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集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：國(guó)有集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管控；體制；模式

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）01-0-02

一般來(lái)說(shuō)，國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的最終目的在于在集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)經(jīng)管活動(dòng)穩(wěn)定有效運(yùn)行的基礎(chǔ)之上實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的最大化。其中，集團(tuán)公司資源的最優(yōu)化配置是我們特別需要關(guān)注的問(wèn)題之一。集團(tuán)公司作為各個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的統(tǒng)一化體現(xiàn)，應(yīng)在財(cái)務(wù)管控中尋求到一種能夠充分體現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的行為模式，進(jìn)而由上至下的貫徹落實(shí)集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)戰(zhàn)略方針。這對(duì)于國(guó)有集團(tuán)公司而言同樣如此。那么，當(dāng)前國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控工作存在何種問(wèn)題？國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建應(yīng)采取各種措施？筆者現(xiàn)結(jié)合實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，就這些問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶ㄅc體會(huì)。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控類(lèi)型的理論分析

大量的實(shí)踐研究結(jié)果向我們證實(shí)了：集團(tuán)公司過(guò)分的集權(quán)與過(guò)分的散權(quán)都很可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)管理的巨大風(fēng)險(xiǎn)。一方面，集團(tuán)公司過(guò)分的集權(quán)會(huì)使得整個(gè)公司財(cái)務(wù)管控方式無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求；另一方面，集團(tuán)公司過(guò)分的散權(quán)會(huì)使得集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理無(wú)法集中，公司所制定的各種經(jīng)營(yíng)管理決策也不具備相應(yīng)的強(qiáng)制性與約束性。據(jù)此，如何對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控加以分類(lèi)與制定已成為當(dāng)前相關(guān)工作人員最亟待解決的問(wèn)題之一。可以說(shuō)，“集團(tuán)公司”是當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展背景下企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度“兩權(quán)分離”的必然發(fā)展方向，是新時(shí)期國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的支柱與命脈。這一發(fā)展特性使得新時(shí)期集團(tuán)公司具備了包括多角度經(jīng)營(yíng)、多聯(lián)系經(jīng)營(yíng)、多層次經(jīng)營(yíng)、多極化經(jīng)營(yíng)、多功能經(jīng)營(yíng)以及多地區(qū)經(jīng)營(yíng)在內(nèi)的六大財(cái)務(wù)特性。我們需要明確一點(diǎn)：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長(zhǎng)期且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)在這一過(guò)程中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。一般來(lái)說(shuō)，按照集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差異性表現(xiàn)形式，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控類(lèi)型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內(nèi)的三大類(lèi)型。具體而言，集團(tuán)公司這幾種財(cái)務(wù)管控體制的特點(diǎn)與基本流程可以歸納為以下幾個(gè)方面。

(一)財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制

集團(tuán)公司這種財(cái)務(wù)管理體制最大的特點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理層次比較簡(jiǎn)單，財(cái)務(wù)管理對(duì)象的跨度比較大，其中集團(tuán)母公司肩負(fù)著各種管理決策的制定任務(wù)，子公司需要在財(cái)務(wù)管理中完全服從母公司的各項(xiàng)行為決策，這也就意味著整個(gè)集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)均能夠在集權(quán)體制的作用下得到全方位的統(tǒng)一，高度的財(cái)務(wù)管理集權(quán)能夠使整個(gè)集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源得到最大限度的優(yōu)化整合，這對(duì)于集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而言也是尤為關(guān)鍵的。財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制在美國(guó)IBM集團(tuán)公司中得到了充分的應(yīng)用與體現(xiàn)。筆者認(rèn)為：為確保全球一體化背景下“隨需應(yīng)變式”企業(yè)戰(zhàn)略方針的高效實(shí)施，集團(tuán)公司下屬各個(gè)業(yè)務(wù)單元的區(qū)劃與執(zhí)行都需要在總部相應(yīng)的指揮與規(guī)劃下進(jìn)行實(shí)施。集團(tuán)公司總部與事業(yè)部分之間的權(quán)責(zé)在財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司總部需要負(fù)責(zé)各種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定，而集團(tuán)公司事業(yè)部則需要肩負(fù)起各種財(cái)務(wù)管理計(jì)劃的執(zhí)行與實(shí)施任務(wù)?？梢哉f(shuō)，在財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制作用下，集團(tuán)公司下屬各子公司、各部門(mén)之間存在一種相互促進(jìn)、相互推動(dòng)的合作關(guān)系。

(二)財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制

財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制最大的特點(diǎn)在于集團(tuán)公司下屬各個(gè)子公司之間能夠始終保持一種和諧競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)關(guān)系。在財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優(yōu)越的經(jīng)濟(jì)利益分配，子公司能夠在高度積極的競(jìng)爭(zhēng)精神下參與到各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)行為活動(dòng)當(dāng)中，母公司關(guān)于各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制下集團(tuán)母公司對(duì)子公司的約束能力并不強(qiáng)，子公司高度自主的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)利會(huì)促使各個(gè)子公司以短期經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)為目的，并非看重由母公司所制定的整體發(fā)展戰(zhàn)略。很顯然，這并不利于集團(tuán)公司在劇烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)背景下的長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展。這也正是我們?cè)谪?cái)務(wù)管理分權(quán)式集團(tuán)公司建設(shè)發(fā)展中需要妥善處理的問(wèn)題之一。

(三)財(cái)務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制

正如上文所說(shuō)，過(guò)分集中的財(cái)務(wù)管理體制會(huì)使整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行無(wú)法順應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展體制的靈活性需求，而過(guò)分分散的財(cái)務(wù)管理體制又會(huì)使得整個(gè)集團(tuán)公司在模糊性經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的追求下對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益造成損害。而財(cái)務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制無(wú)疑恰當(dāng)?shù)慕鉀Q了這一矛盾?？梢哉f(shuō)，集權(quán)分權(quán)相融合的財(cái)務(wù)管理體制既能夠充分發(fā)揮出集團(tuán)子公司在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的積極性與創(chuàng)造性，同時(shí)也能夠有效降低集團(tuán)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)性問(wèn)題，兼顧資金流動(dòng)與資金應(yīng)用，是我們應(yīng)當(dāng)加以深入研究的財(cái)務(wù)管控體制之一。

