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現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)范文第1篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代國有企業(yè) 薪酬制度 設(shè)計(jì)

隨著人力資源管理越來越受到重視，有競爭力的、合理的、適合本企業(yè)的薪酬體系至關(guān)重要。規(guī)范國有企業(yè)員工薪酬管理體系，建立公平、公正的分配制度，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，能夠挖掘員工潛能，提高勞動生產(chǎn)率，降低人工成本?，F(xiàn)代國有企業(yè)遵循堅(jiān)持和完善按勞分配為主體，多種分配方式并存的分配制度，堅(jiān)持勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的動態(tài)工資分配原則。激勵員工崗位成材，為公司發(fā)展多做貢獻(xiàn)，將員工的收入和公司的效益緊緊聯(lián)系起來，工資分配中把崗位靠競爭、收入靠奉獻(xiàn)的良好機(jī)制進(jìn)一步深化和貫徹下去。

新時期，國有企業(yè)正逐步實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，隨著產(chǎn)業(yè)體制理順、人力資源體系構(gòu)建等改革的不斷深入，不可避免會引發(fā)員工思想、認(rèn)識和行為的波動，處理不好，就有可能成為影響建設(shè)和諧企業(yè)、提升管理水平、增強(qiáng)競爭實(shí)力的現(xiàn)實(shí)障礙。因此，在新形勢下，加快推進(jìn)薪酬分配制度改革，建立科學(xué)合理、有度有序、充滿活力的薪酬分配制度，是當(dāng)前國有企業(yè)亟待解決的重要課題。

一、薪酬制度制定的基本思想

第一，薪酬制度的設(shè)計(jì)應(yīng)拉開收入差距，要充分考慮崗位責(zé)任，實(shí)現(xiàn)利益分配上的“多勞多得，少勞少得”。第二，實(shí)現(xiàn)減人提效，提高在崗員工收入待遇。

二、薪酬制度制定的基本原則

一是持續(xù)發(fā)展的原則。薪酬作為分配價值形式之一，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。堅(jiān)持工資增長幅度不超過本公司經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，職工平均實(shí)際收入增長幅度不超過本公司勞動生產(chǎn)率增長幅度的原則。二是兼顧對外具有競爭力及對內(nèi)公正性的原則。薪酬以提高市場競爭力和對人才的吸引力為導(dǎo)向，支付相當(dāng)于員工崗位價值的薪酬，不同崗位的薪酬水平應(yīng)當(dāng)與這些崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)相一致。三是對員工具有激勵性的原則。適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距。根據(jù)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)，并且適當(dāng)拉開差距，使不同業(yè)績的員工能在心理上覺察到這個差距，并產(chǎn)生激勵作用，使業(yè)績好的員工認(rèn)為得到了鼓勵，業(yè)績差的員工認(rèn)為值得去改進(jìn)績效，以獲得更好的回報(bào)。四是對成本具有控制性的原則。充分考慮財(cái)務(wù)實(shí)力和實(shí)際的支付能力，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，對人工成本進(jìn)行必要的控制。

三、薪酬制度制定需要注意的問題

第一，運(yùn)用先進(jìn)的工資總額預(yù)算管理思想，實(shí)現(xiàn)工資總額的事先預(yù)算、年終結(jié)算，實(shí)現(xiàn)工資總額的可控性。

第二，工資分配向崗位責(zé)任大、對企業(yè)價值最大化貢獻(xiàn)大的員工傾斜，促使員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的過程中實(shí)現(xiàn)個人價值的最大化?？冃ЧべY與員工的崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)掛鉤分配，崗位責(zé)任以崗位系數(shù)來劃定，確定一個崗位系數(shù)1，其他崗位與崗位系數(shù)1對比衡量。崗位績效以考核分?jǐn)?shù)來考定。

第三，不僅要重視專業(yè)技術(shù)人才，而且要重視管理人才，體現(xiàn)管理提效。合理拉開工資差距，就必須在內(nèi)部工資分配中引進(jìn)勞動力價格機(jī)制，使勞動力價格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。要打破傳統(tǒng)思維方式，大幅提高技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位、高素質(zhì)、短缺人才的工資水平，合理拉開分配差距。

第四，進(jìn)行市場薪酬調(diào)查。企業(yè)確定不同性質(zhì)勞動，如簡單勞動和復(fù)雜勞動的工資標(biāo)準(zhǔn)、工資差距時，要進(jìn)行勞動力價格的調(diào)查比較和各類人員供求關(guān)系情況分析，把勞動評價和勞動力價格機(jī)制結(jié)合起來。不論采用哪一種基本工資制度，其各類人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進(jìn)、留得住、流得出。

第五，打破傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的“官本位”思想。新的薪酬制度方案要體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理思想，完善崗位說明書，使用現(xiàn)代企業(yè)部門、職位名稱。

第六，建立工作評價制度，通過職位分析、崗位測評，調(diào)整和精簡機(jī)構(gòu)、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據(jù)。這一評價制度應(yīng)是持續(xù)運(yùn)作的，能隨著生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化而不斷調(diào)整崗位，并重新確定勞動差別。

第七，在進(jìn)行薪酬制度改革當(dāng)中，配套實(shí)行人事、用工制度改革，逐步形成崗位能上能下，人員能進(jìn)能出的格局。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的效果、勞動力市場價位的變化、崗位的調(diào)整和個人績效的提高及時予以調(diào)整，使員工的收入真正隨著崗位、技術(shù)的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減，使薪酬制度動態(tài)靈活高效的運(yùn)行。

