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高校的績效管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：英國；政府；高校；績效管理

伴隨著新公共管理主義的興起，管理者開始強調(diào)組織產(chǎn)出，績效成為管理的焦點。企業(yè)率先運用績效管理手段分析與測量業(yè)績。上世紀(jì)80年代后，西方國家的中央政府開始關(guān)注高校的產(chǎn)出，因而將績效管理引入對高校的管理之中。通過績效管理，政府不僅可以對高校的各方面工作進行量化測評，幫助高校了解自身的辦學(xué)狀況，而且在制定高等教育政策、分配高等教育經(jīng)費以及加強高校管理等方面發(fā)揮了重要作用。

一、績效管理的涵義

績效指的是業(yè)績和效能。在績效管理中，績效是單位體在既定時間內(nèi)要達(dá)到的結(jié)果以及在達(dá)到結(jié)果過程中的行為表現(xiàn)，單位體可以是個體也可以是組織，本研究中的單位體是組織?？冃Ч芾碓从谄髽I(yè)管理，是一個不斷提升企業(yè)、部門和個人績效的持續(xù)的循環(huán)過程，在此過程中，各級管理者和員工為達(dá)到既定目標(biāo)參與績效的制定、實施、評價和反饋。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織認(rèn)為，績效管理是組織管理、績效信息、評估、績效監(jiān)控、評價和績效報告的整合[1]。在公共管理領(lǐng)域，績效管理是指在內(nèi)部管理與外部監(jiān)督、定量與定性、經(jīng)濟因素與政治因素、剛性規(guī)定與柔性制約相結(jié)合的基礎(chǔ)上，公共部門履行公共責(zé)任，實現(xiàn)公共產(chǎn)出最大化的過程[2]。筆者認(rèn)為，績效管理是組織管理者和員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)，不斷提高組織績效的過程，包括設(shè)計績效指標(biāo)、收集相關(guān)數(shù)據(jù)、測量評估績效和績效報告。

二、英國高校的績效管理

英國政府自削減高等教育經(jīng)費之后，就開始關(guān)注英國高等院校以及整個高等教育系統(tǒng)的績效。英國政府通過成立專門的相對獨立的高等院?？冃гu價組織，組織并實施對高等院校的績效評估。英國政府對高等院校的績效管理過程包括設(shè)計績效評估指標(biāo)體系、收集績效評估相關(guān)數(shù)據(jù)、評估英國高等院校的績效和績效評估報告。

（一）設(shè)計績效評估指標(biāo)體系

早在1985年，英國政府就資助由亞歷克斯?賈勒特勛爵領(lǐng)導(dǎo)的“效率研究籌劃委員會”對英國高校進行績效評估。在績效評估工作中，將績效指標(biāo)分為內(nèi)部指標(biāo)、外部指標(biāo)和運行指標(biāo)。內(nèi)部指標(biāo)主要反映高校的教學(xué)質(zhì)量、師資隊伍、科研成果和畢業(yè)生就業(yè)率等特征；外部指標(biāo)主要反映高校的學(xué)科和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)社會的情況；運行指標(biāo)主要反映高校內(nèi)部的運行情況，包括單位成本、教職員工的工作量、場館設(shè)備的利用率等。

1986年，英國大學(xué)校長委員會與英國大學(xué)撥款委員會開始負(fù)責(zé)制定績效評估指標(biāo)。制定績效評估指標(biāo)的目的在于為相關(guān)英國高等教育部門提供高校績效的可靠信息；為類似性質(zhì)的高校間的比較提供了可能；使得高校能夠依據(jù)基準(zhǔn)評價自己的績效；幫助高校獲得政策方面的信息；便于公眾對高校進行監(jiān)督和問責(zé)。英國大學(xué)校長委員會和大學(xué)撥款委員會認(rèn)為，績效指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)高校為達(dá)到目標(biāo)而使用的資源與取得的成績之間的關(guān)系，績效指標(biāo)應(yīng)盡可能是可測量的[3]。同時，英國大學(xué)校長委員會制定了績效指標(biāo)設(shè)計的原則：第一，績效指標(biāo)應(yīng)與高校的目標(biāo)密切相關(guān)；第二，績效指標(biāo)應(yīng)易于測量和比較；第三，績效指標(biāo)應(yīng)簡明扼要、通俗易懂；第四，績效指標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)易于理解、可信度較高；第五，績效指標(biāo)反映高校具體運作的情況；第六，績效指標(biāo)應(yīng)系統(tǒng)全面地反映高校的“投入-生產(chǎn)-產(chǎn)出”的全過程。根據(jù)英國大學(xué)校長委員會制定的編制原則，英國大學(xué)校長委員會和大學(xué)撥款委員會于1986年聯(lián)合編制了英國第一套大學(xué)績效指標(biāo)體系，并于1990年對其進行了修訂，頒布了《大學(xué)績效指標(biāo)體系和財政管理健康指標(biāo)》，沿用至1997年。

但在1992年，英國高等教育結(jié)構(gòu)從二元制變?yōu)橐辉浦?，英國政府并沒有建立新的衡量大學(xué)與學(xué)院績效的統(tǒng)一的指標(biāo)體系。1997年，英國政府才委任績效指標(biāo)督導(dǎo)小組（Performance Indicator Steering Group， PISG）制定新的統(tǒng)一的績效指標(biāo)體系。該小組的成員主要來自英國各基金委員會、英國高等教育統(tǒng)計局（Higher Education Statistics Agency，HESA）、大學(xué)校長委員會成員的大學(xué)和學(xué)院、校長常設(shè)委員會。1999年，英格蘭高等教育撥款委員會（Higher Education Funding Council for England，HEFCE）根據(jù)績效指標(biāo)督導(dǎo)小組制定的指標(biāo)體系，出臺了英國高等教育績效評價指標(biāo)。而從2003年至今，由英國高等教育統(tǒng)計局負(fù)責(zé)出臺高校績效評價指標(biāo)，英國高?？冃е笜?biāo)主要包括三個方面，即輸入指標(biāo)、過程指標(biāo)和輸出指標(biāo)，并根據(jù)英國高等教育的實際情況，每年進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。但總體來看，英國高等教育績效指標(biāo)的變化不大，保證了績效指標(biāo)體系的連續(xù)性和穩(wěn)定性（見表1）。

（二）收集績效評估相關(guān)數(shù)據(jù)

英國高?？冃гu估的數(shù)據(jù)收集由PISG負(fù)責(zé)，為不增加績效評估給高校帶來的負(fù)擔(dān)，PISG從英國高等教育管理的相關(guān)機構(gòu)收集數(shù)據(jù)[5]。2004年以前，PISG從高等教育管理統(tǒng)計小組（Higher Education Management Statistics Group，HEMS）提供的關(guān)于英國高等教育系統(tǒng)的信息中抽取所需的信息。而自2004年開始，PISG從HESA獲取相關(guān)數(shù)據(jù)。HESA是英國高等教育的統(tǒng)計部門，每年都會發(fā)表有關(guān)英國高校教育管理的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，主要包括高校的財務(wù)狀況、收支狀況、科研狀況、學(xué)生數(shù)量、入學(xué)率與畢業(yè)率等。這些數(shù)據(jù)為評價英國高校的績效提供了充足信息。PISG依據(jù)HESA的績效評價指標(biāo)，對數(shù)據(jù)進行篩選，以滿足評價英國高?？冃У男枰?。在收集數(shù)據(jù)的過程中，PISG堅持以下原則：首先，績效評估數(shù)據(jù)的收集必須依據(jù)HESA的績效指標(biāo)體系；其次，收集數(shù)據(jù)時應(yīng)最大限度地使用已有的數(shù)據(jù)，如果需要在現(xiàn)有數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上收集更為詳盡的信息，必須提出充分的理由并量化所需成本；最后，在未根據(jù)高等院校的實際情況對數(shù)據(jù)進行修正之前，PISG不能對高等院校的績效結(jié)果作出評判。