二、國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控常見(jiàn)問(wèn)題分析

就我國(guó)而言，大部分國(guó)有集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)管理模式中延續(xù)了傳統(tǒng)意義上較為單一的計(jì)劃式經(jīng)營(yíng)管理模式，這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的經(jīng)驗(yàn)管理模式使得國(guó)有集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理與控制工作中呈現(xiàn)出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)：這種行政管理式的財(cái)務(wù)管控工作雖然在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期一定程度上的推動(dòng)了國(guó)有集團(tuán)公司市場(chǎng)地位的提升，但其在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的新階段卻凸顯出諸多的問(wèn)題與缺陷，單一式的財(cái)務(wù)管控已成為了國(guó)有集團(tuán)公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現(xiàn)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理理念的落后性方面，更體現(xiàn)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方式的落后性方面。具體而言，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題與缺陷可以概括為以下幾個(gè)方面。

(一)國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)于預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠深入，預(yù)算工作僅僅局限與財(cái)務(wù)管理表面

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的新階段，我國(guó)大部分國(guó)有集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理制度的構(gòu)建還不夠完善，全面預(yù)算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當(dāng)前大部分國(guó)有集團(tuán)公司在組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵(lì)制度也無(wú)法落實(shí)到實(shí)處。

(二)國(guó)有集團(tuán)公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低

首先，國(guó)有集團(tuán)總公司無(wú)法建立起對(duì)下屬公司資金存量及其運(yùn)行狀態(tài)的宏觀認(rèn)識(shí)，子公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所涉及到的資金收支行為無(wú)法得到高效的控制；其次，從資金的存儲(chǔ)角度來(lái)說(shuō)，當(dāng)前國(guó)有集團(tuán)總公司雖然擁有大量的資金資產(chǎn)，但這些資金資產(chǎn)的集中程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，同一功能分區(qū)的集團(tuán)資金無(wú)法集中到一個(gè)或幾個(gè)銀行賬戶當(dāng)中，資金的管理工作無(wú)法深入國(guó)有集團(tuán)公司發(fā)展的方方面面；再次，當(dāng)前相關(guān)政府部門(mén)對(duì)于國(guó)有集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)或建設(shè)用資金的貸款流程較為復(fù)雜與嚴(yán)格，國(guó)有集團(tuán)公司所持有資金資產(chǎn)的流動(dòng)性比較差，經(jīng)營(yíng)建設(shè)往往會(huì)受到流動(dòng)資金的諸多限制；最后，國(guó)有集團(tuán)公司缺乏一個(gè)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，國(guó)有集團(tuán)公司在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中所涉及到的資金資產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一的傳輸與溝通平臺(tái)，集團(tuán)公司管理決策者無(wú)法對(duì)其財(cái)務(wù)、資金狀態(tài)建立起全面、真實(shí)的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而使得國(guó)有集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略方針實(shí)施受阻。

(三)國(guó)有集團(tuán)公司監(jiān)控力度不夠，監(jiān)控效率與質(zhì)量無(wú)法適應(yīng)整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司的建設(shè)與發(fā)展

法人治理結(jié)構(gòu)的缺失一直以來(lái)都是國(guó)有集團(tuán)公司的一項(xiàng)弊端，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的工作關(guān)系不夠明確。不僅如此，一些國(guó)有集團(tuán)公司還存在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)的問(wèn)題。法人治理結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題最終會(huì)反映到國(guó)有集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策、執(zhí)行決策以及監(jiān)督?jīng)Q策的制定當(dāng)中，對(duì)整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司的監(jiān)控工作帶來(lái)不利影響。與此同時(shí)，國(guó)有集團(tuán)公司中的母公司與子公司之間始終無(wú)法構(gòu)建起一種相對(duì)有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控作業(yè)力度尤為薄弱，內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督與內(nèi)部審計(jì)作業(yè)無(wú)法得到全面的貫徹落實(shí)，監(jiān)控效率與監(jiān)控質(zhì)量難以與國(guó)有集團(tuán)公司的建設(shè)發(fā)展需求相匹配。

(四)國(guó)有集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作沒(méi)有得到全面且深入的落實(shí)

當(dāng)前大部分國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系的構(gòu)建工作還不夠重視，應(yīng)當(dāng)配備的專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及控制部門(mén)也未在國(guó)有集團(tuán)公司中得以踐行，即時(shí)成立有相關(guān)機(jī)構(gòu)部門(mén)也形同虛設(shè)，各種風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系、風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)的缺失最終導(dǎo)致了整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中存在諸多的風(fēng)險(xiǎn)可能，嚴(yán)重感應(yīng)著企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理行為活動(dòng)的執(zhí)行。

三、國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的強(qiáng)化措施分析

針對(duì)上文有關(guān)國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控工作在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新階段存在的問(wèn)題與缺陷分析，筆者認(rèn)為要想構(gòu)建一種合理且高效的國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式，關(guān)鍵在于妥善解決國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控與集團(tuán)公司資金資產(chǎn)、與預(yù)算管理以及與財(cái)務(wù)監(jiān)控之間的關(guān)系?？傊?，高質(zhì)量的國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩(wěn)定、健全運(yùn)行方式。那么，我們?cè)跇?gòu)建國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)各種措施與手段來(lái)推動(dòng)國(guó)有集團(tuán)公司的運(yùn)行呢？筆者現(xiàn)從以下幾個(gè)方面對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)分析與說(shuō)明。

(一)資金管理方面

筆者認(rèn)為國(guó)有集團(tuán)公司需要依照下屬子公司經(jīng)營(yíng)管理的功能分區(qū)進(jìn)行差異性的權(quán)屬管理。國(guó)有集團(tuán)母公司需要充分發(fā)揮其對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，在充分激發(fā)與調(diào)動(dòng)國(guó)有集團(tuán)子公司在各類(lèi)型經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的創(chuàng)造性與積極性的同時(shí)合理的規(guī)避整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)參與風(fēng)險(xiǎn)。首先，國(guó)有集團(tuán)公司在資金管理方面應(yīng)做到集中化管理。在資金管理過(guò)程中明確國(guó)有集團(tuán)公司資金資產(chǎn)的核心地位。在當(dāng)前高端科學(xué)技術(shù)的支持下加大國(guó)有集團(tuán)公司資金管理的信息化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展進(jìn)程。筆者認(rèn)為，集中化的國(guó)有集團(tuán)公司資金管理能夠有效整合公司內(nèi)部各類(lèi)型資金資產(chǎn)的配置結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造有利環(huán)境；其次，國(guó)有集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面應(yīng)做到分權(quán)化管理。國(guó)有集團(tuán)公司下屬各單位機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人需要直接交由集團(tuán)財(cái)務(wù)總部委派，并輔以資金投入效果的保障機(jī)制，在確保國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理獨(dú)立性的董事，充分發(fā)揮其財(cái)務(wù)監(jiān)督及管理職能。