第八，實(shí)施外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬緊密結(jié)合、相互補(bǔ)充的薪酬支付戰(zhàn)略。一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用;三是適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。

第九，建立嚴(yán)格的績效考核制度才能發(fā)揮薪酬激勵和約束機(jī)制的作用。設(shè)定合理的考核指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，可按月、按季、按年為周期進(jìn)行考核，使員工收入與貢獻(xiàn)大小掛鉤，使浮動工資真正浮動起來，實(shí)現(xiàn)激勵作用、導(dǎo)向作用。對企業(yè)中的特殊人群，應(yīng)實(shí)行針對性的考核，強(qiáng)化激勵約束機(jī)制。如經(jīng)營者，實(shí)行年度經(jīng)營責(zé)任狀的考核;對項(xiàng)目經(jīng)理，按承包合同書進(jìn)行考核，實(shí)行先考核再兌現(xiàn)。在考核中，還要注重過程監(jiān)控和及時反饋。

四、分類分級工資體系的制定

公司中、高管采用年薪制和期薪制的形式。高管年薪構(gòu)成=固定工資+浮動工資+獎金+長期股權(quán)激勵+福利;中層薪酬構(gòu)成=基本年薪+年終效益獎+股權(quán)激勵+福利。一般管理人員薪酬構(gòu)成=基本工資+崗位津貼+服務(wù)年限的工齡工資+績效工資+年終獎+特別獎勵+各項(xiàng)保險(xiǎn)+福利+技術(shù)等級補(bǔ)貼。

生產(chǎn)一線工人薪酬構(gòu)成=基本工資+崗位津貼+服務(wù)年限的工齡工資+績效工資+年終獎+特別獎勵+各項(xiàng)保險(xiǎn)+福利+技術(shù)等級補(bǔ)貼。

技術(shù)人員薪酬構(gòu)成=基本工資+崗位津貼+服務(wù)年限的工齡工資+績效工資+年終獎+特別獎勵+各項(xiàng)保險(xiǎn)+福利+保密工資+獎勵。

銷售人員薪酬構(gòu)成=基本工資+提成工資+各項(xiàng)保險(xiǎn)+福利 +獎勵。

五、薪酬的調(diào)整

每年在1月與7月根據(jù)半年的業(yè)績情況進(jìn)行績效工資調(diào)整（定一個幅度，但不是每個人都會享受到調(diào)整），調(diào)整的時候根據(jù)考核情況分成優(yōu)秀、良好、一般、合格、不合格五個等級，優(yōu)秀調(diào)整的幅度較大，良好的其次，一般進(jìn)行微調(diào)，合格與不合格的不調(diào)整。

員工的薪酬并不是固定不變的，而是不斷調(diào)整的，主要有以下幾種方法：一是工資定級性調(diào)整，包括對試用期滿或沒有試用期但辦完入職手續(xù)的新員工的工資定級;對原來沒有的崗位的工資定級;對已工作過但新調(diào)入企業(yè)的員工的工資定級等。二是物價性調(diào)整，為了補(bǔ)償因物價上漲而給員工造成的經(jīng)濟(jì)損失而實(shí)施的一種工資調(diào)整方法，企業(yè)可建立員工工資水平與物價指標(biāo)自動掛鉤的體系。三是工齡性調(diào)整，把員工的資歷和經(jīng)驗(yàn)當(dāng)做一種能力和效率予以獎勵。四是獎勵性調(diào)整，當(dāng)一些員工做出了突出成績或重大貢獻(xiàn)后，為使他們保持這種良好的工作狀態(tài)，并激勵其他員工積極努力，向他們學(xué)習(xí)而采取的薪酬調(diào)整方式。五是效益性調(diào)整，當(dāng)企業(yè)效益提高時，對全體員工給予等比例獎勵的薪酬調(diào)整。六是考核性調(diào)整，根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，每達(dá)到一定的要求即可以提升一個薪酬檔次。

參考文獻(xiàn)

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現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)范文第2篇

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業(yè)都必須面對且費(fèi)神的問題。長期以來，我國民營企業(yè)由于受到企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設(shè)計(jì)往往難以符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律的要求。建立一套對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的薪酬制度，已成為當(dāng)前眾多民企的當(dāng)務(wù)之急。

一、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

(一)民營企業(yè)管理者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識。部分民營企業(yè)管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時，都比較注重薪酬的公平性原則、補(bǔ)償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營企業(yè)吸引人才的重要原因。但是，從長遠(yuǎn)看，很多民營企業(yè)的薪酬制度缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，尤其是不適應(yīng)企業(yè)在不同經(jīng)營階段的具體實(shí)際。在薪酬決策方面，沒有跟企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬發(fā)放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設(shè)計(jì)與發(fā)放過程缺乏公平與透明。一般來講，民營企業(yè)管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標(biāo)準(zhǔn)這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設(shè)計(jì)是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業(yè)的薪酬發(fā)放程序不透明，發(fā)放過程也諱莫如深，不進(jìn)行公示。他們認(rèn)為，只要企業(yè)員工的貨幣回報(bào)于他們付出的勞動價值相當(dāng)，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實(shí)現(xiàn)這種對等，就不重要了。部分民營企業(yè)在發(fā)展起步時無力顧及，但這種習(xí)慣一旦形成，將極大制約企業(yè)在今后發(fā)展過程中人才戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