（三）評估英國高等院校的績效

英國高等教育系統(tǒng)是由不同層次和不同類型的高校所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)，各高校在學(xué)科和專業(yè)設(shè)置、科研水平、師資條件、學(xué)生入學(xué)要求以及生源地區(qū)等方面都存在較大差異。因此，PISG通過設(shè)置基準(zhǔn)來評估英國高校的績效。基準(zhǔn)是指在績效評估過程中作為起始尺度的標(biāo)準(zhǔn)。基準(zhǔn)可以幫助一所高等院校了解自身的績效在整個高等教育系統(tǒng)中的位置；同時，它也決定兩所高等院校的績效是否具有可比性。因此，基準(zhǔn)應(yīng)具備以下特征：與測量的績效密切相關(guān)；基準(zhǔn)在不同高校間的差異顯著；基準(zhǔn)不應(yīng)受到高校的控制和影響。此外，在原有基準(zhǔn)的基礎(chǔ)上設(shè)立了位置調(diào)整基準(zhǔn)（Location-adjusted Benchmarks），以測量不同的區(qū)域位置對高等院校入學(xué)率的影響。如果高等院校的績效與位置調(diào)整基準(zhǔn)之間的差異為1%～2%，表明位置因素對入學(xué)率不產(chǎn)生影響；如果二者間的差異大于2%，則表示高等院校的入學(xué)率受所處位置的因素影響較大。

在具體的使用過程中，“+”表示高等院校的績效指標(biāo)高于基準(zhǔn)，“-”表示高等院校的績效指標(biāo)低于基準(zhǔn)。如果是空格的話，表示高等院校的績效指標(biāo)與基準(zhǔn)的偏離程度在給定的波動范圍之內(nèi)，或者與基準(zhǔn)的偏差不超過3%。此外，在對比兩所高校的績效時，只有當(dāng)兩所高校的性質(zhì)相似，才能對他們的績效指標(biāo)進行比較。如果兩所高校所采用的基準(zhǔn)不一樣或差異較大，那么，績效指標(biāo)間的差異應(yīng)歸因于兩所高校情況的不同，而不能得出兩所高校在績效方面的高低。

一般來說，高等院校的績效指標(biāo)與基準(zhǔn)之間的差異并不重要，但如果想要知道是什么因素導(dǎo)致了差異的產(chǎn)生，就需要標(biāo)準(zhǔn)差來說明某個特定差異的顯著與否。標(biāo)準(zhǔn)差由方差的開方所得，因此，應(yīng)先計算某所高校的指標(biāo)與基準(zhǔn)的方差。假設(shè)在基準(zhǔn)中包含的要素共有C類，并有U所高校參加評估，那就形成了基本的C×U的網(wǎng)格。對于高校j的方差通過var（Dj）=■■？姿2ijkvar（Pik）得出，其中var（■jk）=■*jk/njk，■*jk=0.5■+0.5■jk。Dj表示高校j的績效指標(biāo)與基準(zhǔn)之間的差異：Dj=Pj-Ej，而高校j所有的績效指標(biāo)與基準(zhǔn)之間的差異Dj=■■？姿ijkPik，其中，？姿ijk=■？啄ij-■，？啄ij=1 ifi=jo if≠j；Pj表示高校j指標(biāo)的概率Pi.=■=■■njkPjk；Ej表示高校j的基準(zhǔn)的數(shù)學(xué)期望Ei=■■njkP.k=■■■■，其中，Pk表示高校j在基準(zhǔn)類別k的學(xué)生的比例的概率p.k=■=■■njkPjk。[6]

（四）績效評估報告

在對英國高校的績效進行評估后，進入績效管理的最后一步――出版績效評估報告。1999年至2003年，由英國高等教育基金會負(fù)責(zé)績效評估報告。從2004年至今，由英國高等教育統(tǒng)計局負(fù)責(zé)出版績效評估報告。績效評估報告主要包括三個部分：第一部分是緒論，介紹績效指標(biāo)的設(shè)置背景，以及對指標(biāo)、基準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)差和各種表格的描述與說明；第二部分是正文，由表現(xiàn)英國各高等院?？冃е笜?biāo)的表格與數(shù)據(jù)組成，用以說明英國各高等院校的績效情況；第三部分是附錄，主要是對正文中涉及的概念、基準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)差的計算方法的解釋和說明，以及對績效指標(biāo)、基準(zhǔn)的補充說明。

三、英國高?？冃Ч芾韺ξ覈膯⑹?/p>

（一）保證績效評估組織的獨立性

從英國高校的績效評估工作實踐來看，盡管由英國高等教育統(tǒng)計局出版績效評估體系并提供績效評估所需的信息，但績效評估指標(biāo)體系的設(shè)計以及具體的績效評估工作是由PISG負(fù)責(zé)。PISG成立于1998年，起初的主要職責(zé)是為英國高等教育調(diào)查委員會提供建議并為國家教育與就業(yè)局等類似的機構(gòu)制定績效評估的指標(biāo)和基準(zhǔn)?，F(xiàn)在，它負(fù)責(zé)英國高校的績效評估。PISG是相對獨立和自治的機構(gòu)，通過會議的方式討論與績效評估工作相關(guān)的政策和技術(shù)議題，政府不參與PISG的具體工作。而我國對于大學(xué)績效的評估始于2011年，由中國教育科學(xué)研究院高等教育研究中心負(fù)責(zé)。該中心是教育部下屬的事業(yè)單位，其組織的獨立性和客觀性會受到行政權(quán)力的影響，也會影響我國大學(xué)績效評估工作的公正、客觀和透明。因此，建議成立類似于英國PISG的獨立機構(gòu)負(fù)責(zé)大學(xué)績效評估，具體的績效評估工作完全由獨立的績效評估組織負(fù)責(zé)，政府部門應(yīng)做好服務(wù)工作，為績效評估創(chuàng)造便利條件，提供多方面的服務(wù)。

（二）增加績效評估組織成員的多元性

英國高等院校的績效評估組織是PISG，以及為其提供技術(shù)支持的下屬組織績效指標(biāo)技術(shù)小組（Performance Indicator Technical Group，PITG）。PISG和PITG的成員都具有多元性的特征，主要來自政府部門（英國高等教育統(tǒng)計局、蘇格蘭政府、威爾士政府、威爾士高等教育局和英國商業(yè)創(chuàng)新與技能部）、基金委員會（英格蘭高等教育撥款委員會、蘇格蘭撥款委員會、威爾士高等教育撥款委員會）和其他利益相關(guān)組織（全國大學(xué)生聯(lián)合會、英國大學(xué)、威爾士大學(xué)、大學(xué)和學(xué)院招生服務(wù)中心）。而我國的大學(xué)績效評估組織是中國教育科學(xué)研究院的高等教育研究中心，其成員的構(gòu)成主要以研究人員為主。盡管研究人員可以保證績效評估工作的科學(xué)性，但成員結(jié)構(gòu)過于單一，不利于反映其他利益相關(guān)組織對績效評估工作的意見和建議，也不利于對績效評估工作的監(jiān)督檢查。因此，我國大學(xué)績效評估組織應(yīng)建立一支由來自政府高等教育主管部門、為高等院校提供資金支持的部門或單位、大學(xué)、社會獨立團體、大學(xué)學(xué)生聯(lián)合會等組織和機構(gòu)的代表組成的績效評估隊伍，以保證大學(xué)績效評估工作的公正、公開和透明。

