理。在我國對于工程的質(zhì)量安全，和建筑物的保修期有嚴(yán)格的規(guī)定，我們應(yīng)該嚴(yán)格按照國家的要求對勞務(wù)方提出要求，在此同時應(yīng)收取勞務(wù)方一定的工程質(zhì)量保證金，保證工程的質(zhì)量，提升勞務(wù)方對工程質(zhì)量的意識，等到工程結(jié)束后，若勞務(wù)方在工程技術(shù)方面嚴(yán)格按照合同規(guī)定，那么企業(yè)可以將保證金全部退還勞務(wù)方。

6 保證勞務(wù)合同的履行

并不是簽署了勞務(wù)合同就足夠了，在合同生效過后應(yīng)當(dāng)重視合同的履行。如果企業(yè)不對勞務(wù)合同有較好的管理，在施工的時候勞務(wù)方可能在無法滿足企業(yè)要求時，拖延工期，甚至放棄整個工程，這就對施工的進(jìn)度有了很大的影響。企業(yè)應(yīng)當(dāng)收取部分履約保證金，或扣去一定的驗工價款，用這種形式對建設(shè)單位進(jìn)行一定的約束。做了這種保證后，如果建設(shè)方毀約，經(jīng)濟方將降低損失，也可以彌補部分工程欠款，工人工資等。如果并未發(fā)生上述的情況，合同期滿后，可以對工程前收到的工程保證金進(jìn)行退還，這樣做就更好的保證了工程糾紛的現(xiàn)象。

7 結(jié)束語

在工程中如果一旦涉及到使用對外部的勞務(wù)力，就一定會出現(xiàn)分包合同管理方面的問題。只有在分包工程項目中對于合同管理問題不斷的總結(jié)經(jīng)驗，不斷地進(jìn)行探索，才能使分包工程的合同管理體制越來越完善。只有將分包問題，分包合同做好做精，才能對企業(yè)效益的增加提供幫助，只有企業(yè)不斷壯大，才能對員工的未來提供一個更好的發(fā)展平臺。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉振興.建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包管理評價及對策研究 [D].哈爾濱工業(yè)大學(xué)，2012.

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如何加強分包管理范文第2篇

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；勞務(wù)分包；合同；管理

引言

勞務(wù)分包在建筑市場中已是一種普遍現(xiàn)象，不少施工企業(yè)因?qū)趧?wù)分包合同管理不到位，加之勞務(wù)隊伍不誠實守信，造成工程質(zhì)量不合格、勞務(wù)糾紛等多種問題，甚至出現(xiàn)許多，給社會安定及施工企業(yè)造成諸多不良影響。

1 施工企業(yè)勞務(wù)分包合同管理主要存在的問題

1.1 勞務(wù)分包方資質(zhì)審查不嚴(yán)，合同主體不符合法定要求。

目前建筑市場上的勞務(wù)分包企業(yè)實際上只是一個應(yīng)付國家制度的的擺設(shè)，僅是被掛靠的一個皮包公司。在現(xiàn)場實際施工的作業(yè)隊仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務(wù)公司之間根本沒有正規(guī)有效的用工合同。且這些班組人員與勞務(wù)公司之間根本沒有正規(guī)有效的用工合同。很多“包工頭”直接與施工企業(yè)項目部簽訂了合同，還存在“包工頭”簽了合同后再轉(zhuǎn)手分包給其他包工頭的現(xiàn)象，也就是再分包或轉(zhuǎn)包。

在這種情況下，有些施工企業(yè)在接觸這些勞務(wù)隊伍時，既沒有按照規(guī)定的程序去控制和選擇勞務(wù)隊伍，又沒有按規(guī)定去審查其資質(zhì)情況。由于勞務(wù)隊伍數(shù)量眾多，施工企業(yè)利用買方的強勢，直接與“包工頭”簽訂很不利于勞務(wù)分包方的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現(xiàn)象。另一方面因為建設(shè)部、各地方政府頒步了相關(guān)性法律法規(guī)保護(hù)民農(nóng)工的權(quán)益，勞務(wù)分包方同樣具有強勢，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價格。比如：勞務(wù)隊伍入場選擇控制不夠，致使錄用了一批低素質(zhì)、無技術(shù)、無法人的皮包勞務(wù)施工隊，這樣的施工隊伍太多是臨時拼湊起來的，根本談不上承攬工程的能力，也就更無法談其履約能力了，他們承攬到部分單項工程或分部工程后，違反合同或協(xié)議，或耽誤工期，或?qū)こ藤|(zhì)量造成一定的損害，結(jié)果是“要錢沒有，要命一條”，造成不良影響，最終由施工企業(yè)承擔(dān)各項損失。