(三)忽視薪酬制度中的“內(nèi)在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。“內(nèi)在薪酬”包括舒適的工作環(huán)境、較好的晉升機(jī)會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權(quán)；“外在薪酬”分為直接薪酬、間接薪酬、非財(cái)務(wù)性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認(rèn)購權(quán)等；間接薪酬包括保健計(jì)劃、非工作時間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非財(cái)務(wù)性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務(wù)名片、動聽的頭銜等。目前，許多民營企業(yè)管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。導(dǎo)致員工對企業(yè)的滿意度低、流動性大、勞資關(guān)系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實(shí)現(xiàn)員工價值。長久以來，民營企業(yè)根據(jù)員工的級別和頭銜來發(fā)放薪酬，管理者會精心設(shè)計(jì)不同部門、不同崗位的職責(zé)和權(quán)限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接跟各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與員工實(shí)際貢獻(xiàn)并不直接對等。這就使得員工在進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務(wù)晉升上，而不是充分發(fā)揮主觀能動性，用勞動創(chuàng)造價值并且享受這種創(chuàng)造的過程，從企業(yè)方面而言，也會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設(shè)計(jì)遠(yuǎn)不能滿足員工追求自我發(fā)展的需求，也不能實(shí)現(xiàn)員工的真正價值。

二、民營企業(yè)薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業(yè)管理模式的影響。大多數(shù)民營企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè)經(jīng)營管理模式，即由有血緣關(guān)系相連的家族作為決策層控制企業(yè)經(jīng)營，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期乃至發(fā)展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因?yàn)榇蠖加醒夑P(guān)系的緣故，家族企業(yè)員工在創(chuàng)業(yè)之初并不計(jì)較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報(bào)，這是一般人力資源所沒有的優(yōu)勢。但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，家族員工無論是數(shù)量還是素質(zhì)，都不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補(bǔ)充。但是，家族式的民營企業(yè)帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進(jìn)的各種人才，包括專業(yè)技術(shù)人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環(huán)境，家族企業(yè)員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創(chuàng)業(yè)之后來之不易的勞動成果，企業(yè)員工之間的凝聚力很難得到加強(qiáng)。

(二)缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和技術(shù)。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模不大、人員不多、人員結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，員工大多是由家族內(nèi)部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權(quán)威地位，在企業(yè)的經(jīng)營管理上發(fā)揮主導(dǎo)作用，對于員工的薪酬發(fā)放程序和標(biāo)準(zhǔn)也不那么規(guī)范。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業(yè)和管理者素質(zhì)已不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，需要吸收先進(jìn)、成熟的管理理念。目前，民營企業(yè)普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術(shù)，如薪酬體系建設(shè)不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬計(jì)劃，尚未引進(jìn)員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃等。

(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。大多民營企業(yè)愿意在廠房、設(shè)備等硬件方面進(jìn)行投資，而對員工的收入?yún)s不關(guān)心，甚至將員工的薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當(dāng)作一種人力資源投資?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視為互動的良性循環(huán)。這是因?yàn)?，員工的薪酬水平較高，企業(yè)高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，吸納更多高素質(zhì)員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發(fā)力度，從而提升員工的整體素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，形成員工薪酬水平提高與企業(yè)經(jīng)營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認(rèn)識不夠。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補(bǔ)償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)范文第3篇

建立薪酬體系的基本要求

薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵人才，但使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來危機(jī)。建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個目的：吸引人才、留住人才、最大可能地發(fā)揮人才的潛能。針對上述三個目的，薪酬制度必須符合兩個基本要求：

――對外富有競爭力。人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規(guī)律的要求，人才的流動必然會受到價格即薪酬的影響，向著價高的企業(yè)流動。從這個意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是吸引人才的一個關(guān)鍵因素。一般而言，支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才，尤其是吸引那些出類拔萃的人才。較高的報(bào)酬會帶來較高的滿意度，為員工提供有競爭力的薪酬，會使他們更珍惜這份工作，從而降低離職率。如果薪酬缺乏市場競爭力，將會使人才流失，造成企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平以及本地區(qū)同行的市場平均薪酬水平，保證自己的薪資在市場中有競爭力。當(dāng)然，究竟應(yīng)該將本企業(yè)擺在市場價格范圍的哪一段，要視本企業(yè)財(cái)力、所需人才可獲得性高低等具體條件而定。

――注重薪酬設(shè)計(jì)的公平性。薪酬公平包括三個層面：外部公平、內(nèi)部公平和自我公平。外部公平是與外部同行業(yè)、同地區(qū)人員相比較；內(nèi)部公平是和內(nèi)部同行及其他人員相比較；自我公平是指根據(jù)自己的投入與回報(bào)相比較。

外部公平解決的是吸引人才的問題，內(nèi)部公平和自我公平是解決留住人才與激勵人才的問題。從理論上講，員工關(guān)心的不僅是自己的薪酬水平，更關(guān)心與他人工資的比較，并且關(guān)注內(nèi)部不公平要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于關(guān)注外部不公平。員工常常會把自己的工資與企業(yè)內(nèi)不同類別工作（包括比自己級別低的工作、級別相同的工作以及級別比自己高的工作）所獲得的薪酬加以比較，當(dāng)員工感到對自己不公平時，其滿意度通常會下降。如果建立了對內(nèi)公平而有效的薪酬制度，企業(yè)就會進(jìn)入期望推進(jìn)創(chuàng)新的良性循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷，進(jìn)而產(chǎn)生妒忌而相互拆臺，更談不上激勵性了。

由于報(bào)酬與滿意度聯(lián)系的關(guān)鍵不是個人所得，而是對公平的感覺，所以企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時，要注意薪酬設(shè)計(jì)上的公平。要想達(dá)到對內(nèi)公平，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理，做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價和崗位分析。崗位評價和崗位分析是針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態(tài)度等方面來對崗位的價值進(jìn)行量化評估。崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。