（三）提高大學(xué)績效評估工作的科學(xué)性

英國大學(xué)績效評估所采用的指標(biāo)主要包括學(xué)生入學(xué)指標(biāo)、輟學(xué)指標(biāo)、畢業(yè)指標(biāo)、研究成果指標(biāo)等，涵蓋了大學(xué)“輸入-運行-輸出”的全過程，同時在各指標(biāo)之下設(shè)置了分指標(biāo)，并對各指標(biāo)進行了定義和說明。此外，通過基準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)差保證績效評估的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性。但從我國大學(xué)的績效評估工作來看，只通過投入和產(chǎn)出比這一經(jīng)濟指標(biāo)評價大學(xué)的績效，其適切性引起了廣泛的質(zhì)疑。第一，評價指標(biāo)過于單一?？冃гu價過程的科學(xué)性和績效評價結(jié)果的可信度不高。因此，我國大學(xué)績效評估工作開展之前應(yīng)先制定科學(xué)完整的績效指標(biāo)體系。盡管績效指標(biāo)不能覆蓋大學(xué)的全部工作，但應(yīng)體現(xiàn)大學(xué)“輸入-運行-輸出”的主要方面，體現(xiàn)大學(xué)組織的特殊性以及大學(xué)教師職業(yè)勞動的特殊性和復(fù)雜性。其次，合理設(shè)置基準(zhǔn)?；鶞?zhǔn)是否科學(xué)合理直接決定評價結(jié)果，因此，應(yīng)根據(jù)我國大學(xué)的實際情況設(shè)置科學(xué)合理的基準(zhǔn)，并對基準(zhǔn)進行解釋和說明。同時，應(yīng)對大學(xué)各項指標(biāo)與基準(zhǔn)之間的差異進行說明。利用統(tǒng)計學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)差說明差異的顯著程度，詳細(xì)介紹計算過程，并結(jié)合大學(xué)的實際情況分析差異產(chǎn)生的原因。最后，審慎處理大學(xué)績效評估結(jié)果。2011年，我國以排名形式公布了對教育部72所直屬高校的績效評估結(jié)果。高等教育是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，每所大學(xué)都有獨特的使命，并體現(xiàn)高等教育的不同方面。高等教育系統(tǒng)的多樣性和大學(xué)內(nèi)部的復(fù)雜性決定了不能依據(jù)簡單數(shù)字排名反映大學(xué)績效的高低，大學(xué)績效排名也不能科學(xué)地反映大學(xué)績效的實際情況。因此，建議不對績效結(jié)果進行排名，而采取績效評估報告的形式，針對每所大學(xué)的實際情況對績效評價結(jié)果進行詳細(xì)的解釋和說明。

參考文獻：

[1]Organization for Economic Co-operation and Development.Governance in Transition： Public Mana-gement Reforms in OECD Countries[M].Washington， D.C. OECD Publications and Information Center，1995：34.

[2]卓越.公共部門績效管理[M].福州：福建人民出版社，2004：1.

[3]Burton R. Clark， Guy R. Neave. The Encyclopedia of Higher Education[M].Pergamon Press Ltd，1992：1414.

[4]Higher Education Statistics Agency. UK Performance Indicators Index.[EB/OL]http：//hesa.ac.uk/pis，2015-02-15.

高校的績效管理范文第2篇

在預(yù)算資金的使用方式上，各二級部門既不做通盤考慮籌劃，也沒有長期打算，基本上是依照學(xué)校下?lián)茴A(yù)算經(jīng)費的多少來辦事，注重資金的投入而不注重資金的使用效率和效益，預(yù)算經(jīng)費一經(jīng)制定，預(yù)算部門忙于搞平衡，對資金一撥了事，對預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績和成效偏重于關(guān)注預(yù)算經(jīng)費投入方面的問題，而對預(yù)算執(zhí)行中資金的產(chǎn)出和效果并不關(guān)心，無力跟蹤查效，也難以考核下?lián)芎蟮念A(yù)算資金的使用效益．每一個預(yù)算部門不是把工作重心放在放在用好預(yù)算資金，而是爭取預(yù)算撥款上，從而使得預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果總是偏離計劃，導(dǎo)致資金利用效率低下．通過實行績效管理，可以促使各二級部門注重并提高資金的使用效率，對高校長期健康地可持續(xù)發(fā)展具有重大的積極作用．

2高校預(yù)算開展績效管理的實施路徑

2．1建立預(yù)算績效管理組織

各高校應(yīng)本著“權(quán)威、精簡、高效”的原則，根據(jù)自身規(guī)模和管理相關(guān)要求，設(shè)立相應(yīng)的績效管理與評價機構(gòu)或部門．可以在學(xué)校財經(jīng)工作委員會領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立獨立于學(xué)校財務(wù)處的專設(shè)機構(gòu)，賦予一定的財經(jīng)管理權(quán)限，便于進行統(tǒng)一日常管理并作出事后權(quán)威評價．預(yù)算績效考核機構(gòu)對高校的預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)起草學(xué)校績效考核管理制度和績效考核指標(biāo)體系，起草學(xué)校的激勵機制和各項績效考核政策，并根據(jù)既定的績效考核規(guī)章制度與激勵政策及各二級部門的審計報告對各二級部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行考核．

2．2健全集中核算管理模式

預(yù)算績效評價的前提條件是要有全面真實的財務(wù)等方面的信息．高校的教育經(jīng)費通過多渠道籌措，這些教育經(jīng)費的使用受到資源提供者、社會捐贈方、國家法令、合同協(xié)議及其他約定的限制，高校要對這些教育經(jīng)費使用的經(jīng)濟性、有效性和使用效果負(fù)責(zé)．另外，隨著事業(yè)單位新會計制度的出臺與實施，會計核算隨之日益健全和合理，財務(wù)數(shù)據(jù)信息也日益豐富，這都為高校推行預(yù)算績效評價提供了堅實的基礎(chǔ)和良好的先決條件．按照高校財務(wù)管理的要求，高?？梢悦鞒鲆惶走m合本學(xué)校情況的財務(wù)管理運行模式，如推行資金集中管理和會計集中核算等管理模式，以便集中掌握財務(wù)信息并加強管理．根據(jù)“財力集中、財權(quán)下放”的管理原則，學(xué)校雖為高校財務(wù)管理的中心，但很大部分教育經(jīng)費被分配到二級學(xué)院自主管理，不利于資金的統(tǒng)一安排和調(diào)度，降低了資金的使用效益．設(shè)立資金結(jié)算中心可以有效解決這一個矛盾．在資金集中管理中，可以項目為單位，將資金分配于不同的項目之中，分屬不同的二級學(xué)院管理，由學(xué)校統(tǒng)一調(diào)度．在此模式下，資金可在項目之間相互調(diào)劑使用，有利于學(xué)校財務(wù)資源的共享和控制．當(dāng)前大部分高校已建立了財務(wù)信息化系統(tǒng)，利用其強大的功能和優(yōu)勢，可以對學(xué)校的所有財務(wù)收支情況進行集中會計核算．利用財務(wù)信息化系統(tǒng)中多個帳套和項目管理的功能，既可為二級學(xué)院進行內(nèi)部的獨立核算，滿足二級學(xué)院內(nèi)部管理的需求，又能統(tǒng)一核算學(xué)校的各項財務(wù)收支，嚴(yán)格控制各二級部門預(yù)算的執(zhí)行，并為績效考核提供依據(jù)．