(二)預(yù)算管理方面

國(guó)有集團(tuán)公司在法人治理結(jié)構(gòu)方面存在的問(wèn)題要求我們?cè)陬A(yù)算管理方面狠下功夫。業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及投資籌資預(yù)算是當(dāng)前國(guó)有集團(tuán)公司預(yù)算管理的三大基本構(gòu)成元素。預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)充分遵循國(guó)有集團(tuán)公司的法人結(jié)構(gòu)特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，國(guó)有集團(tuán)公司總部需要根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展實(shí)際，制定出合理財(cái)務(wù)管控目標(biāo)和部門(mén)分目標(biāo)，以此作為整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司預(yù)算方案的編制依據(jù)。預(yù)算委員會(huì)匯總各部門(mén)預(yù)算草案并編制總體預(yù)算方案，總體預(yù)算方案經(jīng)由各部門(mén)一致通過(guò)與總經(jīng)理審批后，最終成為國(guó)有集團(tuán)公司本年度的正式預(yù)算方案。

(三)財(cái)務(wù)監(jiān)控方面

筆者認(rèn)為，大部分國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中監(jiān)控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國(guó)有集團(tuán)財(cái)務(wù)公司加大更多的人力物力投入。一方面，國(guó)有集團(tuán)公司需要加大公司的各項(xiàng)制度建設(shè)力度；另一方面則需要進(jìn)一步完善包括授權(quán)控制工作、內(nèi)部審計(jì)控制工作以及全面預(yù)算管理工作再被的財(cái)務(wù)集中監(jiān)控工作。

四、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，如果將整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司視作一個(gè)城市的話，國(guó)有集團(tuán)公司所擁有的資金資產(chǎn)就好比這座城市的交通道路，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控體系就好比這座城市的交通運(yùn)輸調(diào)度中心。國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)能夠確保公司各項(xiàng)資產(chǎn)資金的高效應(yīng)用，集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃才能夠在一個(gè)健全穩(wěn)定環(huán)境中得以運(yùn)行。本文對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式所涉及到的若干問(wèn)題做出了簡(jiǎn)要分析與說(shuō)明，希望能夠?yàn)榻窈笙嚓P(guān)研究與實(shí)踐工作的開(kāi)展提供一定的參考與幫助。

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[4]高靜穎.析國(guó)有獨(dú)資集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制――以A集團(tuán)公司為例[D].上海財(cái)經(jīng)大學(xué),2007.

[5]張保中.基于財(cái)務(wù)治理的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2007.

[6]田小剛.資產(chǎn)一體化下國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2006.

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案范文第2篇

一、集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)決策權(quán)的合理配置

經(jīng)營(yíng)管理的重心在于決策，不論何種管理決策理論都涉及到財(cái)務(wù)決策特別是涉及到企業(yè)長(zhǎng)期資金來(lái)源、資金投放方向和投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權(quán)的配置。理論上講，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)應(yīng)集中在股東會(huì)和董事會(huì)。但在實(shí)務(wù)中，股東會(huì)和董事會(huì)所擁有的財(cái)務(wù)決策權(quán)要部分地授權(quán)給經(jīng)理層來(lái)執(zhí)行。這就需要研究財(cái)務(wù)決策權(quán)在股東會(huì)和董事會(huì)與經(jīng)理層之間的分割與配置問(wèn)題。

一般認(rèn)為，財(cái)務(wù)的決策分為2類(lèi)：1是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策；二是財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策。即使是在授權(quán)制度下，財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略決策權(quán)也必須集中在股東會(huì)和董事會(huì)，而一般的或日常的財(cái)務(wù)決策，則可授權(quán)給經(jīng)理層來(lái)作出。

按照國(guó)際慣例和我國(guó)《公司法》的要求，董事會(huì)保留的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)的主要內(nèi)容是：制定或?qū)徟灸甓蓉?cái)務(wù)預(yù)算與決策方案；制定或?qū)徟纠麧?rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案；決定公司財(cái)務(wù)管理體制和機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；決定公司的重大籌資和投資行為s制定或?qū)徟咀?cè)資本的變更和重要資本經(jīng)營(yíng)方案；聘任公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；決定公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的報(bào)酬事項(xiàng)等。

二、集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)的合理配置

財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)屬于企業(yè)內(nèi)部控制范疇。本文涉及的是授權(quán)批準(zhǔn)控制，目的是取得所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護(hù)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)，檢查會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)企業(yè)堅(jiān)持執(zhí)行既定的管理政策。因此，公司的經(jīng)理層具有3種財(cái)務(wù)控制職能：一是經(jīng)由董事會(huì)授權(quán)進(jìn)行日常財(cái)務(wù)決策；二是為董事會(huì)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策擬訂方案；三是負(fù)責(zé)實(shí)施董事會(huì)制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策方案。

按照《公司法》的規(guī)定，經(jīng)理層為董事會(huì)擬訂的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案包括：。擬訂公司內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度和財(cái)務(wù)管理體制方案；提請(qǐng)聘任或解聘公司副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等。

經(jīng)理層在實(shí)施董事會(huì)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策方案時(shí)，必須采用職能專(zhuān)門(mén)化的授權(quán)實(shí)施體制。即日常的財(cái)務(wù)活動(dòng)主要由職能化的財(cái)務(wù)管理部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)實(shí)施。

三、集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)的合理配置

《會(huì)計(jì)法》在“會(huì)計(jì)監(jiān)督”一章中，確立了單位內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督制度、社會(huì)會(huì)計(jì)監(jiān)督和政府有關(guān)部門(mén)監(jiān)督的會(huì)計(jì)監(jiān)督體系。國(guó)務(wù)院去年以第283號(hào)令的《國(guó)有企業(yè)監(jiān)事會(huì)暫行條例》規(guī)定：監(jiān)事會(huì)以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心，根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)和財(cái)政部的有關(guān)規(guī)定，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)及企業(yè)負(fù)責(zé)人的管理行為進(jìn)行監(jiān)督，確保國(guó)有資產(chǎn)及其權(quán)益不受侵犯。因此，財(cái)務(wù)監(jiān)督就是依據(jù)國(guó)家法律法規(guī)和企業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算、規(guī)章制度等，對(duì)企業(yè)單位財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性和合理性進(jìn)行檢查、控制和督促。財(cái)務(wù)監(jiān)督在公司內(nèi)部是分散配置的，主要有2大監(jiān)督體系。一是內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，包括橫向財(cái)務(wù)監(jiān)督、縱向財(cái)務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督和員工財(cái)務(wù)監(jiān)督。二是外部財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，包括政府的財(cái)務(wù)監(jiān)督、出資者的財(cái)務(wù)監(jiān)督、債權(quán)人的財(cái)務(wù)監(jiān)督和擔(dān)當(dāng)“經(jīng)濟(jì)衛(wèi)士”身份的注冊(cè)會(huì)計(jì)師的財(cái)務(wù)監(jiān)督等。