科學(xué)構(gòu)建激勵約束機(jī)制

構(gòu)建激勵約束機(jī)制，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下，采用物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、工資激勵與股權(quán)激勵、年金激勵、保障激勵相結(jié)合的分配制度，充分發(fā)揮分配制度的“指揮棒”作用，實(shí)現(xiàn)分配制度的激勵約束效用，從而起到規(guī)范員工行為、提高員工積極性、最大限度地激發(fā)出每個員工的內(nèi)在潛能作用。

薪酬分類與激勵作用分析

薪酬激勵不單單是金錢激勵，隱含著成就激勵、地位激勵等。薪酬激勵是一切激勵制度的基礎(chǔ)，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作熱情，成為員工全身心投入工作的主要動力。

從廣義上講，薪酬激勵可以分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護(hù)性因素），如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工的期望，會使員工感到不安全，導(dǎo)致士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等問題。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用，而真正能調(diào)動員工工作熱情的是激勵性因素。

以激勵約束為基礎(chǔ)的薪酬制度設(shè)計(jì)

企業(yè)可根據(jù)組織發(fā)展的需要構(gòu)建高彈性、高穩(wěn)定和折中的薪酬結(jié)構(gòu)。不同的結(jié)構(gòu)帶來的結(jié)果是不同的。高彈性體現(xiàn)了短期激勵的特征，如果組織中員工的工作熱情不高、比較懶散，要想使員工較快改觀，可采用高彈性薪酬模式。例如針對營銷、研發(fā)等一線崗位，它的激勵作用就會十分明顯。但是，高彈性薪酬模式往往會造成企業(yè)員工缺少安全感、人員流動大的弊端。高穩(wěn)定結(jié)構(gòu)是以前國有企業(yè)的共同選擇，員工認(rèn)可度高，有安全感，但不足之處就在于缺乏競爭。折中的方式就是結(jié)合高彈性和高穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段的經(jīng)營特點(diǎn)、企業(yè)效益、崗位差異等，選擇中庸之道。

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)應(yīng)與薪酬設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié)合

職業(yè)生涯管理作為人力資源管理的一個新領(lǐng)域，是人本主義管理思想的真正體現(xiàn)。它能把員工個人和企業(yè)的需要有機(jī)地結(jié)合起來，以促進(jìn)員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)。職業(yè)生涯與薪酬設(shè)計(jì)，要注重精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合，而精神激勵是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛、影響深遠(yuǎn)的工作，它是企業(yè)用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神、調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與薪酬設(shè)計(jì)相結(jié)合，它的主要優(yōu)點(diǎn)是從制度上確保了員工職業(yè)發(fā)展的需要，拓寬了職業(yè)生涯發(fā)展通道。一般來說，職業(yè)生涯通道有經(jīng)營管理、科研技術(shù)、技能工人三條道路，它為不同層次的員工指明了職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在進(jìn)行職業(yè)生涯薪酬設(shè)計(jì)時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估，幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里、應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平、崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)是什么，使員工明確知道企業(yè)希望員工通過怎么做才能實(shí)現(xiàn)高績效、拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個目標(biāo)，從而激發(fā)員工的工作潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個人雙贏。

強(qiáng)化對骨干員工的激勵

骨干人員對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展起著支撐作用，是企業(yè)價值的創(chuàng)造主體。骨干人員包括中層管理人員、技術(shù)研發(fā)人員、市場營銷人員和技能人員等，他們在較大層面上決定了公司的發(fā)展。在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，實(shí)行對骨干員工傾斜的激勵性薪酬制度，一方面起到激勵骨干人員積極投入工作、激發(fā)其工作潛能的作用；另一方面起到了穩(wěn)定骨干員工隊(duì)伍、提高骨干員工忠誠度的作用。

突出對團(tuán)隊(duì)績效的激勵

當(dāng)今，以團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主體的發(fā)展方式已成為組織發(fā)展的必然要求，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時，應(yīng)以個人業(yè)績獎勵為基礎(chǔ)，以團(tuán)隊(duì)業(yè)績獎勵為有效補(bǔ)充，作為獎勵的核定標(biāo)準(zhǔn)。其好處在于：

第一，能使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)得到明確和統(tǒng)一，為團(tuán)隊(duì)成員指明努力的方向，使團(tuán)隊(duì)成員樹立良好的團(tuán)隊(duì)意識，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，可以解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部合作困難的問題，減少組織內(nèi)部無謂消耗。

第二，根據(jù)木桶原理，團(tuán)隊(duì)成員為了追求高額獎勵，會自動為績效較低的團(tuán)隊(duì)成員提供幫助，確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三，以團(tuán)隊(duì)為獎勵對象，由團(tuán)隊(duì)成員自主決定獎金的分配，可最大限度地調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性。由于團(tuán)隊(duì)成員為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力，團(tuán)隊(duì)成員之間就會緊密配合，對于貢獻(xiàn)大小者，團(tuán)隊(duì)成員有目共睹，在獎金分配時就可做到更加合理和公平。

當(dāng)然，以團(tuán)隊(duì)激勵約束為基礎(chǔ)的獎勵也有其缺點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)之間可能會以自我目標(biāo)為重，而使團(tuán)隊(duì)之間的合作較為困難，這就要求在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時應(yīng)充分考慮實(shí)際情況，揚(yáng)長避短，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的合力作用。

