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馬云創(chuàng)業(yè)過程范文第1篇

2008年3月16日，在CCTV《我能創(chuàng)未來――中國青年創(chuàng)業(yè)行動》北京站活動中，牛根生、馬云和俞敏洪粉墨登場，來了一場“鏘鏘三人創(chuàng)業(yè)行”。牛根生搖身一變，成了嘉賓主持。一番“得罪之處，請二位見諒”的客套話后，他便毫不客氣地向曾經是“同一戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友”發(fā)起了進攻――

第一問：假如進行二次創(chuàng)業(yè)，還得進入對方的領域，你倆的競爭力，誰強?

解讀：這是個聽起來平常、想起來非常的問題，回答不好就成了問題：什么叫“二次創(chuàng)業(yè)”?沒有明確定義，難免不誤入歧途；“進入對方的領域”，還得比“誰強”，這不是挑起馬云、俞敏洪搞“窩里斗”嗎?牛根生挖了兩個坑，“心懷叵測”地等著兩個高手往里跳!

馬云回答說：“我要做的就是把俞敏洪請來當校長。這個很重要，只要把俞老師請來當校長，其余的一切都好談。我覺得創(chuàng)業(yè)最重要的是找對人，讓正確的人去做正確的事?！?/p>

俞敏洪一聽就在那里發(fā)笑：“在培訓領域，你請一個有能力的人，他最后一定會把培訓做成自己的事情。假如馬云請我，我會不知不覺地把馬云撇在一邊，另起爐灶單干。說實話，馬云做我這行不太容易，盡管他當過老師，不過我知道他辦過培訓，但是沒辦成功。我進入他那個行業(yè)，相對容易，主要是商業(yè)模式比較成熟，有可以借鑒的地方，像馬云這樣的成功人士到處講自己的經驗，但他沒想到也把自己的商業(yè)機密泄露出來了。有了商業(yè)模式，剩下就是人。馬云的公司上市以后，一定有成員會愿意繼續(xù)出來創(chuàng)業(yè)，馬云我挖不動，但是挖他手下的人還是有可能的。哈哈……”俞敏洪笑聲未落，馬云舉手發(fā)言：“俞老師說如果我請了他，他就會把我的成他的事，把我的人往他那兒挖，其實這正是我想做的。創(chuàng)業(yè)者一定要讓自己的員工感覺到：這是他的事業(yè)，不是我的事業(yè)。所以我請了俞老師，一定要讓他覺得這是他的事業(yè)，我是幫他的忙，這樣他才能全力以赴?！?/p>

聽到觀眾席上發(fā)出的熱烈掌聲，馬云和俞敏洪不禁有些洋洋得意，不曾想，牛根生卻從他們那貌似機智的回答中找出了破綻。牛根生點評說：“馬云，我覺得你定位上有點問題，讓你和新東方競爭，不是讓你在現在的基礎上干俞老師的事。俞老師你也定位錯了，你一上來就想挖馬云的人，這不對啊，我的問題實際上是讓你倆一切從零開始進行二次創(chuàng)業(yè)，知道不?”馬云和俞敏洪面面相覷，不免有些尷尬。馬云只得當著眾人的面，給老牛鞠了個躬：“牛老師批評得對!”

當然，牛根生也是個見好就收的主，他作起了自我批評：“兩位的回答雖然精彩，但是方向搞錯了。一個人搞錯是他個人有問題，兩個人搞錯就不是他倆的錯，肯定是我的錯。沒想到做主持人，比干企業(yè)還費勁?！辈贿^，費勁歸費勁，有問題還得問啊!掌聲和笑聲過后，牛根生不失時機地拋出了――

第二問：唐僧西天去取經，三個徒弟鬧著要創(chuàng)業(yè)，誰最適合，你們挑兩個?

解讀：表面看起來，老牛是在“大話西游”，游戲創(chuàng)業(yè)，實際上，卻是言此意彼，旨在考量馬云、俞敏洪的人才觀，考察他們在創(chuàng)業(yè)過程中如何識人、選人和用人。創(chuàng)業(yè)之道，無處不在。老牛借古論今，以神話說現實，玩得夠深的啊!這既有趣味性又有探討性的問題，才能更加激發(fā)高手過招的興趣，才能讓他們的智慧碰撞出更加耀眼的思想火花!