在企業(yè)內(nèi)部，財(cái)務(wù)治理權(quán)要注意處理好它在集團(tuán)公司與分公司之間，集團(tuán)公司與子公司之間、集團(tuán)公司與非子公司性的成員企業(yè)之間的配置。

一、集團(tuán)總公司與分公司之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置

集團(tuán)公司對(duì)其所屬的分公司的財(cái)務(wù)治理，按權(quán)限集中或分散的程度劃分，通?？梢苑譃?種類(lèi)型，即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)結(jié)合型。確立集團(tuán)公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)治理體制，應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：一是分公司是集團(tuán)公司內(nèi)部的一個(gè)非法人實(shí)體，不具有法人企業(yè)應(yīng)享有的獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和財(cái)務(wù)治理權(quán)；二是分公司具有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)責(zé)任和財(cái)務(wù)利益，這種財(cái)務(wù)責(zé)任和財(cái)務(wù)利益又必須與財(cái)務(wù)權(quán)利相結(jié)合才能得以實(shí)現(xiàn)。換句話說(shuō)，財(cái)務(wù)體制的設(shè)計(jì)必須做到責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合。有鑒于此，本人傾向于在集團(tuán)公司內(nèi)部建立以集權(quán)為主要特征的財(cái)務(wù)治理體制，即在資金、投資、資本運(yùn)作和成本的主要管理決策權(quán)均在總公司，同時(shí)通過(guò)會(huì)計(jì)委派制等方式，加強(qiáng)對(duì)日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制與監(jiān)督：

二、集團(tuán)總公司與子公司之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置

子公司作為獨(dú)立的法人擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)治理權(quán)，公司董事會(huì)和經(jīng)理會(huì)依法對(duì)其內(nèi)部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和日常財(cái)務(wù)決策制定方案并負(fù)責(zé)執(zhí)行。但是，子公司畢竟是被集團(tuán)公司所控制的企業(yè)。集團(tuán)公司對(duì)其子公司擁有財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)的控制權(quán)。因此，子公司董事會(huì)決定的重要的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案，必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司審查批準(zhǔn)，方能實(shí)施。主要包括：審查批準(zhǔn)于公司的基本財(cái)務(wù)制度：審查批準(zhǔn)予公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決策方案；審查批準(zhǔn)予公司的利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案；審查批準(zhǔn)予公司的增資方案；審查批準(zhǔn)子公司的合并、分立、出租、出售和破產(chǎn)方案；審查批準(zhǔn)予公司的重大籌資和投資行為以及其他對(duì)集團(tuán)總體收益水平帶來(lái)重大影響的財(cái)務(wù)行為等。另外，集團(tuán)公司還擁有對(duì)其子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，主要包括：委派財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)主管；對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)做法監(jiān)督對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)政策的執(zhí)行情況；決定于公司的董事長(zhǎng)、監(jiān)事會(huì)主席和總經(jīng)理的年薪和獎(jiǎng)勵(lì)等。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案范文第3篇

［關(guān)鍵詞］ 建筑企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；信息化；建設(shè)

一直以來(lái)，建筑行業(yè)都是采取粗放經(jīng)營(yíng)，信息化技術(shù)相對(duì)落后。加之它本身具有分散性，橫跨多個(gè)市場(chǎng)，遠(yuǎn)離集團(tuán)總部異地進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，這些都決定它將比其他行業(yè)更需要信息系統(tǒng)的支持。隨著建筑市場(chǎng)的放開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)的加劇，如何在財(cái)務(wù)方面進(jìn)一步降低企業(yè)的運(yùn)作成本，如何同國(guó)際規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理模式接軌，如何提高財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)水平及響應(yīng)速度，根本的問(wèn)題就是在新環(huán)境下進(jìn)行財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，建筑企業(yè)集團(tuán)公司建立一個(gè)高度集中的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)是十分必要的。

1 建筑企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大型施工企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)日益呈現(xiàn)出規(guī)模，企業(yè)發(fā)展越快規(guī)模越大，在當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的問(wèn)題也日益表現(xiàn)突出。突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.1 財(cái)務(wù)信息失真，資金管理失控，使用效率低下

當(dāng)前施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)沿用總部—子（分）公司—（二級(jí)分公司）—項(xiàng)目部三級(jí)或四級(jí)核算方式。由于現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理未實(shí)現(xiàn)集成和統(tǒng)一，集團(tuán)公司制定的財(cái)會(huì)管理制度難以切實(shí)得到貫徹。子（分）公司可能會(huì)通過(guò)編制虛假會(huì)計(jì)信息隱瞞當(dāng)期利潤(rùn)，拖欠管理費(fèi)的上繳。更嚴(yán)重的是，對(duì)子（分）公司（項(xiàng)目部）財(cái)務(wù)收支疏于管理會(huì)造成集團(tuán)巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前很多集團(tuán)總部面臨信息不暢、信息失真、信息滯后、監(jiān)控困難等問(wèn)題。

大多數(shù)建筑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個(gè)項(xiàng)目上。缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒(méi)有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳輸渠道不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來(lái)。無(wú)法實(shí)時(shí)掌握了解整體資金情況；無(wú)法掌握動(dòng)態(tài)的資金信息，同時(shí)也帶來(lái)了資金成本和資金安全的問(wèn)題。

1.2 財(cái)務(wù)管理信息化基礎(chǔ)薄弱

目前大多數(shù)的建筑企業(yè)集團(tuán)公司已成功運(yùn)用了會(huì)計(jì)電算化或處于以會(huì)計(jì)核算為導(dǎo)向的會(huì)計(jì)電算化階段，但這種使用只是解決會(huì)計(jì)核算問(wèn)題，缺乏從集團(tuán)企業(yè)總體角度對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)管理的主要職能依然是事后核算管理，會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)也基本上局限于財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部，預(yù)算管理、資金管理、會(huì)計(jì)報(bào)表信息管理缺乏有機(jī)聯(lián)系，沒(méi)有真正實(shí)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，更沒(méi)有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息資源的共享，迫切要求財(cái)務(wù)管理模式的改革。