1.2 勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范，合同主要條款約定不明，對履約保證金、質(zhì)量保證金、農(nóng)民工工資支付保證金未作約定或約定不全，雙方責(zé)任與義務(wù)界定不清，工程量計量規(guī)則不清、不細(xì)，尤其是對方違約責(zé)任界定不清，影響合同的執(zhí)行力。

大多數(shù)分包合同中的價格條款中沒有單價分析表。例如：在橋梁工程懸澆連續(xù)箱梁施工中有很多道工序或工作內(nèi)容，勞務(wù)分包方工作包括：托架的安折，掛籃的移位，鋼筋的制安，砼施工、腳手架及扶梯制安拆，波紋管、鐵皮管安裝、鋼絞線的制安拆除。而在很多分包合同中都是以砼方量為計量單位約定一個綜合單價，而沒有詳細(xì)的諸如托架的安折、掛籃移位、模板安拆、鋼筋制安等怎么計價。因為沒有詳細(xì)的單價分析表，在工程施工過程按已完工程量付款則無法計量工程進(jìn)度款，如果這些工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，則也沒有相關(guān)依據(jù)調(diào)整合同價格。大多合同中的工作內(nèi)容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應(yīng)該誰來做在合同中找不到明確的依據(jù)。合同條款中關(guān)于進(jìn)度、質(zhì)量、安全及現(xiàn)場管理制度的要求不夠細(xì)，或不夠明確。工人工資支付和完工結(jié)算的條款不合理、不明確，進(jìn)度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導(dǎo)致工人不能按時領(lǐng)到工資而恐慌或鬧事。在合同中，項目部對勞務(wù)分包管理者確保支付農(nóng)民工工資的保障缺少規(guī)定，對進(jìn)度款的計量約定不明確，有的施工企業(yè)項目部在發(fā)放工程款時直接發(fā)到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒有足額的發(fā)放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向施工企業(yè)討要工資，而施工企業(yè)為了避免事態(tài)擴大，則必須再支付給這批工人應(yīng)得的工資。

上述幾個問題在目前的施工企業(yè)項目勞務(wù)分包管理中均比較常見，歸根結(jié)底還是勞務(wù)分包合同的簽訂的不規(guī)范，法律意識不強，合同管理工作不夠細(xì)致和重視，在施工過程中往往造成參建各方的經(jīng)濟利益受損，影響企業(yè)形象，嚴(yán)重影響施工企業(yè)的發(fā)展。

2 加強勞務(wù)分包合同管理的措施

為了減少上述問題的發(fā)生，施工企業(yè)應(yīng)切實做好合同簽訂工作中對勞務(wù)分包方的資質(zhì)審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的現(xiàn)象；及時與勞務(wù)隊簽訂勞務(wù)分包合同，要做到“全、細(xì)、實”， 實施合同動態(tài)化管理；強化制度管理，要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務(wù)分包方的行為，做到有法可依，有章可循。

2.1 在選擇勞務(wù)分包方時，嚴(yán)把勞務(wù)分包方資質(zhì)審核關(guān)

施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程量、結(jié)構(gòu)狀況、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期、安全、文明施工要求等因素，選擇數(shù)家勞務(wù)分包企業(yè)參加投標(biāo)，重點把好資質(zhì)審核關(guān)，堅持勞務(wù)隊伍資質(zhì)不符合要求的不用，資質(zhì)未經(jīng)年檢的不用，資質(zhì)借用、掛靠的不用，保證勞務(wù)資質(zhì)符合要求，防止低素質(zhì)隊伍進(jìn)入，施工中給企業(yè)造成不良后果。有些合作多年的“包工頭”不具備勞務(wù)資質(zhì)，可以要求他們與他們的每一個工人與具有勞務(wù)資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)簽訂勞務(wù)合同，審查勞務(wù)企業(yè)派遣到施工現(xiàn)場的每一個工人是否都有合同，是否“包工頭”都為這些工人繳納了勞動保險及參加了社會保險。并要求勞務(wù)企業(yè)具有滿足施工要求的安全管理人員、相關(guān)專業(yè)的技術(shù)人員和支付工人工資的保證金。