激勵方式多種多樣

在進(jìn)行激勵性薪酬設(shè)計(jì)時，應(yīng)根據(jù)員工激勵需求層次的不同而確定。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，員工只有低層次需求得到滿足之后，才能考慮更高的層次需求，當(dāng)員工低層次需求得到一定程度滿足后，如果企業(yè)仍以滿足低層次需求為重點(diǎn)，激勵效果就會逐漸變?nèi)?。所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時應(yīng)有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求，以達(dá)到激勵效果的最大化。在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時，對收入較低的一般員工應(yīng)采用經(jīng)濟(jì)性的薪酬為主；而對于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)地結(jié)合起來，適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于激勵效果的增強(qiáng)。

在構(gòu)建薪酬體系時，要注意把員工的短期激勵和中長期激勵結(jié)合起來。對于一般員工，應(yīng)以短期獎勵為主；而對于骨干員工則應(yīng)以長期激勵為主，還可以考慮通過期權(quán)、期股、企業(yè)年金計(jì)劃、住房現(xiàn)金補(bǔ)貼計(jì)劃等，為骨干員工的長遠(yuǎn)利益提供保障，并通過這些方式吸引骨干員工留下來。

此外，還應(yīng)考慮與員工個人發(fā)展有關(guān)的福利項(xiàng)目以及非現(xiàn)金獎勵項(xiàng)目，這些福利對企業(yè)和員工雙方都十分有益。考慮到企業(yè)的承受能力，在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵的同時，還可以采取有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，鼓勵重要崗位上的關(guān)鍵員工多作貢獻(xiàn)，更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

注重績效與考核

現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)范文第4篇

關(guān)鍵詞:薪酬;薪酬管理;人力資源管理

  　網(wǎng)上有一則案例:A企業(yè)工作取得一定成效的時候，老板會給員工發(fā)放一筆上千元的獎金(大部分企業(yè)通用的激勵方式)。老板本來以為這樣就可以充分調(diào)動員工的積極性了，但是近年來發(fā)現(xiàn)這樣的激勵方式已經(jīng)逐漸失去了作用，員工在領(lǐng)取獎金的時候反應(yīng)非常平淡，就像領(lǐng)自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒人會為這上千元的獎金表現(xiàn)得特別努力。同時，老板還發(fā)現(xiàn)員工的抱怨也比以前有所增加，員工們認(rèn)為老板不重視他們的需求，給不了他們想要的東西。于是員工離職尤其是優(yōu)秀人才的跳槽現(xiàn)象開始增多，這給企業(yè)造成了巨大的損失?？磥?，這樣的例子非常多。人力資源的管理涉及人、財(cái)、物、事等非常之多，人力資源管理的方法五花八門，但都無法逃避薪酬的管理，現(xiàn)代企業(yè)離開了薪酬恐怕無法管理，只好關(guān)門大吉。

1現(xiàn)代薪酬理論

市場經(jīng)濟(jì)在本質(zhì)上是一種交換經(jīng)濟(jì)，當(dāng)一位勞動者在為一個組織工作的時候，他之所以愿意付出勞動，是因?yàn)樗谕约耗軌颢@得相應(yīng)的回報(bào)。在通常情況下，我們將一位員工因?yàn)闉槟骋粋€組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價值的東西稱之為報(bào)酬。

薪酬，即報(bào)酬體系中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。它涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經(jīng)濟(jì)收人，其中包括薪資、獎金、津貼、養(yǎng)老金等，換言之，所謂薪酬就是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收人以及有形服務(wù)和福利。它從是否可體現(xiàn)為現(xiàn)金收人來劃分，可分為直接報(bào)酬和間接報(bào)酬。其中，直接報(bào)酬包括基本薪酬、短期激勵和長期激勵，而間接報(bào)酬主要包括社會保險(xiǎn)、其他福利和各種服務(wù)。

現(xiàn)代薪酬理論認(rèn)為薪酬是一種報(bào)酬系統(tǒng)，不但包括傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，還包括非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬，如私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。從報(bào)酬本身對工作者產(chǎn)生的激勵是一種外部強(qiáng)化，還是一種來自內(nèi)部的心理強(qiáng)化來劃分，可分為外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。所有的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬都是外在報(bào)酬，而非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬則可分為外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。

2薪酬體系設(shè)計(jì)

有關(guān)人力資源管理的定義，中外學(xué)者眾說紛紜，R.SSchule:認(rèn)為，人事與人力資源管理在于透過各種管理之功能，促使人力資源的有效應(yīng)用，以達(dá)成組織的目標(biāo)。人力資源管理的工作內(nèi)容和過程主要是圍繞人力資源管理基本功能的實(shí)現(xiàn)展開的，即以崗位分析和設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的招聘、選拔、培訓(xùn)、績效考評、薪酬和激勵等。人力資源管理的過程即薪酬體系的設(shè)計(jì)管理過程，薪酬體系的建立關(guān)系到人力資源管理的成敗。

一般認(rèn)為，薪酬并不是簡單對員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，更應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化的具體行動方案，以及支持員工實(shí)施這些行動的管理流程，因此薪酬設(shè)計(jì)必須圍繞管理流程進(jìn)行。

目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。顧名思義，就是指企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時所依據(jù)的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。其中，職位薪酬體系是以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎(chǔ)的薪酬體系。大量案例表明，企業(yè)開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績和競爭優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢”與物質(zhì)的范疇，間接收人(福利)和一些非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬(心理收人)在薪酬設(shè)計(jì)中的地位越來越重要。如何設(shè)計(jì)薪酬體系呢，