1.3 缺乏健全的預(yù)算控制體系

目前各類(lèi)建筑業(yè)集團(tuán)公司預(yù)算管理現(xiàn)狀并不樂(lè)觀，各公司雖然明確了預(yù)算管理體制，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，編制了年度預(yù)算，可預(yù)算實(shí)際執(zhí)行實(shí)際效果難以檢驗(yàn)，預(yù)算僅為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的參照，預(yù)算的控制作用無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)。既不能有效促成經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析也無(wú)法提升預(yù)算管理效率，往往形成財(cái)務(wù)管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)由于對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估差異導(dǎo)致的矛盾。

2 建筑企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的整體思路

2.1 指導(dǎo)思想

企業(yè)財(cái)務(wù)全面信息化的指導(dǎo)思想是一個(gè)集團(tuán)信息化的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。它決定一個(gè)集團(tuán)將建立什么樣的信息系統(tǒng)，怎樣組織、實(shí)施、控制與管理。充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理信息化在集團(tuán)企業(yè)管理系統(tǒng)中所處的核心地位，樹(shù)立以財(cái)務(wù)管理信息化為核心的管理思想和理念。

2.2 信息化的目標(biāo)

信息化目標(biāo)是集團(tuán)組織的信息化要達(dá)到的目的，其一，總體目標(biāo)是為了構(gòu)建一個(gè)集中管理或控制下的分權(quán)管理的集成化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享。其二，具體目標(biāo)是在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，針對(duì)某一階段、某一企業(yè)、某一個(gè)系統(tǒng)、某一項(xiàng)目甚至某一環(huán)節(jié)處理所要達(dá)到的目標(biāo)。在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理信息化工作的進(jìn)程。改變過(guò)去信息孤島，子企業(yè)各自為戰(zhàn)，財(cái)務(wù)各自為戰(zhàn)，管理數(shù)據(jù)支離破碎的局面，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的全面整合。

2.3 信息化模式

信息化模式是對(duì)信息化的規(guī)劃、組織、實(shí)施、控制和管理的方式和途徑的規(guī)定，集團(tuán)信息化模式主要取決于集團(tuán)管理模式，是集團(tuán)管理模式信息化中的具體化，目前常見(jiàn)的財(cái)務(wù)管理模式有3種即相對(duì)集權(quán)型、相對(duì)分權(quán)型、相對(duì)平衡型。財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限的劃分，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心，集權(quán)制與分權(quán)制之差別，并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的權(quán)力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。

2.4 信息化環(huán)境

信息化環(huán)境是對(duì)建筑企業(yè)集團(tuán)公司所處的對(duì)其信息化的影響的各種要素的總稱(chēng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)、模式及企業(yè)管理者及員工對(duì)信息化的認(rèn)知、重視程度和能力及企業(yè)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)信息技術(shù)水平、社會(huì)信息化程度等等都是信息化環(huán)境的重要內(nèi)容。集團(tuán)的任何信息化解決方案都是建立在一定的信息化環(huán)境上的。

2.5 關(guān)鍵技術(shù)

建筑集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化需要技術(shù)的支持，計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）技術(shù)，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)、電子商務(wù)（EC），電子數(shù)據(jù)交換（EDI），數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)與數(shù)據(jù)挖掘，中間件技術(shù)都是構(gòu)建信息化平臺(tái)必不可少的技術(shù)基礎(chǔ)。

3 建筑企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的解決方案

3.1 總體規(guī)劃，科學(xué)決策，有序?qū)嵤?/p>

財(cái)務(wù)管理信息化規(guī)劃是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化的指導(dǎo)綱領(lǐng)，是對(duì)集團(tuán)企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略思考 。對(duì)集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前形勢(shì)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，制定信息化的指導(dǎo)綱領(lǐng)，力爭(zhēng)以適當(dāng)?shù)囊?guī)模、成本做最合適的信息化建設(shè)，進(jìn)一步設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理信息化的總體架構(gòu)，擬定集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)籌兼顧，評(píng)定財(cái)務(wù)管理信息化任務(wù)的優(yōu)先順序，確定具體實(shí)施子系統(tǒng)。

3.2 建立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)

按照現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式要求，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須依托現(xiàn)代化的信息技術(shù)，在現(xiàn)有的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，基于戰(zhàn)略管理模式，構(gòu)建一套集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)。用友NC集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方案可供參考。其總體架構(gòu)如圖1。

3.2.1 建立集團(tuán)企業(yè)資金管理體系

集團(tuán)企業(yè)資金管理體系應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司的資金進(jìn)行全面掌控，實(shí)現(xiàn)集中管理，對(duì)下屬單位資金進(jìn)行全面監(jiān)控，實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度。該系統(tǒng)應(yīng)以賬戶管理為核心，實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。同時(shí)要與票據(jù)管理系統(tǒng)接口，要與結(jié)算中心接口，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銀行服務(wù)。采取結(jié)算中心的管理模式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分（子）公司現(xiàn)金收付和結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。根據(jù)建筑業(yè)分散的特點(diǎn)可以考慮依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)“虛擬結(jié)算中心”。這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點(diǎn)：

（1）分（子）公司都有自身的財(cái)務(wù)部門(mén)、有獨(dú)立的賬號(hào)（通常是二級(jí)賬號(hào)），進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。

（2）為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，節(jié)約資金成本，集團(tuán)公司劃定區(qū)域?qū)Ω鞣郑ㄗ樱┕镜默F(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算。如某集團(tuán)公司在長(zhǎng)沙地區(qū)項(xiàng)目實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算，資金集中管理。這種管理職權(quán)賦予子公司來(lái)管理。在其他地區(qū)也實(shí)行集中，管理職權(quán)在結(jié)算中心。通過(guò)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)將資金動(dòng)態(tài)反饋到結(jié)算中心數(shù)據(jù)庫(kù)。結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到總部，而是關(guān)于資金動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過(guò)程的集中化，各分公司又不失經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。

（3）應(yīng)用流程。這樣可以充分利用商業(yè)銀行的網(wǎng)上交易系統(tǒng)，雖然集團(tuán)資金分散在各分子公司及項(xiàng)目部賬戶上，通過(guò)商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，可以在最短時(shí)間內(nèi)籌集到必須資金，緩解突發(fā)事件對(duì)集團(tuán)公司壓力。發(fā)生應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)后，按正常結(jié)算程序確認(rèn)應(yīng)收應(yīng)付，形成應(yīng)收、應(yīng)付單，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直接傳遞到集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心。

3.2.2 建立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)在同一數(shù)據(jù)庫(kù)下，在統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算體系下進(jìn)行賬務(wù)處理，其母公司可快速查詢其憑證信息、報(bào)表數(shù)據(jù)及實(shí)時(shí)生成母公司的匯總報(bào)表，從而構(gòu)建統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算平臺(tái)。該系統(tǒng)可以幫助企業(yè)真正做到業(yè)務(wù)協(xié)同處理、經(jīng)營(yíng)實(shí)時(shí)監(jiān)控、數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)集中、信息及時(shí)掌握，從而提高會(huì)計(jì)核算質(zhì)量。