2.2 施工企業(yè)與勞務(wù)分包方應(yīng)當(dāng)依法簽訂勞務(wù)分包合同，并確保合同的效力

施工企業(yè)與勞務(wù)分包方由雙方企業(yè)法定代表人或授權(quán)委托人簽字并加蓋企業(yè)公章，不得使用分公司、項目經(jīng)理部印章。合同應(yīng)當(dāng)明確雙方單位全稱，工程概況，勞務(wù)作業(yè)承包范圍及內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞務(wù)分包合同價款，合同工期以及調(diào)整的要求，勞務(wù)分包合同價款、人工費、勞務(wù)工資結(jié)算和支付的方式、時限以及保證按期支付的相應(yīng)措施，勞務(wù)分包合同價款調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整依據(jù)及程序，作業(yè)內(nèi)容變更、洽商的形式和要求，施工現(xiàn)場及勞務(wù)作業(yè)人員的管理要求，臨時性用工、停工、窩工的確認(rèn)方式及補償，根據(jù)雙方施工現(xiàn)場管理約定進(jìn)行罰款的標(biāo)準(zhǔn)和確認(rèn)程序，材料保管責(zé)任，勞務(wù)作業(yè)驗收的條件及程序，違約責(zé)任，爭議的解決方式，發(fā)包人、承包人聯(lián)系方式，以及發(fā)包人的項目經(jīng)理，承包人的項目負(fù)責(zé)人的相關(guān)信息及約定雙方的勞務(wù)管理責(zé)任。此外，勞務(wù)分包合同價款包括工人工資、管理費、勞動保護(hù)費、各項保險費、低值易耗材料費、工器具使用費、文明施工及環(huán)保費中的人工費、利潤、稅金等。

勞務(wù)分包合同在履行中受施工環(huán)境、市場價格、地理氣候、資金運作、施工業(yè)主等諸多因素影響，容易出現(xiàn)合同條件變化。解決這一問題的關(guān)鍵是從施工企業(yè)層面抓合同，細(xì)化合同條款，加強合同評審，規(guī)范合同管理，將合同中的相關(guān)條款盡量細(xì)化到每道工序、每項成本控制、每個風(fēng)險的分擔(dān)以及合同時效的控制等，一有偏差，及時解決，避免秋后算賬出現(xiàn)糾紛。

施工企業(yè)的合同管理人員需建立分包合同檔案，對分包范圍和部位進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理，要切實把握好合同范圍的界定，對由于工程施工情況的變化，使勞務(wù)分包方發(fā)生合同范圍以外的勞務(wù)付出，意味著勞務(wù)成本的增加，施工企業(yè)應(yīng)及時與勞務(wù)方進(jìn)行協(xié)商，定期進(jìn)行結(jié)算，支付所增加部分的勞務(wù)報酬。

合同雙方要從法人層面建立履約保證金、農(nóng)民工工資支付保證金、安全質(zhì)量保證金等制度，對可能會發(fā)生的變動事項事先約定解決辦法及責(zé)任追究措施，監(jiān)督雙方認(rèn)真履行合同義務(wù)，強化合同的執(zhí)行力。在勞務(wù)隊伍退場時督促項目及時進(jìn)行清算，結(jié)算完成后要及時簽認(rèn)并辦理終止合同手續(xù)。

2.3 加強合同外管理

如何加強分包管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：火力發(fā)電廠，工程項目，項目管理，分包管理。

中圖分類號：TM6文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、工程項目分包管理的優(yōu)勢

1整合社會資源為我所用, 促進(jìn)項目管理增值

（1）通過整合社會資源進(jìn)行分包管理, 解決了施工人力的不足。

目前,電力基建項目較多, 短期內(nèi)還會繼續(xù)增加, 這勢必需要大量的工程管理人員和施工安裝人員。對短期的工程高峰階段, 采取引進(jìn)社會上人員或擴招畢業(yè)生的辦法, 是解決不了問題的。那么, 勢必要引進(jìn)社會上的分包合作隊伍, 整合社會上的勞動力資源, 培養(yǎng)長期與總承包方合作的分包隊伍, 并建立戰(zhàn)略施工合作關(guān)系, 這樣可以彌補施工總承包方人力不足的問題。

（2）彌補了施工機械資源的不足。

隨著電力建設(shè)任務(wù)的增多, 對一些大中型機械􀀁如吊車、塔吊、運輸車、鋼筋機械、木工機械等的需求還要大量增加。而作為一個電力基建企業(yè), 面對短期內(nèi)“ 點多、面廣、戰(zhàn)線長” 的局面, 前期往往又是在料想不及的情況下疲于開工的。企業(yè)不可能購置許多大中型機械, 為解燃眉之急, 就不得不采取分包工程的管理方法, 這樣分包方的機械資源便自然而然地派上了用場, 可以彌補總承包方施工機械的不足。