1)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)嘗試從職位薪酬體系轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄芎湍芰π匠牦w系，它是以人為基礎(chǔ)的薪酬體系。當(dāng)然職位薪酬體系仍然在保留，有些員工的工作是無法以技能、能力指標(biāo)區(qū)別衡量的，如辦公室的文員、秘書、清潔工等，有些員工的工作是可以衡量的，如一線的工人可以實(shí)行計(jì)件工資制，有些員工的工作甚至可以有能力指標(biāo)衡量，如部門經(jīng)理、營銷部門經(jīng)理可以實(shí)行年薪制。

2)寬泛的薪酬體系。John E.Tor pman提出定制性和多樣性整體薪酬計(jì)劃。他提出應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、額外津貼、晉升機(jī)會、發(fā)展機(jī)會、心理收人、生活質(zhì)量和個人因素等統(tǒng)一起來，作為整個薪酬體系來考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業(yè)績?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭鳛榛A(chǔ)，在投資和獎勵之間實(shí)現(xiàn)合理平衡，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。這種非常規(guī)的薪酬模式剛提出時，沒有企業(yè)敢進(jìn)行嘗試，后來為“美國薪酬協(xié)會”所接受，并逐步得到推廣。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業(yè)的重視。事實(shí)上這種體系也是有理論基礎(chǔ)的。

美國人本主義心理學(xué)家馬斯絡(luò)(MaslowA)把人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要，也比較符合經(jīng)濟(jì)人、社會人和自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)。在管理社會中，遇到經(jīng)濟(jì)人，就用工資加獎金的薪酬體系，遇到社會人，就用工資加晉升機(jī)會、心理收人等，遇到自我實(shí)現(xiàn)人，就用工資加生活質(zhì)量等薪酬管理。

3薪酬管理

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性作出評價而后不斷予以完善。

薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達(dá)到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場，以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素閉。

現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中應(yīng)注意以下幾個問題:

1)薪酬水平。如何為現(xiàn)代企業(yè)設(shè)計(jì)一個合理的薪酬水平，這是薪酬管理的難點(diǎn)之一。在設(shè)計(jì)過程中要考慮企業(yè)自身的盈利情況經(jīng)濟(jì)能力，同行的薪酬水平、工會與員工的溝通情況、國家法律情況等，總之要確定一個合理的薪酬水平。當(dāng)然在具體的實(shí)施過程中，也可以委托咨詢公司，讓他對企業(yè)采集數(shù)據(jù)，對企業(yè)作量化分析，確定一個薪酬范圍，企業(yè)具體實(shí)施。

現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)范文第5篇

［關(guān)鍵詞］崗位價值；評估；薪酬管理；薪酬體系

人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，而薪酬管理是吸引、留住人才的關(guān)鍵。在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、崗位分級日益復(fù)雜的新形勢下，以往基于職級的薪酬設(shè)計(jì)方法已經(jīng)行不通，如何通過崗位價值評估，最大程度地體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的公平性與競爭性，成為企業(yè)面臨的重要課題。

1崗位價值評估對薪酬管理的作用

一套科學(xué)合理的薪酬分配制度是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要基礎(chǔ)，如果員工認(rèn)為企業(yè)的薪酬分配有失公平，就會影響其工作績效，甚至?xí)x擇跳槽和離職。而企業(yè)通過崗位價值評估能夠?qū)Σ煌瑣徫坏南鄬r值得出較為客觀、準(zhǔn)確的評估結(jié)果，從而為企業(yè)制定公平合理的薪酬分配制度提供客觀依據(jù)，確保企業(yè)支付的薪酬與員工的崗位價值相匹配，從而有效提高員工對薪酬管理的滿意度和信服度。

2A公司薪酬管理現(xiàn)狀

2.1A公司簡介

A公司是一家中小型企業(yè)，主要從事中高檔襪子的生產(chǎn)、銷售活動，企業(yè)內(nèi)部員工近140人，公司年銷售額約1億元。A公司組織結(jié)構(gòu)呈扁平型，部門設(shè)置比較精簡，主要分為廠辦和辦公室兩大部分，其中廠辦由采購部、紡織車間、縫制包裝車間和倉儲物流部等組成，負(fù)責(zé)公司采購、運(yùn)營、檢驗(yàn)和倉儲等生產(chǎn)相關(guān)活動；辦公室由設(shè)計(jì)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等組成，主要負(fù)責(zé)銷售相關(guān)活動。

2.2A公司薪酬體系現(xiàn)狀

A公司薪酬體系設(shè)定比較簡單，薪酬組合主要參照了業(yè)內(nèi)同行的設(shè)定，包括工資、獎金、津貼3部分，其中工資又分為基本工資、崗位工資、績效工資和年功工資4個方面，具體如下。第一，基本工資。A公司基本工資的設(shè)定參照了當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平及物價水平，在2001年時為850元/月，2007年時上調(diào)為1050元/月，此后一直未作調(diào)整。第二，崗位工資。A公司崗位工資分為管理崗與普通崗兩大類，其中管理崗為750元/月，普通崗為550元/月。第三，績效工資。A公司績效工資為（基本工資+崗位工資）×20％×績效系數(shù)，績效系數(shù)在0~100％之間浮動，但A公司目前并無成文的績效評定表格，績效評測的維度、比例等均不明確，一般是由部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工表現(xiàn)進(jìn)行主觀評價。第四，年功工資。A公司年功工資為4元/年，滿一年后發(fā)放。