亮出題板后，俞敏洪的答案是沙僧和孫悟空，馬云則選擇了沙僧和豬八戒?！澳銥槭裁匆x豬八戒?”牛根生逼問馬云。機靈的馬云笑了：“創(chuàng)業(yè)是一個很痛苦的過程。創(chuàng)業(yè)者很孤獨很寂寞，一個人要學會安慰自己，要用左手溫暖右手，要不斷尋找讓自己快樂的事情。實際上像豬八戒這樣的人，在很多的創(chuàng)業(yè)團隊里都需要，他是一路幽默，一路開心。用欣賞的眼光看這樣的同事，你就會很愉快，整個創(chuàng)業(yè)過程就會變得輕松許多。當然，豬八戒當領導是有點欠缺，但只要善于發(fā)現他的這些強項，就能讓他在團隊中發(fā)揮應有的積極作用。我覺得，創(chuàng)業(yè)途中有這樣的人，是一種福氣。我挺愿意跟豬八戒這樣的人合作的?！?/p>

俞敏洪則慢條斯理地說了選擇孫悟空的理由：“第一，他有堅定的信念，不管受到多少委屈都能堅持下去；第二，他忠誠不二，對師父唐僧盡心盡力；第三，他有頭腦，總是能夠想出辦法來度過難關；第四，他有眼光，別人看不出來的事情他能看出來，能發(fā)現別人看不到的商業(yè)機會。”他特別強調“忠誠”這樣的品質最適合做合作伙伴：“孫悟空盡管本領高強，但是在整個取經過程中，從來沒有想過要去取代唐僧，給人的感覺非常安全!”

各自說完后，牛根生評分，俞敏洪五分，馬云只得了三分。他的理由是：創(chuàng)業(yè)有三個非常重要的要素和條件，首先要有膽量，第二要有眼光，第三要有組織能力。孫悟空膽量比八戒大，眼光比他好，整合能力也很強。馬云覺得牛根生打分不公平，他不服氣地辯解說：“發(fā)現八戒的優(yōu)秀這是一個領導者出色的能力。孫悟空的強誰都看得見，但是八戒的強很少有人看得見。另外，最后取得真經，靠的是堅強的信念，不是高強的武功，是團隊的合作，絕不是一人之功勞?！?/p>

為了讓馬云服氣，牛根生即興來了個現場加試。于是，就有了――

第三問：(對馬云)中國人有一多半以上是農民，你的公司和項目怎么為他們服務?(對俞敏洪)你幫助了很多懂英語的人實現了鯉魚跳龍門，像我這樣對英語一竅不通的人，不是鯉魚是甲魚。你怎樣幫助我也能跳龍門?

解讀：民生是中國最大的政治。馬云你不是號稱“電子商務巨頭”嗎?來點實際的，拿出企業(yè)家的責任來，關心一下“三農”問題。怎么樣?!至于人稱“中國最有錢的老師”俞敏洪，你整天鼓搗著那些“精英”們飄洋過海、出國“鍍金”，呵呵，讓有翅膀的飛上天，那不叫啥本事；讓沒有翅膀的飄過海，那才叫真功夫呢!老牛自比“甲魚”，拿自己開涮，頗有點自我犧牲精神，也顯得幽默感十足!

馬云回答說：“我要向老牛學習，想辦法幫那么多的奶農富起來，但是，如果我沒有這樣的緣分到內蒙古大草原幫助他們的話，我就應該要幫助蒙牛公司成功。蒙牛越成功，蒙牛的奶農越成功；奶農越成功，中國的農民越成功。所以說幫助別人成功，別人就會去幫助更多的人成功?！?/p>

俞敏洪話趕話，想都沒想，脫口而出：“我覺得像你這樣的甲魚呢……”現場觀眾大笑，他似乎覺得不妥，停頓了一下，有點不好意思地笑了：“其實你就不要跳了，我弄個籃子把你拎過‘龍門’就行了。這是什么概念呢?你的專長是為中國人民生產出高質量的牛奶，讓大家身體更加健康，我的專長呢，是幫助你跟世界人民包括奶農進行溝通，當你在這方面需要人的時候找我，我派人去幫助你過那‘龍門’，而你不一定非要花那么多的時間去學習外語，把自己變成鯉魚?！?/p>

馬云創(chuàng)業(yè)過程范文第2篇

提及自己的發(fā)展經歷，這個在廣受網友關注的“王小幫”唏噓不已。他說，自從認識并和馬云見面以后，感覺自己是一直追隨著馬云的足跡，是他的精神讓自己從一個名不見經傳的農民，成為較為成功的創(chuàng)業(yè)者。

從地道農民到網絡賣家

2000年，山西省呂梁市臨縣木瓜坪鄉(xiāng)張家溝村農民王志強和媳婦懷揣著3000元錢，滿懷和所有打工仔一樣的創(chuàng)業(yè)夢想，第一次遠離家鄉(xiāng)，投身到城市打工族的隊伍中，一漂就是6年。