（3）減少了施工總承包方資本金的投人。

最大限度地對項目進(jìn)行分包管理, 可以減少施工總承包方工程管理和施工人員的資金開支, 更重要的是可以減輕項目工程前階段資金的投人, 如員工、機械調(diào)動費用, 機械、辦公設(shè)備采購費用, 大量臨建工程費用, 初期材料采購費用, 前階段施工費用等, 這些費用對一個“ 自行完成” 的工程項目是必不可少的。但是通過分包管理進(jìn)行發(fā)包, 總承包方基本上可以省掉這些費用, 減少了前期墊資, 還可利用業(yè)主的工程款支付分包方的工程進(jìn)度款, 資金投人的風(fēng)險相對小了。

2增強核心競爭力, 提高專業(yè)施工能力

（1）建筑市場競爭日益激烈, 利潤空間越來越小, 分工更趨專業(yè)化, 提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的, 專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變, 要求企業(yè)更專注于核心競爭力, 市場的專業(yè)化程度將越來越高。以顧客為中心的市場需要, 促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成, 在激烈競爭的環(huán)境下, 基本值已相近, 產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上, 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一, 必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

（2）為增強核心競爭力, 火電施工企業(yè)向管理型施工總承包模式發(fā)展, 勢必要甩掉低端的生產(chǎn)資源, 更專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說, 提高管理能力, 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員,使用先進(jìn)的機械設(shè)備, 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。合作隊伍將發(fā)生分化, 其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來, 成為固定的職業(yè)人員􀀁 合作隊伍將由自身技術(shù)管理能力的差異, 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)。

（3）降低成本, 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。火電施工企業(yè)一旦拋棄低端資源, 必然更多地依賴于分包隊伍來完成施工任務(wù), 分包管理能力要增強。而專業(yè)的分包隊伍必須提高管理能力、技術(shù)水平, 使用新型機械設(shè)備, 提高生產(chǎn)率, 降低成本, 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

（4）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源。為提高效率, 對分包的管理將越來越重要, 專業(yè)的項目管理, 最終使項目變得更有效率。專業(yè)施工隊伍在提高管理水平和技術(shù)能力的同時, 增強了自身的競爭力, 可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會, 這樣其人力、機械設(shè)備等資源也能得到更多的利用, 生產(chǎn)效率提高, 利潤增加,從而增加其抗風(fēng)險的能力。對社會來說, 專業(yè)化分工使資源的利用更有效, 消耗減少, 基礎(chǔ)的施工能力提高, 社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

二、分包管理存在的問題及管理思路

1 分包管理存在的問題

（1）分包管理加大了企業(yè)的利潤分流。分包管理一般僅僅派一些相關(guān)專業(yè)和主要部門的主管即可, 也就是實行管理型的經(jīng)營, 并對安全、質(zhì)量、進(jìn)度等進(jìn)行監(jiān)督和考核, 其它所有工程作業(yè)項目全部分包出去, 由分包合作隊伍完成。這樣分包方就要承擔(dān)很多的相關(guān)經(jīng)費, 總承包方企業(yè)勢必要分流一部分利潤。

（2）加大了企業(yè)的管理負(fù)擔(dān)。如果在分包招標(biāo)和過程管理中, 把握不好“ 度” , 擺不正關(guān)系, 不僅得不到理想的經(jīng)濟效益, 企業(yè)還要肩負(fù)起分包合作隊伍的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工方面的管理職能, 甚至?xí)霈F(xiàn)“ 以包代管” 的做法, 稍有疏忽, 就會造成不可收拾的局面。

（3）分包體制和利益的沖突決定了分包合作隊伍只顧自身施工管理, 并且總是內(nèi)斂的, 忽略項目整體系統(tǒng)性。這就要求在合同中明確分包方應(yīng)承擔(dān)協(xié)調(diào)配合的義務(wù), 現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施,強化分包隊伍主動配合總包管理的行為, 弱化分包商內(nèi)斂行為, 教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2幾點分包管理思路

（1）實行公開招標(biāo)、優(yōu)選綜合實力較強的分包合作隊伍。合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)。施工前, 采用樣板工程引路的辦法, 實地考察, 防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)人。比如, 分包方的品牌、信譽度如何, 施工資質(zhì)是否符合條件,項目管理能力如何, 機械、設(shè)備能力, 特殊工種作業(yè)能力, 合同執(zhí)行能力如何等。這些條件的好與壞,對以后合作隊伍的施工水準(zhǔn)和成品效果起到非常重要的作用。合作隊伍確定后, 要及時制訂出安全、質(zhì)量、進(jìn)度等硬指標(biāo), 并進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。