2.3A公司薪酬體系存在的問題

2.3.1員工薪酬滿意度低

薪酬滿意度是影響員工去留的重要因素，為了解員工薪酬滿意度具體情況，筆者對A公司員工進(jìn)行了問卷調(diào)查。根據(jù)員工收入滿意度調(diào)查結(jié)果，不難發(fā)現(xiàn)A公司員工滿意度偏低，這不但使公司面臨較高的人力資源流失風(fēng)險(xiǎn)，而且在崗員工也可能出現(xiàn)消極怠工、工作低效等問題。首先，從薪酬總收入來看，持非常滿意態(tài)度的員工僅占4％，比較滿意的占26％，而不滿意人數(shù)達(dá)到了29％，滿意度明顯偏低。這是因?yàn)锳公司薪酬框架在設(shè)計(jì)時主要借鑒了周邊一家國企同行的設(shè)定，而國企薪酬待遇以穩(wěn)定性為特色，總體薪酬水平在同行業(yè)中處于較低水平，且國企薪酬設(shè)計(jì)過于看重員工資歷，給員工預(yù)留的發(fā)展空間較小。其次，在與同行業(yè)的比較中，持非常滿意態(tài)度的員工僅占2％，比較滿意的占15％，而不滿意人數(shù)達(dá)到了39％。究其原因，企業(yè)在參照國企同行的薪酬設(shè)計(jì)時，對于企業(yè)自身業(yè)務(wù)流程、發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等情況的考慮不足，導(dǎo)致薪酬設(shè)計(jì)中的績效作用嚴(yán)重弱化，員工通過高付出獲得高回報(bào)的效果不明顯，其工資收入不能充分體現(xiàn)其工作能力。從“與一年前相比”這一點(diǎn)來看，持非常滿意態(tài)度的員工僅占1％，比較滿意的占21％，而不滿意人數(shù)達(dá)33％，造成這一點(diǎn)的原因是A公司薪酬管理固化，缺乏動態(tài)調(diào)整。從2001年公司成立并確立薪酬設(shè)計(jì)至今，只在2007年對基本工資進(jìn)行過一次小幅上調(diào)，總體薪酬要素構(gòu)成及工資金額并未發(fā)生大的變化。在社會經(jīng)濟(jì)水平不斷提高、物價不斷上漲的情況下，公司外部經(jīng)營環(huán)境每年都在發(fā)生變化，始終采用一成不變的薪酬設(shè)計(jì)顯然無法令人滿意。

2.3.2薪酬激勵手段單一

A公司薪酬激勵手段單一，對員工多元化需求的考慮不足，未將長期激勵、短期激勵、實(shí)物激勵和榮譽(yù)激勵等不同激勵手段進(jìn)行組合運(yùn)用。此外，A公司績效激勵設(shè)置也存在很大問題。根據(jù)目前規(guī)定，績效工資總額只占基本工資與崗位工資之和的20％，往年發(fā)放一般在300元左右，而績效系數(shù)浮動在實(shí)績考評中一般不會低于75％，這意味著最高績效與最低績效相差不足百元，激勵作用十分有限。同時，不同崗位的績效工資統(tǒng)一設(shè)定為基本工資與崗位工資之和的20％也缺乏合理性，如對于高層管理者來說，360元/月的績效工資在薪酬總額中實(shí)在是微不足道，幾乎起不到任何激勵作用。

3A公司基于崗位價值評估的薪酬體系設(shè)計(jì)及優(yōu)化

3.1根據(jù)崗位價值確定薪酬等級

目前，A公司登記在冊的崗位有14個，分為管理崗、普通崗兩大類，其中，管理崗包括廠長、技術(shù)總監(jiān)、車間主任、會計(jì)、跟單員、質(zhì)量管理員、設(shè)計(jì)員和采購員；普通崗包括行政人員、車間操作工、車間輔助工、成品檢驗(yàn)員、倉庫管理員和設(shè)備維修員。筆者將A公司崗位列表與實(shí)際崗位工作內(nèi)容進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：一是登記崗位列表中未涵蓋公司所有職位，且個別崗位名稱與實(shí)際工作內(nèi)容不符，這會對薪酬設(shè)計(jì)造成一定誤導(dǎo)；二是崗位分類比較籠統(tǒng)，未結(jié)合崗位價值劃分明確的崗位等級。對此，A公司應(yīng)通過以下方式進(jìn)行修正。一是完善崗位列表。A公司要將總經(jīng)理納入登記崗位列表之中，改變經(jīng)理特權(quán)化現(xiàn)狀，同時增加銷售經(jīng)理一職，將目前由總經(jīng)理負(fù)責(zé)的外貿(mào)業(yè)務(wù)交給銷售經(jīng)理專職負(fù)責(zé)。二是修改職位名稱。如A公司設(shè)計(jì)員主要負(fù)責(zé)CAD制圖，實(shí)際上并不屬于設(shè)計(jì)范疇，因其工作性質(zhì)較為簡單，崗位貢獻(xiàn)較低，如果按市場上設(shè)計(jì)員的工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬定位有失合理性，因此將其更名為制圖員。再比如，A公司行政人員主要負(fù)責(zé)考勤、考核數(shù)據(jù)采集、合同安排等簡單工作，故更名為HR專員。三是對操作工崗位進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化。A公司要根據(jù)有無特別技術(shù)要求，將操作工崗位分為A類操作工（擋車工、縫頭工等）和B類操作工（普通縫制工、半成品檢驗(yàn)員等）兩種。在此基礎(chǔ)上，A公司要運(yùn)用交替排序法對不同職位的崗位價值按由高到低的順序進(jìn)行排序，總共分為5個等級：其中，總經(jīng)理設(shè)為一級崗位；廠長和技術(shù)主管設(shè)為二級崗位；車間主任和銷售經(jīng)理設(shè)為三級崗位；會計(jì)、跟單員、質(zhì)量管理員、制圖員、采購專員、HR專員、A類操作工、成品檢驗(yàn)員、倉庫管理員和設(shè)備維修員設(shè)為四級崗位；B類操作工和車間輔助工設(shè)為五級崗位。這樣一來，每個崗位的薪酬等級都與其崗位貢獻(xiàn)較好地匹配起來，體現(xiàn)了薪酬設(shè)計(jì)的公平性。