3.2.3 建立集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系應(yīng)支持預(yù)算從編制到執(zhí)行到監(jiān)控再到事后分析及業(yè)績(jī)考評(píng)的全過(guò)程管理，支持從上到下及從下到上的多回合協(xié)商、多種編制模式和編制過(guò)程。健全的全面預(yù)算管理體系可以提高預(yù)算編制效率與可執(zhí)行性、可以加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行控制與管理、可以方便預(yù)算的執(zhí)行情況反饋與分析。

3.2.4 建立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)分析體系

該體系應(yīng)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題，運(yùn)用相應(yīng)的分析指標(biāo)，建立可靠的財(cái)務(wù)分析體系，分別從財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)中讀取需要的數(shù)據(jù)，通過(guò)友好的檢索模塊和分析模型，讓集團(tuán)管理層及時(shí)了解全集團(tuán)的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、獲利能力、經(jīng)營(yíng)成果等，為管理層決策提供全面、準(zhǔn)確、科學(xué)的數(shù)據(jù)信息。如：業(yè)務(wù)收入分析、業(yè)務(wù)費(fèi)用分析、利潤(rùn)分析、成本分析、現(xiàn)金流量分析、客戶分析、計(jì)劃執(zhí)行情況分析等。

3.3 財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)信息集成

財(cái)務(wù)管理的最高層次是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的完美結(jié)合，即財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。因此，用統(tǒng)一的信息管理軟件，統(tǒng)一的信息編碼標(biāo)準(zhǔn)，提高信息的利用率和整合程度，從而建設(shè)有效的信息系統(tǒng)。逐步引進(jìn)、消化、開(kāi)發(fā)使用國(guó)際先進(jìn)的ERP系統(tǒng)軟件，是企業(yè)內(nèi)部信息化發(fā)展的基本方向。通過(guò)建立統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)平臺(tái)，采用統(tǒng)一的信息管理軟件，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷(xiāo)售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，管理統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。以財(cái)務(wù)管理為核心，以成本控制為重點(diǎn)，建立產(chǎn)、購(gòu)、銷(xiāo)、存一體化的內(nèi)部信息系統(tǒng)，做到“信息集成、過(guò)程集成、功能集成”和數(shù)據(jù)共享，真正為決策服務(wù)。

4 結(jié) 語(yǔ)

建筑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)是一項(xiàng)非常艱巨的系統(tǒng)工程， 建設(shè)時(shí)還應(yīng)注意提高集團(tuán)公司總部的控制能力，積極營(yíng)造良好的內(nèi)控環(huán)境，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的作用，建立良好的企業(yè)文化氛圍，建立一套行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制構(gòu)建財(cái)務(wù)管理信息化的安全保障體系。

主要參考文獻(xiàn)

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［3］高秀蘭，張香霞.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)與會(huì)計(jì)流程再造［J］.沿海企業(yè)與科技，2008（2）.

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集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案范文第4篇

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員的聯(lián)合程度，可將企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部成員分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層。核心層企業(yè)實(shí)力雄厚，是企業(yè)集團(tuán)的核心，為控股公司或者母公司、集團(tuán)公司；緊密、半緊密層企業(yè)是與核心層相互持股，或者被核心層持股的子公司、孫公司；松散層可理解為協(xié)作企業(yè)，很多時(shí)候集團(tuán)公司很少甚至沒(méi)有掌握松散層企業(yè)的股票，資金紐帶較弱，兩者主要通過(guò)契約來(lái)建立協(xié)作關(guān)系，但它仍屬于集團(tuán)公司的勢(shì)力范圍。從核心層到松散層，成員之間的資金關(guān)系逐漸弱化，這也使得企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有一個(gè)非常清晰的界線。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的基本結(jié)構(gòu)是處理核心企業(yè)與其它成員企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的基本原則。影響該結(jié)構(gòu)的主要因素是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，或核心企業(yè)與其他成員企業(yè)的聯(lián)結(jié)方式。因此，雖然企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制沒(méi)有固定統(tǒng)一的模式，但可以從集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析出集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本模式。以此模式為基礎(chǔ)，再考慮除產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)外的其它影響財(cái)務(wù)權(quán)限分配的因素，就可以制定出特定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的具體內(nèi)容。

一、企業(yè)集團(tuán)的基本財(cái)務(wù)管理模式

1對(duì)核心層成員實(shí)行集中型的財(cái)務(wù)管理模式

核心層企業(yè)由集團(tuán)總部或者集團(tuán)總部與一個(gè)或若干個(gè)分公司組成。但這些只是集團(tuán)公司內(nèi)部的非獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，不具有法人地位，整個(gè)集團(tuán)公司才是一個(gè)法人。這種情況下，作為核心層的集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理應(yīng)采取完全高度集中的管理模式。核心層企業(yè)內(nèi)的所有財(cái)務(wù)決策都由集團(tuán)公司作出，它管理著財(cái)務(wù)工作的各個(gè)方面，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施、資金的籌集與投放、成本核算和控制、利潤(rùn)的歸集與分配，甚至日常會(huì)計(jì)核算都統(tǒng)一進(jìn)行；對(duì)內(nèi)部各單位的人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷(xiāo)實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一決策和集中核算，以確保核心層企業(yè)目標(biāo)的一致性和核心層企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2對(duì)緊密層成員實(shí)行適度分散的集中型財(cái)務(wù)管理模式

由于緊密層企業(yè)一般是被控股成員，往往以集團(tuán)公司的子公司的形式出現(xiàn)，它們與母公司共同處于企業(yè)集團(tuán)這個(gè)大系統(tǒng)之下，故出資者的意愿也必須體現(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制之中，這就是對(duì)子公司采取統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)即集權(quán)的原因。另一方面，由于子公司的獨(dú)立法人地位和信息不對(duì)稱(chēng)、管理者能力等問(wèn)題，也應(yīng)當(dāng)適當(dāng)分權(quán)。集團(tuán)公司對(duì)所屬成員企業(yè)實(shí)行較嚴(yán)格的集權(quán)，包括：掌握投資決策權(quán)、嚴(yán)格控制資金籌放權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)、內(nèi)部?jī)r(jià)格制定等方向性、戰(zhàn)略性問(wèn)題。另外，財(cái)務(wù)經(jīng)理任免等重要事項(xiàng)可由母公司財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)集中統(tǒng)一管理。而具體的，戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題、如成本管理、費(fèi)用管理、營(yíng)運(yùn)資金管理、組織實(shí)施母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資方案等一級(jí)財(cái)務(wù)決策，可由子公司運(yùn)作管理，集團(tuán)公司僅起協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)作用。