（2）重視制度建設(shè)、完善管理體系。

在分包工程中,要圍繞進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等總承包管理的目標(biāo), 制訂一系列制度和管理體系, 包括“貫標(biāo)” 體系。如施工技術(shù)協(xié)調(diào)會制度、圖紙協(xié)調(diào)會制度、分包施工協(xié)調(diào)會制度、安全生產(chǎn)制度、施工周報月報制度、交底制度、分包付款審核制度、總包內(nèi)部例會制度等一系列加強總承包管理的制度。在土建與安裝、安裝與裝飾立體交叉施工的情況下, 加強組織協(xié)調(diào), 相互創(chuàng)造條件, 以體現(xiàn)總承包體系管理的應(yīng)有作用。

（3）提高技術(shù)管理水平。在總承包技術(shù)管理中,針對工程具有設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)高和大量應(yīng)用新材料、新工藝等技術(shù)特點, 如煙囪電動翻模施工方案等, 應(yīng)立足于公司長遠(yuǎn)發(fā)展, 從提升高技術(shù)竟?fàn)幜Τ霭l(fā), 組織科學(xué)管理和攻關(guān), 把外包合作隊伍的優(yōu)秀技術(shù)管理經(jīng)驗?zāi)脕頌槲宜? 提高公司的分包能力和工程建設(shè)品牌。

（4）提高合同管理水平和履約能力。堅持以合同管理為龍頭, 對促進(jìn)項目的全面管理起到很重要的作用。分包工程合同中必須明確進(jìn)度、安全、質(zhì)量的風(fēng)險控制硬指標(biāo), 通過加強合同管理、項目索賠等手段加強風(fēng)險控制。分包商要與總包方建立利益共同體的觀念, 切實履行合同, 承擔(dān)各自義務(wù), 同時建立同期記錄, 完善書面憑證, 規(guī)避分包方逃避自身義務(wù)。

（5）信息基礎(chǔ)管理工作不得松懈。要始終強調(diào)做好包括文件資料等在內(nèi)的信息管理工作, 做好管理過程中各種往來文件資料的傳遞, 杜絕出現(xiàn)分包工程資料管理與總承包方不統(tǒng)一的現(xiàn)象, 確?？偝邪こ藤Y料與工程交付同步。

三、分包管理的發(fā)展趨勢

1專業(yè)化程度更高, 總包向管理型發(fā)展, 分包向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增加, 更多具體施工任務(wù)要尋找分包隊伍來完成, 總包將專注于其核心競爭力。所以管理型施工總承包和專業(yè)化分包管理相結(jié)合將是我國火電施工企業(yè)市場發(fā)展的必然趨勢。

2組織更靈活, 總包和分包組織界限將模糊,項目組織將會更趨靈活地組建, 分包合作隊伍會更多地參與總包的項目團隊工作, 合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系, 項目會有更多的補充協(xié)議。

3合同管理的地位將更重要, 管理將更規(guī)范化, 信息溝通和工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4分包合作隊伍授權(quán)度更高, 權(quán)力會增大, 總包方將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。分包合作隊伍將趨于更多的自我管理, 善于自我管理的分包合作隊伍更受歡迎。

四、結(jié)束語

由于市場競爭的加劇, 火電工程項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化, 對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力, 對完成有分包商參與的任務(wù)有著很強的管理能力。因此, 如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是火電施工市場競爭的核心。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉治映 余燕君《建筑工程項目管理》北京中國水利水電出版社

如何加強分包管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】建筑工程 分包管理 風(fēng)險控制

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展，建筑項目的要求越來越高，要求企業(yè)在項目上更加的專業(yè)化、質(zhì)量和服務(wù)更加的成本化，不少建筑企業(yè)開始轉(zhuǎn)變以往的大而全的管理理念，向精而強努力，降低成本、提高利潤、向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展。

1.建筑工程分包管理產(chǎn)生的原因

1.1工程技術(shù)的要求

總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內(nèi)的所有的專業(yè)的施工能力，在技術(shù)、人員、設(shè)備、資金、管理等各個方面一應(yīng)俱全，為了彌補這些不足，只能采取工程分包的形式。通過工程的專業(yè)分包，更為有效率的利用社會資源，承擔(dān)原來自己無法獨立承擔(dān)的工程項目，擴大自己的經(jīng)營范圍，增加收入。