2．3建立預(yù)算績效管理信息庫

在高校財務(wù)預(yù)算績效管理的實施過程中，面對大量復(fù)雜的財務(wù)及預(yù)算信息，如果預(yù)算績效評估者和預(yù)算執(zhí)行者不能迅速、有效地得到必要的相關(guān)信息，預(yù)算績效評估者就不能對預(yù)算執(zhí)行者的預(yù)算績效進行合理的控制和評價，績效管理職能就不能發(fā)揮應(yīng)有的作用．績效管理效果如何，在相當(dāng)大的程度上取決于預(yù)算信息是否準(zhǔn)確、及時、詳細(xì)，是否能滿足績效管理的要求．由此可知，預(yù)算管理過程實質(zhì)上是預(yù)算信息生成的過程，預(yù)算信息是高校實行預(yù)算績效管理的先決條件和基礎(chǔ)．信息反饋是績效管理系統(tǒng)的一項基本功能，預(yù)算績效評估者和預(yù)算執(zhí)行者通過各類報表、數(shù)據(jù)信息、各項指令等信息發(fā)生關(guān)聯(lián)．預(yù)算評估者的主要任務(wù)就是通過預(yù)算信息庫系統(tǒng)了解并分析處理預(yù)算信息，然后作出正確的決策，最終在此基礎(chǔ)上有效地協(xié)調(diào)和組織績效管理中的各項活動．

2．4構(gòu)建預(yù)算績效考核指標(biāo)體系

建立科學(xué)有效的預(yù)算績效評價指標(biāo)體系，可以對高校預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題進行衡量、評價．高校在預(yù)算編制環(huán)節(jié)中，容易忽視的一個重要環(huán)節(jié)就是沒有確定績效目標(biāo)或績效目標(biāo)不明確，沒有量化或無法量化．通過預(yù)算管理這一資源配置工具，可以把高校戰(zhàn)略規(guī)劃中的長期目標(biāo)和宏觀目標(biāo)細(xì)化分解為短期目標(biāo)和微觀的績效目標(biāo)，預(yù)算通過一系列績效指標(biāo)與績效目標(biāo)建立起關(guān)聯(lián)，用績效指標(biāo)的計算來衡量預(yù)算是否達(dá)到績效目標(biāo)，通過績效指標(biāo)與績效目標(biāo)的比對，來確定預(yù)算方案的執(zhí)行是否達(dá)到預(yù)期效果并進行反饋．高校構(gòu)建預(yù)算績效評價指標(biāo)體系的基本構(gòu)想是：在預(yù)算支出管理中建立一個以績效為核心，選擇一系列不同類型的指標(biāo)，通過定量與定性對比分析等方法建立績效指標(biāo)評價體系，對預(yù)算的決策、配置、執(zhí)行中的合理性做出綜合評價。

3高校預(yù)算開展績效管理的控制考核與反饋

3．1中期預(yù)算實行執(zhí)行績效控制

高校預(yù)算的執(zhí)行過程也就是各二級預(yù)算部門實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的過程．預(yù)算指標(biāo)要分解落實到不同層級的責(zé)任單位，各個部門在完成預(yù)算指標(biāo)的過程中會依據(jù)預(yù)算指標(biāo)要求制定出相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動方案，通過方案的實施最終達(dá)到完成預(yù)算要求的效果．預(yù)算控制不是高校財務(wù)管理的目標(biāo)和最終結(jié)果，其目的是為了對預(yù)算的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，使財務(wù)預(yù)算符合學(xué)校的財務(wù)管理要求，從而實現(xiàn)學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)．如果沒有一個有效的預(yù)算控制，再完善的預(yù)算計劃也很難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。預(yù)算方案經(jīng)審批后，便進入預(yù)算的執(zhí)行階段．相對于預(yù)算編制，預(yù)算執(zhí)行顯得更為重要，其結(jié)果與預(yù)算編制的初衷相對一致，是預(yù)算執(zhí)行的基本任務(wù)，在一定程度上決定了預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果，關(guān)系到預(yù)算管理所涉及目標(biāo)能否實現(xiàn)．在學(xué)校下達(dá)預(yù)算計劃后，各部門應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算開展工作，經(jīng)費一般遵循“超支不補，節(jié)余留用”的原則．高校在編制年度財務(wù)預(yù)算時，其支出總額受高校財務(wù)資源總量的約束，并且對整個高校的運行和支出具有強大的約束力．在支出預(yù)算的日常管理上，應(yīng)該實行剛性管理．這意味著在正常情況下，高校預(yù)算一旦通過法定程序被批準(zhǔn)并進入預(yù)算執(zhí)行階段，為了保證預(yù)算執(zhí)行的剛性，任何部門的支出如超過預(yù)算限額的要求，都應(yīng)該被拒絕．

3．2確保后期預(yù)算績效考核

預(yù)算績效考核是針對預(yù)算支出的一種管理模式，通過運用定性分析和定量分析作為評價手段對高校內(nèi)部各部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考核和評價．預(yù)算績效考核以預(yù)算支出的“結(jié)果”和“追蹤問效”為目標(biāo)導(dǎo)向，通過對比之前制定的績效目標(biāo)，建立高校預(yù)算執(zhí)行情況及執(zhí)行效果與績效目標(biāo)的比價關(guān)系，全面、準(zhǔn)確、客觀地對高校所進行的資源配置活動做出合理的評價．這對高校強化支出管理理念，優(yōu)化預(yù)算支出比例和結(jié)構(gòu)，提高預(yù)算支出的經(jīng)濟效益及社會效益都具有十分重要的作用．高校管理者對績效考核的重點在于考查高校整體發(fā)展趨勢是否處于良性循環(huán)狀態(tài)，一方面應(yīng)關(guān)注高校資金運轉(zhuǎn)的安全性和有效性，另一方面應(yīng)對之前運行狀況及預(yù)算管理狀況進行細(xì)化分析，為提升高校資產(chǎn)的使用效率提供經(jīng)驗和解決方案．作為一個完整的預(yù)算流程，預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、績效考核幾個方面相互作用、相互影響，周而復(fù)始的循環(huán)，最終實現(xiàn)對高校整個資金活動的控制和管理，而預(yù)算績效考核既是本次預(yù)算管理循環(huán)的終點，又是下次預(yù)算管理循環(huán)的起點，處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算管理中發(fā)揮著非常重要的作用．

3．3加強預(yù)算績效考核信息反饋

作為一種有效的預(yù)算管理手段，績效管理所提供的不僅是獎罰手段和措施，其意義在于通過有效措施，發(fā)現(xiàn)高校預(yù)算管理工作的不足之處，并提供改進方案和措施．通常的觀點認(rèn)為，在財務(wù)預(yù)算的績效考核完成之后，整個績效管理工作隨之結(jié)束，其實不然．必須將績效評價的結(jié)果及時反饋給每一個預(yù)算執(zhí)行者，讓預(yù)算執(zhí)行者將績效考核結(jié)果與自己的工作聯(lián)系起來，方能揚長避短，提高預(yù)算執(zhí)行者的管理水平．因此，績效考核結(jié)果的反饋在整個績效管理中的作用不容忽視．目前在一些高校實施的電子預(yù)算（E－Audgeting）能在很大程度上降低績效信息的處理成本，有效防止和規(guī)避主觀人為因素所造成的錯誤、虛假信息，并能有效地提高傳遞和接收信息的速度．具體做法是：高校預(yù)算責(zé)任單位、財務(wù)部門、人事部門將預(yù)算執(zhí)行情況在績效信息管理系統(tǒng)上進行錄入和，通過校園網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)信息資源的共享，將績效信息轉(zhuǎn)化為各自所需的信息形式，并建立與之相符的對應(yīng)關(guān)系．績效信息反饋網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)了對預(yù)算執(zhí)行情況的適時反映，確保預(yù)算相關(guān)者對預(yù)算執(zhí)行績效情況的了解，彌補了人工方式下信息傳遞不充分和不及時的缺陷．此外，績效信息反饋網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還有利于績效信息的整理和儲存，便于利用歷史資料對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行和完成情況進行分析，促進財務(wù)預(yù)算分析和報告制度的完善．