在北京的6年里，他做過農貿市場起早摸黑賣菜的小販，當過建筑工地的小工，給中關村的白領送過盒飯，也曾在開出租車時遭遇過車匪持刀橫在脖子上的搶劫。一系列的遭遇讓王志強意識到，一個農村來的打工仔想在城市打造一片天地是如何不易。2006年，他帶著滿身疲憊回到家鄉(xiāng)。

“在北京時我親眼看到了電子商務給人們帶來的便利，回到家鄉(xiāng)后，便買了電腦，接了寬帶。從2007年的11月起，我開始在網絡上賣東西?！蓖踔緩娙缡钦f。

面對鄰里鄉(xiāng)親們的不解，王志強在網上注冊個店鋪，想把自己多年買的書籍轉讓出去。在這個過程中，他發(fā)現由于缺少流通途徑，很多農村的土特產都無法銷售出去。

“在網上賣土特產，說不定是一條致富的路子?！蓖踔緩娬f自己是個想到就干的人。接下來，他開始走村串戶地打聽，誰家的小米是剛打的，誰家的核桃好吃。做完調查，他將這些農產品搬到網上去賣。而網絡上，也多了一個“王小幫”。

一個地地道道的農民，用四年時間將一家賣紅棗、核桃、五谷雜糧等土特產的網店經營得有聲有色，并廣受網友追捧。如今，王志強一年的銷售額已超200萬，還為村里鄉(xiāng)親們的特產糧食打開了銷路，成為山西首屈一指的個人網絡賣家。

“馬云是個好人”

王志強和馬云結緣，是在中央電視臺的一期節(jié)目上。

2009年，王志強受邀參與錄制央視經濟頻道《2009創(chuàng)業(yè)英雄會》節(jié)目，馬云作為創(chuàng)業(yè)導師與他直接對話。期間馬云還調侃道“王小幫和他一樣也是長相和智慧成反比”。

“馬云一直是我崇拜的對象，第一次見他，激動地手發(fā)抖?！蓖踔緩娬f，“在臺下的時候，馬云問我家里人好不好，做店鋪有沒有人幫忙，完全沒有一點架子。”

馬云是一個好人。這是王志強的評價。

王小幫說，馬云的創(chuàng)業(yè)經歷一直勉勵著自己。如今，也是馬云的平臺不僅讓自己脫貧致富，還給鄉(xiāng)親們的土特產打開了銷路。感謝他。

“將山西特色賣出去”

王志強說，他的網店能如此紅火，山西的特色農產品功不可沒。

碩大的棗子，飽滿的黃豆，各種純農家種植的農產品吸引了諸多網友圍觀購買。

“黃豆煮軟后，用錘子一個一個放在石頭上敲扁、曬干。煮小米飯的時候放一點兒，特別香?！蓖踔緩娊榻B說，類似“黃豆錢錢”這種山西特色的土特產引起了很多人的好奇。住在大城市的網友們在沒見過且不知道怎么吃的情況下，依然購買，而且嘗試后贊不絕口。

在王志強的網店中筆者看到，他不僅上傳了產品圖片，還包括了一家人制作加工的場景。有網友評價，這不僅讓人買著放心，還透著一股濃濃的鄉(xiāng)土氣息。

馬云創(chuàng)業(yè)過程范文第3篇

2、創(chuàng)業(yè)其實首先就是創(chuàng)新。我們要有一個真正創(chuàng)新的點。這個創(chuàng)新的點，并不是你隨便想出來的一個小竅門或是比較有意思的想法，并不是這么簡單的。當你有了創(chuàng)新點后，需要考慮的就是如何把你的能力或是企業(yè)的能力與創(chuàng)新相結合。

3、一個真正的企業(yè)家，不能只靠膽大妄為東奔西撞，也不可能是在學院的課堂里說教出來的。他必須在市場經濟的大潮中摸爬滾打，在風雨的錘煉中長大。——王均瑤

4、不要說沒體力，不要說對手肘子硬，不要說球太滑，你只需做好基本功。就算對手難纏，就算他小動作多，就算他嘴里不干凈，你只需做好基本功?！顚?/p>

5、對所有創(chuàng)業(yè)者來說，永遠告訴自己一句話：從創(chuàng)業(yè)得第一天起，你每天要面對的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時候還沒有到，但有一天一定會到?！R云