1.2實現(xiàn)最大經(jīng)濟效益

有些項目工程的專業(yè)性要求非常強，但是有很高的經(jīng)濟效益，受專業(yè)性的限制，總承包商自己承擔(dān)下來有時會力不從心，所以將它分包出去，分給那些報價低而又有能力的分包商承擔(dān)，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經(jīng)濟效益。

1.3轉(zhuǎn)移或減少風(fēng)險

工作量可以通過分包有所減少，同樣的，風(fēng)險也可以通過分包進(jìn)行部分轉(zhuǎn)移或者減少，這樣大家共享盈利共擔(dān)風(fēng)險，能夠提高工程經(jīng)濟效益。

1.4業(yè)主的要求

在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，業(yè)主對建筑工程的施工存在一定的話語權(quán)，為了達(dá)到自己對工程施工效率的要求，部分業(yè)主會明確要求總承包商將一些工程中的項目分包出去，以便快速高質(zhì)的完成項目工程。

2.建筑工程分包管理存在的風(fēng)險

2.1違法分包的風(fēng)險

有些項目工程的分包不能滿足法律的相關(guān)規(guī)定或者是不能夠達(dá)到法律的相應(yīng)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個要件的缺陷上：

（1）主體要件缺陷

項目承包過程涉及的法律條文規(guī)定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應(yīng)的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應(yīng)的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者是以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他承包單位。

（2）意思表示要件缺陷

在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關(guān)約定，也沒有取得建設(shè)單位的認(rèn)可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規(guī)定建筑單位私自轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人冒充本企業(yè)的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。

2.2分包管理上的風(fēng)險

（1）合同訂立的不規(guī)范

建筑工程項目在進(jìn)行分包時要依法訂立相應(yīng)的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規(guī)范，條款不嚴(yán)密的風(fēng)險。分包合同的簽訂不僅關(guān)系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后如何依據(jù)法律進(jìn)行解決的重大問題。分包合同的不規(guī)范隱藏著發(fā)生相關(guān)問題責(zé)任無法正常劃分的風(fēng)險。

（2）管理制度的缺陷，造成工程質(zhì)量和安全的風(fēng)險

目前有些建筑企業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不夠健全，缺少相應(yīng)的分包管理制度，導(dǎo)致一些信譽較差的分包單位在沒有經(jīng)過正常的招標(biāo)程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經(jīng)濟利益而偷工減料，造成工程項目的質(zhì)量不合格，存在安全風(fēng)險。

3.如何規(guī)避建筑工程項目分包管理中存在的風(fēng)險

3.1加強法律學(xué)習(xí)，強化風(fēng)險意識

我國實現(xiàn)依法治國的戰(zhàn)略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理等相關(guān)管理人員的法律意識，風(fēng)險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等法律的學(xué)習(xí)，把項目分包管理的風(fēng)險從源頭上降到最低。

《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業(yè)主招標(biāo)文件及總包合同中均明確規(guī)定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結(jié)構(gòu)也分包出去。如此嚴(yán)重的違法行為給施工質(zhì)量帶來了巨大的隱患，導(dǎo)致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權(quán)威，其負(fù)面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風(fēng)險及后果。目前，大部分施工企業(yè)對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發(fā)生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責(zé)任。

3.2完善企業(yè)的管理制度，依法規(guī)范分包管理的環(huán)節(jié)

為了減少相關(guān)管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風(fēng)險責(zé)任，要進(jìn)行企業(yè)管理制度上的完善，并堅持依法進(jìn)行分包活動的原則進(jìn)行項目工程的分包管理。在分包前進(jìn)行分包策劃，在分包工程競標(biāo)時，嚴(yán)把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴(yán)格的履行合約的要求，依法依規(guī)格進(jìn)行工程款的結(jié)算、合同變更、竣工結(jié)算等程序，使風(fēng)險管理制度化、規(guī)范化。

3.3嚴(yán)格依法經(jīng)營，規(guī)避施工分包合同管理的風(fēng)險

施工單位要嚴(yán)格依法經(jīng)營，健全管理機制，嚴(yán)格監(jiān)管分包合同的資格預(yù)審、合同評審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關(guān)工程量變更及單價調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔(dān)；工期、竣工驗收條件、方法、標(biāo)準(zhǔn)；違約責(zé)任等與總包合同約定的內(nèi)容必須一致，規(guī)避合同管理上的風(fēng)險。

4、以包代管的風(fēng)險

在分包管理中，往往總包單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設(shè)工程的順利進(jìn)行產(chǎn)生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責(zé)任及風(fēng)險后果。不僅如此，還將嚴(yán)重?fù)p害總包單位良好的市場形象、信譽等無形資產(chǎn)。