4結(jié)語

高校的績效管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：心理契約；農(nóng)林類高校；績效管理

中圖分類號：F240 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-4914（2016）01-230-03

一、引言

面對未來復(fù)雜的國際環(huán)境，以及全球經(jīng)濟不斷發(fā)展，一個國家的綜合競爭力，主要體現(xiàn)在科教實力、創(chuàng)新能力等方面。說到底，就是人才方面的競爭。而人才的來源在農(nóng)林類高校，所以做好農(nóng)林類高校的人力資源管理工作尤其是教師的績效管理工作就顯得尤為重要。近年來，盡管不是非熱門領(lǐng)域的農(nóng)林類農(nóng)林類高校，國家也開始下力度大力支持其發(fā)展，但是農(nóng)林類高校本身還存在著一些問題，比如教師績效管理方面，與其他院校相比，還有一定的差距。因此，發(fā)展壯大農(nóng)林類院校，實現(xiàn)我國農(nóng)林類高校學(xué)科的全方位發(fā)展，是一項很重要的任務(wù)。不僅因為做好農(nóng)林類高校教師績效管理工作是我們國家從人力資源大國走向人力資源強國的一項重要任務(wù)，而且做好這項工作具有很強大的示范意義，是充分發(fā)掘教師潛力，發(fā)揮教師積極性，為未來人才的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的教育環(huán)境和成長環(huán)境的根本保證。我國的農(nóng)林類高校進行系統(tǒng)的農(nóng)林類高校教師績效管理工作比較晚，在近年來的不斷探索中，也逐漸形成了一些比較科學(xué)規(guī)范的績效管理體系。但是在進行實際管理中，還是存在一些不科學(xué)、不合理的問題。心理契約在企業(yè)人力資源管理中已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，如今在農(nóng)林類高校的人力資源管理中，也融入了心理契約的一些理論，對農(nóng)林類高校的教師績效管理有重要的作用。通過構(gòu)建心理契約，可以在薪酬、職稱、晉升等與教師個人利益息息相關(guān)的管理中提高效率，提升公平性和教師的積極性。

二、心理契約的概念及特征

（一）心理契約的概念

心理契約這一概念最早應(yīng)該追溯到20世紀(jì)著名的霍桑實驗。而最早把“心理契約”當(dāng)做術(shù)語寫進書中的是著名的心理學(xué)家阿里吉斯（Argyris），他在他的著作《理解組織行為》提到了這一概念，他在書中指出，員工在積極的領(lǐng)導(dǎo)方式下會產(chǎn)生樂觀的情緒，當(dāng)他們內(nèi)心感受到了被尊重和被認(rèn)同，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系會變得更好，更加容易溝通，員工抱怨的概率會降低很多，進而工作會更有效率。而美國著名心理學(xué)家施恩（E•H•Schein）在他的著作《職業(yè)的有效管理》中提出：心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合?！彼砻髁诵睦砥跫s雖然不是落在紙面上的有形的契約，但是它確實起到了有形契約的作用。通過這種“有形”規(guī)約，能使整個組織中的個人在一定的動態(tài)的條件下，與整個組織保持積極的態(tài)度和良好的關(guān)系，在心里把自己當(dāng)成整個組織中的重要一員，將自己的發(fā)展與整個組織的發(fā)展融合到一起，從而創(chuàng)造一個高效、富有活力的組織。

（二）心理契約的特征

1.主觀性。心理契約主要是個體與組織之間的主觀感受，是對自己與對方之間相互責(zé)任的一種認(rèn)知。不同的個人會對心理預(yù)期有不用的體驗和感覺。2.非正式性。心理契約沒有明確具體的形式，所以沒有明確的具體規(guī)定，只是把自己對對方的期待和要求放在心里。3.動態(tài)性。心理契約會隨著員工自身發(fā)展，組織的需要以及員工個人對工作的認(rèn)識的變化等等處在一個相對不穩(wěn)定、隨時可能發(fā)生改變的狀態(tài)中，這是心理契約與正式聘任合同最大的區(qū)別之一。4.雙向性。心理契約是員工與組織在心里互相期望的一個不成文的期許，在心理契約這個層面上地位是相互平等的，是組織與個人能夠和諧共存的重要因素。所以在組織發(fā)展過程中，自己的期望一定要表現(xiàn)出來，讓對方理解并接受，并盡量滿足對方的期許。

三、心理契約對教師績效管理的意義

（一）充分提高教師的工作熱情

第一，農(nóng)林類高校教師是一個特殊的群體，他們擁有高學(xué)歷，高文化，高知識。他們也肩負(fù)著培養(yǎng)人才的重任，他們的社會職責(zé)與其他工作者相比更加重大，所以他們對待工作的態(tài)度和想充分發(fā)揮績效管理的作用，建立有效的、合理的心理契約，這就需要了解教師的心理特點,考慮他們內(nèi)心的真實想法，才能滿足他們真正的需求，這樣不僅會增加教師的工作積極性，也會增加教師個體與組織之間的情感交流，這樣才能把心理契約的作用發(fā)揮出來，才能不斷提高績效管理對農(nóng)林類高校教師的作用。第二，站在教師的角度來說，他們的工作是否有效率，對組織目標(biāo)的完成度，對學(xué)生的責(zé)任感以及自己從工作中獲得的成就感，都是來自于教師內(nèi)心心理契約的實現(xiàn)程度。如果他們認(rèn)識到了自己的努力會影響到整個組織的發(fā)展，進而感受到了自己在組織中的重要地位，就會產(chǎn)生強烈的工作欲望，會全力以赴為組織發(fā)展作貢獻。第三，新世紀(jì)開始，高等學(xué)校的發(fā)展對于整個國家發(fā)展來說至關(guān)重要，而整個發(fā)展的關(guān)鍵在于良好的師資隊伍。盡管心理契約沒有正式合約那樣具有法律效力，但是心理契約更能發(fā)揮契約的作用，更符合農(nóng)林類高校教師在工作上的期望。如果農(nóng)林類高校能夠在心理契約這個層面建立良好的機制，會極大地調(diào)動教師的積極性，能夠充分發(fā)掘教師的潛能，也能為留住人才做出貢獻，從而讓整個農(nóng)林類高校發(fā)展進入良好的階段。

（二）是提高績效管理的客觀需求

第一，農(nóng)林類高校現(xiàn)行的績效管理制度，包括聘任制，考勤制等等，雖然對教師管理起到了一定的作用，但是隨著社會的發(fā)展，以及工作環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的制度就顯得落后了。而建立良好的心理契約可以在有形契約和管理制度的基礎(chǔ)上加以補充，填滿一些不能量化在紙面上的契約，而且可以根據(jù)學(xué)校和教師個人的發(fā)展過程中因為各個方面的原因影響到的心理變化，進行及時的完善和調(diào)整，對于組織來說，可以減少人才流失的顧慮。對于教師來說，也會增加心中的安全感。第二，農(nóng)林類高校在教師績效管理過程中，應(yīng)注意滿足教師在發(fā)展階段的期望。例如，學(xué)校要給予在教學(xué)科研中比較突出和優(yōu)秀的教師豐厚的精神獎勵和物質(zhì)獎勵，并提供更高的平臺給他們施展自己的才華，這樣教師會感到自己的付出得到了應(yīng)有的回報，會更加努力的工作，達(dá)到與農(nóng)林類高校建設(shè)目的相一致。通過獎勵與提升機會的給予，也會使整個教師隊伍重新回顧自己的工作狀況，會讓一些消極工作的教師增加工作的積極性，有了積極性，就會有更多的機會，有了更多的機會，積極性也就更容易被激發(fā)，這樣周而復(fù)始地達(dá)到一個良性循環(huán)，最后完成農(nóng)林類高校的管理和發(fā)展目標(biāo)。