3.2根據(jù)崗位價值確定固定薪酬與浮動薪酬比例

A公司崗位列表中，薪酬等級在1~3級的屬于中高層，適合采用高彈性薪酬組合。該薪酬模式中固定薪酬只占很小比重，而浮動薪酬尤其是年終獎金占據(jù)絕大部分，這種情況下，員工薪酬高低主要取決于工作業(yè)績，能與其崗位貢獻(xiàn)較好地匹配起來。根據(jù)A公司往年薪酬數(shù)據(jù)及目前經(jīng)營情況，筆者建議將固定薪酬與浮動薪酬的比例設(shè)置在3∶7左右。其他薪酬等級的工作崗位，適合采用高穩(wěn)定性的薪酬組合，該薪酬模式以固定薪酬為主，給員工的安全感較高，但激勵作用較弱，因此只適合一些崗位價值較低的基層員工，如辦公室文員、會計(jì)、普通操作工等。根據(jù)A公司基層崗位的具體情況，固定薪酬與浮動薪酬的比例宜保持在8∶2左右，具體如圖2所示。

3.3根據(jù)崗位價值確定崗位績效工資

A公司工資組成中，需要重點(diǎn)改動的是崗位工資、績效工資與年功工資，而基本工資部分無需進(jìn)行太大改動，只要根據(jù)當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平進(jìn)行動態(tài)調(diào)整即可。目前，A公司崗位工資與績效工作的設(shè)定比較隨意，不能體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)與崗位價值，且缺乏明確量化的考核指標(biāo)，筆者建議將兩者合并為崗位績效工資，并按照崗位等級來設(shè)定績效工資標(biāo)準(zhǔn)值，同時根據(jù)崗位內(nèi)容來設(shè)定績效指標(biāo)。以車間主任一職為例，根據(jù)其工作內(nèi)容與性質(zhì)，可設(shè)置以下10項(xiàng)KPI指標(biāo)：生產(chǎn)計(jì)劃完成率、產(chǎn)品合格率、交期達(dá)成率、物料消耗率、勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)安全性、員工穩(wěn)定性、員工技能水平、設(shè)備完好率和生產(chǎn)現(xiàn)場管理，并對各指標(biāo)的考核依據(jù)、權(quán)重等進(jìn)行細(xì)化規(guī)定。具體計(jì)算公式為：績效工資=績效工資標(biāo)準(zhǔn)值*績效系數(shù)，績效系數(shù)取各項(xiàng)KPI得分的加權(quán)總值/100。在年功工資設(shè)定上，公司可根據(jù)工齡不同設(shè)計(jì)幾個不同的檔次，如工齡5年以下的以4元/年計(jì)，5~10年的以6元/年計(jì)，10~15年的以8元/年計(jì)，以此類推，這樣一方面有利于調(diào)節(jié)新老職工的工資關(guān)系，另一方面可以幫助企業(yè)更好地挽留員工。

3.4根據(jù)崗位價值制定晉升方案

根據(jù)崗位價值，A公司可設(shè)計(jì)3種不同的晉升方案。一是崗位等級不變，薪酬適當(dāng)提升。該方案主要適用于基層員工，如縫制線工人、力工等，可指定一人負(fù)責(zé)基層生產(chǎn)中的少量管理工作，但不專門增設(shè)職位，只需適當(dāng)增加薪酬即可。二是同時提升崗位等級與薪酬，如對于能力出眾、業(yè)績優(yōu)秀的跟單員可提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。三是榮譽(yù)晉升，即從崗位價值較低的職位晉升到崗位價值較高的職位，提供更愜意的工作環(huán)境或更輕松的工作內(nèi)容，而工資水平保持不變，這種情況下員工從中獲得的主要是成就感和榮譽(yù)感。

4A公司薪酬體系實(shí)施效果反饋

新的薪酬體系實(shí)施一段時間后，筆者對員工進(jìn)行調(diào)查訪談，多數(shù)員工均表示：新的薪酬體系比較容易理解，并且比較合理地解釋了不同崗位之間的薪酬差距，員工知道應(yīng)當(dāng)通過怎樣的努力來提高自己的工資收入，因而工作起來更有目標(biāo)性。新的薪酬體系體現(xiàn)了多勞多得的思想，大大提高了員工的工作積極性與薪酬滿意度，更好地發(fā)揮了薪酬的激勵效果。

5結(jié)語

科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計(jì)對企業(yè)吸引、保留人才具有至關(guān)重要的作用。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)流程進(jìn)行崗位價值分析，根據(jù)崗位貢獻(xiàn)合理確定薪酬等級、薪酬比例、績效工資和晉升方案等，確保不同崗位的薪酬設(shè)計(jì)均與其崗位價值相匹配，從而提高薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)外部公平性，激發(fā)員工工作的創(chuàng)造性與積極性，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展。

主要參考文獻(xiàn)

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