5、工程分包管理的對策與措施：

5.1、創(chuàng)建分包管理臺賬，列清楚明細(xì)。

管理臺賬的建立包含項目預(yù)算臺賬、項目施工圖臺賬、分包合同清單臺賬、分包變更臺賬及對比臺賬等的建立。以上述臺賬為基礎(chǔ)建立起來的項目工程臺賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態(tài)管理。使項目在建設(shè)過程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結(jié)束時進(jìn)行分包工程的結(jié)算工作。

5.2、細(xì)化合同文件，實行動態(tài)管理。

完善分包合同條款，規(guī)避合同風(fēng)險。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結(jié)束等全部活動實施有效的監(jiān)督控制。關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風(fēng)險抵押金，嚴(yán)格簽證與支付，對每一個節(jié)點進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全考核都要與經(jīng)濟掛鉤，制定獎懲辦法，及時進(jìn)行調(diào)控。

5.3、嚴(yán)肅分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制度。

工程建設(shè)項目一般都是投資大、工期長，影響工期的因素多，進(jìn)度監(jiān)控風(fēng)險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設(shè)工期成為了工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素。在確保工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)各方都要是千方百計地促使工程按期建成。

如何加強分包管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：建筑工程項目；分包管理；對策

Abstract: the construction project and the construction management, to promote in building project implementation has the very vital significance. This paper discusses the construction project and the necessity of the management, and put forward to strengthen the management of the construction project and countermeasures.

Keywords: construction engineering projects; Sub-contract management; countermeasures

中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

所謂建設(shè)工程項目分包，是指總承包人在承包了某項建設(shè)工程項目之后，將其中的一部分工程再次發(fā)包給其他的承包人，并與其簽訂總承包合同之下的分包合同。建筑工程分包業(yè)務(wù)是我國建筑業(yè)不斷發(fā)展之后為提高建筑市場效率和實現(xiàn)有序化競爭的重要產(chǎn)物。鑒于不同建筑企業(yè)的設(shè)施設(shè)備、管理形式、人才素質(zhì)等各有不同，因此選擇將一部分工程項目進(jìn)行分包，能夠?qū)崿F(xiàn)提升建筑工程建設(shè)成效之目的。

一、實施建筑工程項目分包管理的必要性

一是當(dāng)前社會經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果。社會總是向更高效、更先進(jìn)的生產(chǎn)方式不斷發(fā)展的，因而專業(yè)化趨勢正好能夠體現(xiàn)出該要求。由于市場越來越競爭與多變，這就要求企業(yè)更加注重提升自身的核心競爭力，因此，建筑市場的專業(yè)化肯定會愈來愈高。二是大型施工企業(yè)趨向高端化的必然要求，為了提高企業(yè)的核心競爭力，大型施工企業(yè)必然要從勞動密集型轉(zhuǎn)向管理密集型，也就是從低端化往高端化發(fā)展。通過實施項目分包，肯定能拋棄掉低端化的生產(chǎn)資源，將精力集中在項目管理上。對于分包隊伍而言，不斷提高自身的管理能力，積極培養(yǎng)素質(zhì)過硬的項目施工人才，并運用現(xiàn)代化機械設(shè)備提升施工能力是必然的選擇。三是施工工程企業(yè)提升效率與應(yīng)變能力的必然要求。建筑施工項目的內(nèi)容十分繁雜，不僅工程的規(guī)模比較大，而且建設(shè)的周期也長，工程項目建設(shè)中的不確定性比較多，施工的環(huán)境也顯得復(fù)雜而多變。為更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，總承包商要給予項目以更多的處權(quán)，并且為了提升效率而更為關(guān)注分包管理。鑒于工程分包隊伍會通過提高管理能力以提升自身的競爭力，因而能夠在市場之中得到更多機會。

二、加強建筑工程項目分包管理的對策

（一）完善建筑工程分包管理的法律政策體系

要制定完善建筑工程項目分包管理的法律政策體系以及操作規(guī)范，對建筑工程的主包、分包等各方權(quán)力與義務(wù)對分包過程中的各環(huán)節(jié)加以規(guī)范，從而保障建筑工程項目的分包行為，并引導(dǎo)建筑工程分包市場實現(xiàn)更加健康的發(fā)展。要運用政策導(dǎo)向鼓勵具有實力的建筑承包商實施工程項目分包，讓其以強化自身技術(shù)與管理能力為基礎(chǔ)，不斷提升建筑工程項目的內(nèi)部管理能力，從而保障建筑工程項目能夠獲得較高的質(zhì)量，從而實現(xiàn)和分包商之間在資源、設(shè)備以及技術(shù)等各方面的優(yōu)勢互補，從而實現(xiàn)提升工程項目的贏利能力。