四、構(gòu)建農(nóng)林類高校教師心理契約的方法與途徑

鑒于心理契約在農(nóng)林類高校與教師之間以及農(nóng)林類高校未來發(fā)展過程中的作用，在農(nóng)林類高校與教師之間加快建立良好的心理契約是十分必要的。需要建立一個良性的循環(huán)，達(dá)到雙贏的目的。心理契約可以在以下方面參與到農(nóng)林類高校教師績效管理中：

（一）建立良好的職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃是近年來比較熱門討論的人力資源管理問題。美國組織行為專家道格拉斯曾對其下過定義：一個人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動和行為。我國農(nóng)林類高校對教師的職業(yè)生涯規(guī)劃還不夠重視，所以，管理者應(yīng)該從這個角度出發(fā)，從教師進入工作崗位開始，就根據(jù)其自身的特點和所處的環(huán)境，為其打造科學(xué)合理的規(guī)劃，并將這樣的規(guī)劃與組織目標(biāo)相結(jié)合，農(nóng)林類高校為教師提供良好的機會與平臺，教師努力工作為學(xué)校發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻。這樣就達(dá)到了一個教師生涯需求與組織目標(biāo)之間的契合與平衡，心理契約就達(dá)到了提高教師績效管理的作用。

（二）建立合理的薪酬制度

薪金是對所有工作者最直接，也是最有效的報酬方式。也是教師在心理契約中最重視的部分，不僅是因為薪酬是保障一個個體生存方面的需要，同時薪酬水平的高低也體現(xiàn)了一個人的價值，滿足了人們精神層次上的追求。因此，學(xué)校應(yīng)設(shè)計科學(xué)合理的薪酬體系，體系的設(shè)計可以根據(jù)個人的能力、教學(xué)水平、道德修養(yǎng)等個人的綜合素質(zhì)來設(shè)定，也可以將以往的經(jīng)驗與環(huán)境的發(fā)展相結(jié)合，最重要的是在體系建立的過程中，可以讓教師本人參與進來，既能讓教師表達(dá)自己內(nèi)心真正的薪酬期望，也可以發(fā)揮教師的智慧和能力來幫助體系的建設(shè)。這樣綜合建立一個最適合本校的薪酬管理體系，能使學(xué)校與教師雙方建立良好的心理契約，達(dá)到一個最穩(wěn)定的工作狀態(tài)。

（三）提高農(nóng)林類高?？冃Ч芾砣藛T的管理水平

農(nóng)林類高校績效管理人員主要是學(xué)校的人事部門以及黨委的組織部門，由于人力資源管理尤其是績效管理的工作密切關(guān)系到學(xué)校未來的發(fā)展，所以對績效管理人員的工作能力、業(yè)務(wù)水平要求越來越高，不僅要有良好的品行、政治信仰，還要精通人力資源管理的理論知識，專業(yè)的人力資源開發(fā)能力，以及相關(guān)的政策法規(guī)，具有分析問題和解決突發(fā)問題的能力，從心理契約的角度說，也需要績效管理人員擁有專業(yè)的心理學(xué)知識，這樣能夠更容易建立心理契約。因此，有了一支良好的績效管理團隊，將對整個組織起到至關(guān)重要的作用。

（四）針對不同學(xué)科的教師，應(yīng)建立不同的心理契約

一般來說，農(nóng)林類高校都是綜合型大學(xué)，有眾多的學(xué)院和學(xué)科（專業(yè)型大學(xué)在專業(yè)方面也會有很多領(lǐng)域），學(xué)院和學(xué)科之間的差異很大，教育教學(xué)模式也千差萬別，學(xué)生的特點以及素質(zhì)也都不統(tǒng)一，教師的工作能力與綜合素質(zhì)也大不一樣。所以，在農(nóng)林類高校的績效管理過程中，不能要求全校的教師都用一個考核標(biāo)準(zhǔn)來衡量，尤其是在教育教學(xué)、職稱評定、薪酬福利上。可能一些學(xué)科的老師付出較多，任務(wù)比較繁重，如果按照一個標(biāo)準(zhǔn)，必然會降低老師的積極性。例如，理科或工科等學(xué)科的學(xué)院的教學(xué)內(nèi)容更注重實驗，根據(jù)實驗的結(jié)果支撐理論。而文科領(lǐng)域的學(xué)科更注重理論本身的學(xué)習(xí)與指導(dǎo)，而實驗方面就少一些。因此，農(nóng)林類高校在績效管理過程中要重點注意這個問題，根據(jù)不同教師的特點及工作強度、晉升機會等等，建立一對一的心理契約，這樣才能保證學(xué)校這個整體保持前進發(fā)展的狀態(tài)。

參考文獻：

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高校的績效管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：高校財務(wù)；績效管理；平衡計分卡

一、當(dāng)前高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用存在的問題

(一)高校管理人員對高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡的認(rèn)知不足

由于當(dāng)下績效管理的發(fā)展速度較快，相關(guān)的高校財務(wù)績效管理人員對高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用的認(rèn)知也有明顯的不足，還處于較為初級的階段，相關(guān)人員對平衡計分卡的認(rèn)知與平衡計分卡的發(fā)展節(jié)奏之間存在滯后現(xiàn)象。這使平衡計分卡能夠為高校財務(wù)績效管理帶來的效益不能夠發(fā)揮到最大。只有良好的平衡計分卡基礎(chǔ)才能夠保證良好的效果，但是當(dāng)前管理人員對高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡的應(yīng)用能力還較差，這樣將會使得高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用的發(fā)展處于較為基礎(chǔ)的狀態(tài)，發(fā)展的過程中也出現(xiàn)了停滯的現(xiàn)象。

(二)高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用方式較為傳統(tǒng)

現(xiàn)如今，高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用方式還未受到社會的關(guān)注，很多高校在進行財務(wù)績效管理中采用的平衡計分卡的方式較為傳統(tǒng)，運用平衡計分卡的過程也缺少一定的監(jiān)管力度，有些高校甚至對平衡計分卡的應(yīng)用過程根本沒有監(jiān)督，即使過程出現(xiàn)了問題也不能及時找到問題并解決，這對財務(wù)績效管理效率具有消極的影響。高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用模式上沒有進行較多的研究和發(fā)展，使得高校財務(wù)績效管理的管理方式還是較為傳統(tǒng)的管理方式。高校財務(wù)績效管理中使用的平衡計分卡管理方式并沒有結(jié)合自身的特點進行改善，然而高校財務(wù)績效管理在不一樣的環(huán)境中又具有自己的特點，簡單的高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡管理模式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)在其應(yīng)用模式的要求，如果只是一味的套用過去的或者是單一的績效管理模式將會影響平衡計分卡為高校帶來利益最大化。

二、改善高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用的策略

(一)加強高校管理人員對平衡計分卡應(yīng)用模式理論的認(rèn)知

理論知識是順利實踐的有效保證，如果沒有理論基礎(chǔ)，很多實踐就沒有依據(jù)，只能四處碰壁，找不到適合的管理模式，這對于高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡的發(fā)展是很不利的。高校管理人員是平衡計分卡應(yīng)用管理中較為直接的接觸人員，只有提高相關(guān)管理人員的基本知識水平，才能夠保證其他管理人員的基礎(chǔ)水平得到提升，才能夠使得財務(wù)績效管理的效率得到保障。高校應(yīng)該給予管理人員相關(guān)的培訓(xùn)并且為他們提供更多的平臺讓他們能夠積極地學(xué)習(xí)最新的有關(guān)平衡計分卡在高?？冃Ч芾響?yīng)用中的相關(guān)知識。這樣相關(guān)人員在進行管理的過程中才能順利完成任務(wù)，避免一些不必要的障礙出現(xiàn)。除此之外，教育部應(yīng)該為高校與高校之間搭建橋梁，讓高校的相關(guān)財務(wù)人員能夠有更多交流和學(xué)習(xí)的機會。高校之間在交流的過程中能夠互相了解、互相幫助，這樣也能夠加強高校人員對平衡計分卡相關(guān)應(yīng)用的認(rèn)知，在另一方面也能夠促進平衡計分卡朝著積極地反向發(fā)展。