但是，這種模式雖然降低了子公司的風(fēng)險(xiǎn)，但壓力集中在了母公司身上，一旦決策失誤，損失極大，并且集權(quán)和分權(quán)的度也不太容易把握。

3對(duì)半緊密層成員實(shí)行適度集中的分散型財(cái)務(wù)管理模式

核心層企業(yè)對(duì)參股企業(yè)的財(cái)務(wù)控制程度顯然比母公司對(duì)全資子公司、控股公司的控制弱。它不能完全決定參股成員的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，而只能按所持股份的比例參與決策。因此，參股企業(yè)所擁有的決策權(quán)是受一定制約的，同時(shí)，核心層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)在這個(gè)層面上也是受到限制的，不像在前兩個(gè)層次上隨心所欲，分權(quán)的程度大。參股公司實(shí)行獨(dú)立核算，其財(cái)務(wù)報(bào)表也不納入核心層企業(yè)的合并報(bào)表范圍之內(nèi)。

4對(duì)松散層成員實(shí)行完全分散型的財(cái)務(wù)管理模式

核心層企業(yè)沒(méi)有對(duì)松散層企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)控制的產(chǎn)權(quán)依據(jù)，因此除非雙方的契約中有所規(guī)定，松散層企業(yè)的所有財(cái)務(wù)決策不受核心層企業(yè)干預(yù)，實(shí)行分散管理、獨(dú)立核算。其財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)然也不需要被納入核心層企業(yè)的合并報(bào)表中。

二、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置

財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置及其分工具體體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制，根據(jù)前面提到的幾種基本的財(cái)務(wù)管理模式，筆者試著提出企業(yè)集團(tuán)的基本的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。

集團(tuán)公司作為整個(gè)集團(tuán)的權(quán)力中心，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作中資金的籌集、分配、使用、回收等都由集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃?？倳?huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的工作。在財(cái)務(wù)部下設(shè)立會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，各個(gè)機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)要分明，同時(shí)還要根據(jù)情況的變動(dòng)來(lái)對(duì)機(jī)構(gòu)增加或刪減。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案范文第5篇

一、XX年財(cái)務(wù)審計(jì)工作的簡(jiǎn)要回顧

（一）財(cái)務(wù)方面的工作

1、切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)范財(cái)務(wù)管理、優(yōu)化財(cái)務(wù)審核程序、提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門(mén)更好地參與企業(yè)管理的要求，財(cái)務(wù)審計(jì)部將財(cái)務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財(cái)務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級(jí)負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)審計(jì)部主要具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類(lèi)資產(chǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)報(bào)告和各分、子公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)部的職能作用。

2、強(qiáng)力整頓財(cái)經(jīng)秩序

根據(jù)市局（公司）財(cái)經(jīng)秩序?qū)ｍ?xiàng)整頓工作的安排和財(cái)務(wù)收支自查工作方案，集團(tuán)公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國(guó)家創(chuàng)造和積累更多的財(cái)富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動(dòng)發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局（公司）的自查要求，認(rèn)真開(kāi)展財(cái)務(wù)自查工作。財(cái)務(wù)審計(jì)部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對(duì)“帳外帳”、“小金庫(kù)”和虛列（亂列）成本費(fèi)用、收入分配失真和會(huì)計(jì)核算失真等問(wèn)題進(jìn)行了自查，并實(shí)施強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)與加強(qiáng)財(cái)經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來(lái)的問(wèn)題根據(jù)時(shí)間、性質(zhì)等分門(mén)別類(lèi)，從中查找經(jīng)營(yíng)和管理上的漏洞，并有針對(duì)性地指定整改措施，限期整改到位。通過(guò)此次的自查，切實(shí)加強(qiáng)了國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

3、加強(qiáng)資金管理的作用

為了規(guī)范**集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序，加強(qiáng)各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。集團(tuán)公司從XX年8月份起將集團(tuán)公司資金管理中心納入市局（公司）結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團(tuán)資金管理中心能順利、及時(shí)進(jìn)入市局（公司）結(jié)算中心，按照市局（公司）結(jié)算中心要求，對(duì)各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行了認(rèn)真嚴(yán)格的審核和匯編。與此同時(shí)，為確保各項(xiàng)工作有條不紊的開(kāi)展，強(qiáng)調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團(tuán)公司正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

4、增強(qiáng)財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí)

XX年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團(tuán)公司的各項(xiàng)工作服好務(wù)作為我部的一項(xiàng)重要工作。

為了適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展，財(cái)務(wù)審計(jì)部建立健全和完善落實(shí)了各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財(cái)務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，組織匯編了**集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度。

為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，我們加強(qiáng)了對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整；強(qiáng)化財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、分析及籌資功能，加強(qiáng)對(duì)重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時(shí)的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

5、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)

一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司XX年及XX年明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費(fèi)用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類(lèi)統(tǒng)計(jì)，為各分、子公司的XX年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ)；二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來(lái)的意見(jiàn)適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過(guò)后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對(duì)本公司的預(yù)算有一個(gè)全面的了解，增強(qiáng)了預(yù)算的透明度；三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會(huì)反饋情況，對(duì)于超預(yù)算等問(wèn)題嚴(yán)格審批程序，對(duì)申請(qǐng)調(diào)整的事項(xiàng)，需經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來(lái)，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強(qiáng)，為做好XX年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗(yàn)。

6、充分利用稅收政策

充分利用國(guó)家對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了**物流公司、**運(yùn)輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國(guó)家稅務(wù)局準(zhǔn)予**物流公司、**運(yùn)輸公司減免XX年度企業(yè)所得稅合計(jì)177.29萬(wàn)元、營(yíng)業(yè)稅29.48萬(wàn)元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及XX年度**物流公司、**運(yùn)輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團(tuán)公司取得了實(shí)質(zhì)性的經(jīng)濟(jì)收益。

（二）審計(jì)方面的工作

1、全面迎接國(guó)家審計(jì)

為了迎接國(guó)家審計(jì)署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計(jì)重點(diǎn)，我部門(mén)對(duì)XX年至XX年12月31日的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實(shí)際，緊緊圍繞集團(tuán)公司的熱點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題開(kāi)展工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時(shí)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對(duì)審計(jì)將涉及財(cái)務(wù)方面的工作進(jìn)行了具體的安排和布置。