（二）開展建筑工程施工分包進(jìn)度管理

在分包進(jìn)度管理上，應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際來詳細(xì)編制出具體的施工方案，并認(rèn)真實施好這一方案。一是要詳細(xì)編制出具體可行的施工方案。分包商應(yīng)嚴(yán)格遵循分包合同的規(guī)定，運用關(guān)鍵路線法、圖形評審技術(shù)以及計劃評審技術(shù)等技術(shù)方法來編制出符合實際狀況、工期之所需的施工方案。在執(zhí)行計劃時，只要計劃已經(jīng)制定，就一定要依據(jù)計劃來加以落實。一旦發(fā)現(xiàn)了問題就應(yīng)及時予以解決，從而排除相應(yīng)的障礙。二是在工程項目實施時往往會因為受到各種因素的制約而導(dǎo)致實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度之間出現(xiàn)偏差。假如無法得到糾正的話，肯定會影響到進(jìn)度目標(biāo)之實現(xiàn)。所以，在工程項目的進(jìn)度執(zhí)行之中一定要使用系統(tǒng)化舉措來對實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度進(jìn)行比較與糾偏。

（三）實施建筑工程施工分包質(zhì)量管理

在建筑工程項目施工之中的絕大多數(shù)風(fēng)險的最后結(jié)果是導(dǎo)致質(zhì)量事故。盡管分包合同已經(jīng)明確了簽約雙方在質(zhì)量管理上的責(zé)任，這并不能確保施工中的質(zhì)量能夠控制。在如今的法制環(huán)境之下，要對部分小分包商進(jìn)行質(zhì)量責(zé)任追究在實際上相當(dāng)困難。如此一來，總承包商就應(yīng)當(dāng)對分包質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管理?？偝邪虘?yīng)當(dāng)積極協(xié)助分包商加強分包過程中的質(zhì)量管理。建筑工程項目的質(zhì)量管理覆蓋了全面管理職能的一切活動，以上活動決定了質(zhì)量管理的政策與責(zé)任，而質(zhì)量管理之中的各項措施則決定了對質(zhì)量政策加以執(zhí)行。建筑工程施工質(zhì)量計劃編制是和工程施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來的，是工程施工計劃的重要組成部分之一，應(yīng)與施工計劃中其他部分的編制同步。總承包商與分包商質(zhì)管員工要深刻認(rèn)識到質(zhì)量管理所具有的基本宗旨?？偝邪虘?yīng)當(dāng)認(rèn)真審查分包商所制定的施工分包質(zhì)量計劃，并依據(jù)建筑項目實際，對施工質(zhì)量計劃實施修訂，以適應(yīng)施工之所需。

（四）落實建筑工程施工分包HSE管理

HSE管理的主要內(nèi)容是指要注重人員的健康、安全和對周圍環(huán)境進(jìn)行保護(hù)。筆者覺得，總承包商要從四個方面對分包商行為實施管理，從而切實降低安全方面的風(fēng)險：一是應(yīng)當(dāng)從總承包商、分包商等兩個不同層面上組建安全管理組織部分，并協(xié)助分包商進(jìn)行HSE制度性安排。二是形成全面安全檢查機制，對分包商的HSE技術(shù)實施嚴(yán)格的審批與全方位安全管理。三是督促檢查分包商的各項施工安全計劃、目標(biāo)、人員與責(zé)任分工，并且強化對分包商施工人員的安全教育，尤其是目前分包商所雇傭的建筑施工人員大多來自于農(nóng)村，加強安全教育顯得尤為重要。

三、結(jié)束語

綜上所述，為了適應(yīng)現(xiàn)代建筑工程業(yè)的發(fā)展趨勢，積極發(fā)展我國建筑工程分包業(yè)。并保障其健康平穩(wěn)運行是促進(jìn)中國建筑業(yè)實現(xiàn)高效化發(fā)展的有效途徑，同時也是我國建筑企業(yè)發(fā)展壯大的一項基礎(chǔ)性工作。為此，應(yīng)當(dāng)積極采取措施，大力推進(jìn)中國建筑工程分包業(yè)的不斷發(fā)展，從而提升中國建筑業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]王鈞，劉敏. 建筑工程項目分包管理淺析[J]. 山西建筑，2007（34）.