(二)創(chuàng)新高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡的管理模式

現(xiàn)在高校財務(wù)績效管理中用的平衡計分卡管理模式大多數(shù)都是沿襲了單一的財務(wù)管理績效模式，然而這種模式雖然具有一定的廣泛性，但是高校自身的特點不能讓財務(wù)績效管理帶來的利益淋漓盡致的發(fā)揮出來，這對于高校本身是一種資源浪費。高校應(yīng)該根據(jù)高校財務(wù)績效管理自身的特點，結(jié)合以前傳統(tǒng)管理模式中能夠適用于平衡計分卡管理模式的部分，改善現(xiàn)有的績效管理模式。除此之外，相關(guān)部門也應(yīng)該積極地鼓勵自己的管理人員對高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡管理模式進行創(chuàng)新，對自己的管理人員應(yīng)該進行一定的創(chuàng)新思維模式培訓(xùn)，使得更多的人能夠擁有創(chuàng)新的思維模式，幫助高校管理人員快速、有效地完成財務(wù)管理的績效管理。在進行平衡計分卡的教學(xué)過程中，教學(xué)人員也應(yīng)該結(jié)合學(xué)員自身情況以及高校的自身環(huán)境，使得學(xué)員能夠充分了解自己和工作環(huán)境，這樣才能夠保證績效管理模式的創(chuàng)新。進而對高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡管理模式的效率產(chǎn)生積極的效應(yīng)，也能夠保證平衡計分卡能夠為高校財務(wù)績效管理模式帶來的效益越來越大。

三、結(jié)束語

隨著社會信息的不斷發(fā)展，社會對高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用模式也將會有新的要求和規(guī)定。盡管現(xiàn)如今高校財務(wù)績效管理中平衡計分卡應(yīng)用模式已經(jīng)改善了傳統(tǒng)的高校財務(wù)績效管理模式，但仍然存在著很多需要改善和進步的地方。高?？梢岳门c平衡計分卡相關(guān)的最新信息對高校財務(wù)績效管理模式進行改革和創(chuàng)新，使得平衡計分卡能夠更加經(jīng)濟有效地為高校財務(wù)績效管理模式帶來更大的效益。

作者:邱延敏 單位:河北中醫(yī)學(xué)院

參考文獻：

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高校的績效管理范文第5篇

關(guān)鍵詞:本科院校;管理人員;績效管理;等級式績效考核

中圖分類號:G642文獻標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)09-0252-02

一、目前各高?？冃Ч芾碛龅降囊话銌栴}分析

近年來,中國經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展迫切要求高等教育加快發(fā)展,為應(yīng)對高等教育的大眾化和人民對高等教育的需求,在21世紀(jì)初,許多公立高職高專院校紛紛升格成為本科院校。但是,他們宛如新生的嬰兒一般,自身規(guī)模較小,對本科教育不熟悉,沿用的仍是老一套高職高專的辦法。為了適應(yīng)新的形勢,各新生本科高校都在就如何改革,如何發(fā)展進行深入研究。在當(dāng)前高等教育改革和發(fā)展各方面要求都比較緊迫的環(huán)境下,人力資源管理與開發(fā),特別是管理人員的管理與開發(fā),在他們的工作中占有一個非常重要的地位,改革傳統(tǒng)人事分配制度已經(jīng)成為人們廣泛關(guān)注的熱點問題。

考核對于大多數(shù)傳統(tǒng)的高等院校來說,不是什么新鮮的管理手段。目前,多數(shù)小規(guī)模高校的績效管理系統(tǒng)并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用,其原因比較復(fù)雜,不僅有如方案設(shè)計不合理的問題,更有推動阻力比較大的原因。

根據(jù)觀察,在考核方面,各高校目前普遍存在的阻力來源于體制性的障礙。各高校雖然積聚了高素質(zhì)專業(yè)人才,然而仍舊延續(xù)著老的人事管理模式,其主要表現(xiàn)之一就是身份重于崗位。傳統(tǒng)的類似政府機關(guān)的行政級別和職稱序列,前者如局級、處級、科級等,后者如高級工程師、工程師等。以上級別或序列是針對具體人而言的,和管理人員所從事的工作崗位并沒有直接關(guān)系,體現(xiàn)的是人的一種身份和地位。這并不是問題的關(guān)鍵,關(guān)鍵是這些身份和地位直接和工資、待遇相聯(lián)系。目前各高?？冃Ч芾碛龅接腥缦滤拇髥栴}:績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性;考核周期的設(shè)置不盡合理;績效管理中缺乏溝通的環(huán)節(jié);對績效考評者缺乏監(jiān)督機制。

二、有效績效考核方案的思考及建議

1.各高校管理人員隊伍現(xiàn)狀。學(xué)校的發(fā)展,需要一支懂得教育規(guī)律,結(jié)構(gòu)合理,德才兼?zhèn)?比較穩(wěn)定的管理人員隊伍。從目前的情況來看,各高校管理隊伍是較好的,但也應(yīng)該看到,隨著學(xué)校管理體制、運行機制的變革,各項改革的不斷深入,各高校管理隊伍還存在一些矛盾和問題。主要表現(xiàn)在:1)各高校管理任務(wù)的高要求與管理人員整體水平不相適應(yīng)的矛盾;2)各高校管理人員的實際能力和水平不能合理體現(xiàn),嚴(yán)格制約管理人員積極性的充分發(fā)揮。

2.運用等級式績效考核的操作建議。通過大量調(diào)查發(fā)現(xiàn),運用等級評價法和強制分布法對各高校管理人員進行考核是一種相對比較傳統(tǒng),同時也比較有效的考核方法。但是考核標(biāo)度的劃分是人事考評指標(biāo)內(nèi)容設(shè)計中新提出的一個問題?？己藰?biāo)度,實際上是考評對象在考評標(biāo)志上表現(xiàn)的不同狀態(tài)與差異的類型劃分。就實際情況來說,等級過多,評判結(jié)果相對分散,而且考評者不便于把握和操作,所以針對各高校管理人員考核的實際情況,考核標(biāo)度宜粗不宜細(xì)。在這里遵循對管理人員考核的基本原則和方法,針對各高校目前的考核情況,探討建立一套五等級績效管理體系,并使其具有較強的可操作性。

五等級績效管理是指在根據(jù)崗位規(guī)范對員工個人考核的基礎(chǔ)上,在一定數(shù)量的員工范圍內(nèi),再通過員工之間的橫向比較,按照事先規(guī)定的AA、A、B、C、D五個績效等級分布的比例,對員工工作績效所作出的等級評價。根據(jù)五等級績效管理的結(jié)果,決定員工個人在本等級中工資薪級的升降和獎金的多少。五等級績效管理的結(jié)果基本說明了員工對組織的貢獻大小。按照報酬靠貢獻的原則,應(yīng)當(dāng)把考核結(jié)果與工資待遇直接聯(lián)系起來,通過強化崗位的經(jīng)濟責(zé)任,促進員工樹立好崗位工作的高度責(zé)任感。