2、財(cái)務(wù)的審計(jì)、監(jiān)督崗位

我們?yōu)榧訌?qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的審計(jì)和監(jiān)督職能，今年面向社會(huì)招聘了四位從事財(cái)務(wù)工作多年，經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員，充實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的審計(jì)、審核及財(cái)務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門(mén)各個(gè)財(cái)務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3、制定并學(xué)習(xí)了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》

為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強(qiáng)（集團(tuán)）公司財(cái)務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團(tuán)財(cái)經(jīng)秩序和調(diào)動(dòng)廣大財(cái)務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財(cái)務(wù)審計(jì)部特制定了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過(guò)大家認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴(yán)格按照目標(biāo)考核辦法認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。

4、根據(jù)市局財(cái)務(wù)審計(jì)工作會(huì)議精神，對(duì)財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的提出要求

（1）繼續(xù)鞏固推行財(cái)務(wù)管理模塊，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理意識(shí)和責(zé)任心，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能作用。在全面實(shí)施信息化管理的同時(shí)，要求我們財(cái)務(wù)人員要利用更多的時(shí)間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，多為經(jīng)營(yíng)者提供有參考價(jià)值的信息和建議，這一要求作為XX年目標(biāo)考核的主要指標(biāo)來(lái)考核。

（2）全員樹(shù)立財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強(qiáng)危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努

力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢(shì)下財(cái)務(wù)工作的要求。

（3）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作力度，發(fā)揮專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)工作的作用，從而降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著集團(tuán)公司快速發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)越來(lái)越大，效益和權(quán)益的積累也越來(lái)越多，內(nèi)控也越來(lái)越重要。作為會(huì)計(jì)不能只抓核算，更重要在管理，內(nèi)部管理失控，就會(huì)造成企業(yè)資產(chǎn)浪費(fèi)，嚴(yán)格遵守國(guó)家和集團(tuán)的規(guī)章制度，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值和不流失；通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低成本費(fèi)用，提高資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量，從資產(chǎn)監(jiān)管中要效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)涵式、集約化發(fā)展。

二、存在的問(wèn)題

XX年，我部財(cái)會(huì)審計(jì)工作在許多方面均有了明顯的進(jìn)步，但仍然存在著較為突出的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

一、是需要加大制度建設(shè)的力度；

二、是加強(qiáng)對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)管理；

三、是財(cái)會(huì)人員的整體業(yè)務(wù)水平仍有待提高；

四、是財(cái)會(huì)人員政治素質(zhì)和工作作風(fēng)尚需改進(jìn)。

三、XX年財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的初步思路

XX年年是我司的關(guān)鍵年，如何提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理，提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，對(duì)我司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。從財(cái)務(wù)審計(jì)部角度，我們認(rèn)為主要從以下幾個(gè)方面開(kāi)展工作：

（一）增強(qiáng)服務(wù)。一是加強(qiáng)對(duì)各分、子公司的服務(wù)。我司下轄分、子公司行業(yè)跨度大，員工眾多，對(duì)財(cái)務(wù)要求既有統(tǒng)一性，又有獨(dú)特性，作為財(cái)務(wù)審計(jì)部，我們將針對(duì)不同需要，開(kāi)展個(gè)性化服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理個(gè)性化。二是加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。**集團(tuán)公司作為現(xiàn)代企業(yè)，財(cái)務(wù)審計(jì)部必然成為企業(yè)管理的核心部門(mén)，為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)服好務(wù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)板塊的重要作用，提供及時(shí)的、真實(shí)的財(cái)務(wù)審計(jì)信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策作好保障。三是加強(qiáng)對(duì)上級(jí)主管部門(mén)的服務(wù)。按照上級(jí)主觀部門(mén)的要求，及時(shí)準(zhǔn)確提供財(cái)務(wù)管理信息，為上級(jí)部門(mén)掌握我司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況作好必要的服務(wù)。四是加強(qiáng)對(duì)相關(guān)職能部門(mén)的服務(wù)。收集真實(shí)信息，合理利用資源，在保護(hù)公司利益的前提下，對(duì)相關(guān)部門(mén)。特別是業(yè)務(wù)部門(mén)提供及時(shí)可靠的信息。

（二）加強(qiáng)管理。

一是加強(qiáng)制度建設(shè)、總公司制定基本制度、分子公司根據(jù)其特殊性制度相關(guān)制度，報(bào)總公司財(cái)務(wù)部審批，加強(qiáng)制度執(zhí)行情況的檢查。

二是加強(qiáng)對(duì)資金管理。作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè)，必須保證對(duì)資金的有效管理，財(cái)務(wù)審計(jì)部首先就是要切實(shí)履行職責(zé)，管理好各個(gè)環(huán)節(jié)，并堅(jiān)持靈活運(yùn)用原則，確保在規(guī)范的前提下，充分發(fā)揮資金時(shí)間價(jià)值。

三是加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)管理。堅(jiān)持每季度清查一次，清查結(jié)果報(bào)公司總經(jīng)理審閱，對(duì)財(cái)產(chǎn)的購(gòu)置、用途、維修和報(bào)廢，統(tǒng)一由綜合管理部門(mén)管理。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)審計(jì)部與綜合管理部門(mén)各有一套完整的帳目，確保國(guó)有財(cái)產(chǎn)的不流失。

四是加強(qiáng)對(duì)委派會(huì)計(jì)的管理。針對(duì)委派會(huì)計(jì)在實(shí)際工作中遇到的一些歷史遺留下來(lái)的核算、管理等方面的問(wèn)題，財(cái)務(wù)審計(jì)部應(yīng)積極與受到委派會(huì)計(jì)分析解決存在的問(wèn)題迷失委派會(huì)計(jì)能夠拋開(kāi)思想包袱、明確任務(wù)、全身心地投入到工作中去。

（三）有效監(jiān)督。加強(qiáng)制度執(zhí)行的監(jiān)督，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行的監(jiān)督，加強(qiáng)資金使用的監(jiān)督。隨著各分子公司財(cái)務(wù)人員分散到相應(yīng)的公司進(jìn)行辦公后，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)對(duì)其進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有效、安全。首先必須制定相關(guān)的財(cái)務(wù)制度。與其他規(guī)章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴(yán)格執(zhí)行，確保各項(xiàng)制度落實(shí)到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度化。二是通過(guò)外部審計(jì)，定期對(duì)各分子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行審核，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、合法。

（四）加強(qiáng)控制。加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用的控制，控制重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整；控制對(duì)外投資和籌資；控制分配制度；加強(qiáng)稅收籌劃，利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)減少稅負(fù)。