3.等級式績效考核的實施步驟。

(1)建立績效管理基礎(chǔ)?，F(xiàn)行的崗位規(guī)范或崗位標(biāo)準(zhǔn),包括崗位基本職責(zé)和任職條件兩項內(nèi)容。建立績效管理基礎(chǔ),就是在修訂和完善崗位規(guī)范或崗位標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,根據(jù)崗位規(guī)范,進一步明確崗位的主要工作內(nèi)容和任職條件,以建立起績效管理的基本依據(jù)?？冃Ч芾砘A(chǔ)包括兩個方面:工作要項和績效標(biāo)準(zhǔn);任職條件。工作要項:是指按現(xiàn)行崗位規(guī)范中的崗位基本職責(zé)確定的、按重要程度排序列出的具有代表性或關(guān)鍵性的幾項主要工作。績效標(biāo)準(zhǔn),也稱工資標(biāo)準(zhǔn)。是指工作應(yīng)當(dāng)達(dá)到的程度和要求,一般包括工作的數(shù)量、質(zhì)量和完成的時間三個方面。確定績效標(biāo)準(zhǔn),可以根據(jù)工作性質(zhì)的不同,采用工作標(biāo)準(zhǔn)法和崗位標(biāo)準(zhǔn)法兩種方法確定。工作標(biāo)準(zhǔn)法:適用于工作內(nèi)容固定,具有常規(guī)性的崗位。崗位標(biāo)準(zhǔn)法:適用于工作可以量化的崗位,或雖然崗位不宜量化,但工作內(nèi)容經(jīng)常變化,具有非常規(guī)性的崗位。對于工作內(nèi)容固定,具有常規(guī)性的工作崗位,可將現(xiàn)行崗位規(guī)范中對各崗位規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn),直接用作崗位的績效標(biāo)準(zhǔn);對工作內(nèi)容不固定具有非常規(guī)性的崗位,則應(yīng)在現(xiàn)行崗位規(guī)范中對崗位規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,經(jīng)過補充工作數(shù)量或崗位目標(biāo)及時效之后,再具體作為該崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)。 任職條件:是指從事某一崗位工作的工作人員應(yīng)當(dāng)具備的資格條件,包括文化水平、工作經(jīng)歷、工作經(jīng)驗、技術(shù)業(yè)務(wù)水平等。任職條件是達(dá)到崗位績效標(biāo)準(zhǔn)的人員保證條件。上崗人員是否完全具備任職條件,直接關(guān)系到能否高質(zhì)量地達(dá)到崗位績效標(biāo)準(zhǔn)。

(2)實施考核。1)第一次考核,由直接領(lǐng)導(dǎo)(主管)實施。以本人本期的工作表現(xiàn)和本人條件,對照崗位規(guī)范規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)和任職條件,由直接領(lǐng)導(dǎo)通過一一衡量作出初步的綜合評價。評價的主要根據(jù)。一方面是崗位規(guī)范明確的職責(zé)范圍及其工作標(biāo)準(zhǔn)與任職條件,另一方面是本人本期的實際工作表現(xiàn)和本人在文化、經(jīng)驗和技術(shù)業(yè)務(wù)方面具備的水平。作出評價等級。由直接主管進行初步綜合評價分為五個等級,各等級的掌握標(biāo)準(zhǔn)是:AA級:特別優(yōu)秀。是指無論在工作標(biāo)準(zhǔn)方面,還是在任職條件方面,員工均遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過崗位規(guī)范的水平,并在某一方面對學(xué)校的發(fā)展作出了杰出貢獻或重大貢獻。A級:優(yōu)秀。是指在工作標(biāo)準(zhǔn)和任職條件兩個方面,員工均超過崗位規(guī)范規(guī)定的水平,并在某一方面對學(xué)校發(fā)展作出了重要貢獻。B級:良好。是指在工作標(biāo)準(zhǔn)和任職條件兩個方面,員工正好達(dá)到崗位規(guī)范規(guī)定的水平,且努力工作,但未能取得超出崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的成績。C級:一般。是指在工作標(biāo)準(zhǔn)和任職條件兩個方面,員工基本可以達(dá)到崗位規(guī)范規(guī)定的水平。D級:表現(xiàn)最差。是指在工作標(biāo)準(zhǔn)和任職條件兩個方面或一個方面,員工不能達(dá)到崗位規(guī)范規(guī)定的水平。等級分布應(yīng)是中間大、兩頭小的正態(tài)分布,但在第一次考核中,等級分布比例沒有嚴(yán)格控制。員工評定的績效等級,主要根據(jù)本人表現(xiàn)和本人條件對照崗位規(guī)范作出。第一次考核是一種絕對考核,要求考核的實施者應(yīng)當(dāng)客觀、正確,考核結(jié)果以事實為依據(jù),并為員工所接受。寫出改進意見。對于評定B級的員工,應(yīng)在考核表中填寫工作努力目標(biāo);對于評定C,D級的員工,則應(yīng)在考核表中填寫下期工作改進目標(biāo),并在友好、信任的氣氛中同本人面談。面談應(yīng)在個別場合單獨進行。2)第二次考核,由間接主管實施。實施要點是:由間接主管在所轄員工范圍內(nèi),按照相對考核法,即通過員工之間工作表現(xiàn)的比較,按照事先規(guī)定的各等級強制分布的比例,對員工分別作出績效等級的評定。各等級強制分布的比例是:AA級占所轄員工總數(shù)的5%;A級占15%;B級占60%;C級占15 %; D級占5%。由于第二次考核采取的是相對比較法,所以第二次考核的結(jié)果可能與第一次考核的結(jié)果不同。3)第三次考核,由所屬領(lǐng)導(dǎo)(員工間接領(lǐng)導(dǎo)的上級領(lǐng)導(dǎo))實施,也可以直接由人事部實施。實施的要點:審查第一次考核和第二次考核有無偏差,是否在更大一點的范圍內(nèi)做必要的平衡。必要時,可召開專門的績效管理等級平衡會進行會審平衡。最后,由所屬領(lǐng)導(dǎo)簽署意見。

(3)將考核的績效等級與工資掛鉤。由人事部門實施。實施的要點是:根據(jù)員工的績效等級,調(diào)整員工的工資待遇:1)員工的績效等級為AA級的,可在下一個績效管理周期內(nèi),在現(xiàn)行工資檔次的基礎(chǔ)上,在本崗位的工資等級線內(nèi)提高一個工資檔次。如果員工連續(xù)考核為AA級的,可以在本崗位的工資等級線內(nèi),連續(xù)提高工資檔次,直至最高工資檔次。當(dāng)員工在下一個周期的考核不能保持上一個周期的AA級時,則應(yīng)把本期上浮的工資檔次下浮一個工資檔次,直至原來套改的工資檔次。2)員工的績效登記為D級的,則不論現(xiàn)行工資在哪個檔次,在下一個績效管理周期內(nèi),都應(yīng)下浮到本崗位工資等級的最低檔次。當(dāng)員工本期的考核結(jié)果從上期的D級改變?yōu)镃級及以上等級時,則應(yīng)恢復(fù)到原來套改的工資檔次。

4.對實施有效績效考核的一些建議。針對各高?？己酥写嬖诘膯栴}和誤區(qū),結(jié)合其管理人員績效考核方案,筆者從以下幾個方面提出建議:有效的績效管理需要學(xué)校高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持和重視;健全的崗位管理制度是學(xué)校管理人員績效管理的基礎(chǔ);績效管理評估中的指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué);績效評估中應(yīng)加強對考評者的監(jiān)督;溝通是有效的績效評估中必不可少的環(huán)節(jié)。

績效管理是各高校人力資源管理工作的核心任務(wù),是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它對學(xué)校管理工作的其他環(huán)節(jié)起著舉足輕重的作用。因此,我們必須引起足夠重視,并按制度化、科學(xué)化、實用化的要求切實抓好。以便最大限度地激發(fā)員工潛能,實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)。

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