6、互聯網像一杯啤酒，有沫的時間最好河耄?！R云

7、無論你做任何的生意，其實就是這四個字：低買高賣。智者悟其意。問題是如何高賣？？這需要每個人的智慧，這種智慧就叫經營！！——陳龍劍

8、互聯網像一杯啤酒，有沫的時候最好喝?！R云

9、勝利出法界講。但是勝利的人該當具有的素量和動做卻有必定的共性。第一，要悲愉喜好廣泛。第兩，是沒有是正在某一個階段對某醫(yī)瑜具的悲愉喜好十分強獵冬以致能到達記我的境天，一樣平常勝利的人皆是有某種水仄的恰好執(zhí)。正在我創(chuàng)坐并成暫遠除夜其間，對空調足藝的狂熱促使我沒有竭天研討、思慮、編削、無缺、創(chuàng)做收現，以致是半夜俄然醉去頓悟了某個堅苦，而正是那類狂熱補償了我知識上的缺點。本文去狀心老綠網第三，是沒有是能正在任甚么時間候皆曉暢自祭閱任務，搜羅對家人、同事、朋友的任務，是沒有是意念到您的任務并把它放正在最下的位置，那也是一個勝利者必須具有的素量。人沒有能老是好下務遠，念一會女便賺除夜錢。念創(chuàng)業(yè)，念勝利，訣要便是從賺小錢匹里劈臉?！h除夜空調有限公司總裁張躍

10、一個創(chuàng)業(yè)者必定要有一批朋友，那批朋油慮您那么多年去誠疑堆散起去的，越積越除夜，越積越除夜。像我?guī)ぬ柕呢敭a，假定碰上許多資金上的標題成績，那便是每天堆散下去的誠疑?！R云

11、創(chuàng)業(yè)——要么轟轟烈烈，要么自生自滅！——賴維波

12、在創(chuàng)業(yè)過程中，如果說壓力，我認為選擇什么不做是非常大的壓力。因為在這過程中受到的誘惑太多了，每一個新的概念都可以做很大的東西。在商業(yè)上的策略不是決定做什么，而是決定不做什么?！S明明

13、公司是個是非地，商場是個是非地，商人是個是非人，掙錢是個是非事，變革的年代是是非的年代，怎么樣在這么多是非里面無是非，這就要求人有非常好非常穩(wěn)定的價值觀。是非取于心，很多是非是心不平產生的。——馮侖

14、我現在覺得，像李彥宏那樣堅持獨立發(fā)展是正確的?！茗櫟t

15、我認為做企業(yè)要有這些素質，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領?！趹c后

16、生活是公平的，哪怕吃了很多苦，只要你堅持下去，一定會有收獲，即使最后失敗了，你也獲得了別人不具備的經歷?！R云

17、關于人的因素：這點相當重要。不管是蒙是騙還是軟硬兼施，都一定要保證公司員工的相對穩(wěn)定性。人員流失就像放血，開始沒什么感覺，卻會要你的命。地球是運動的，一個人不會永遠處在倒霉的位置。

18、孫德良：我還是強調：“激情澎湃走樓梯”。在這個世界上，天外有天，山外有山。水平比你高的人、厲害的人多得是，要放好心態(tài)，不要跟別人比，最后沒有在工作上累死，而是被“比”死了，所以年輕人要放準心態(tài)。——南方IT沙龍《互聯網創(chuàng)業(yè)賺錢比拿Vc重要》

19、創(chuàng)業(yè)黑白常費力的，而且需供一個漸進的進程，實正開堆旁己創(chuàng)業(yè)自己便是一種檢驗的匹里劈臉?！袆?chuàng)硬件董事少景新海

20、阿誰時期給了我們那一代人史無前例的機遇。我們要捉住阿誰機遇，要有胡念。但是，阿誰胡念要從做匹里劈臉。 ——張背陽

21、創(chuàng)業(yè)前，很多困難你都不會把它認為是困難，當它突然成為你的困難時，很多人會承受不了壓力，就放棄了，這樣的人一定是不能成功?！酚裰?/p>

22、企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識?！握?/p>

23、創(chuàng)業(yè)者應具有三除夜素量：一是找茁甑姆秸耄兩是猛烈的晨前程步心，三是細確里臨掉蹤敗。——浪潮個人總裁孫丕恕

24、必須要有速度，不能像燒開水那樣，10度、20度……沒有人給你時間?！炝⑷A

25、心平才能氣和，氣和才能人順，人順才能做事?！矣X得要心平，就是把欲望控制在一個自己能夠駕馭的領域內?！T侖

26、含淚播種的人一定能含笑收獲。

27、工作上的執(zhí)著實際上是人的一種意志?！獜埥鼥|

28、希望朋友們能從以上企業(yè)勵志名言名句中有所收獲，在人生的道路上走向成功。

29、壓力是躲不掉的。一個企業(yè)家要耐得住寂寞，耐得住誘惑，還要耐得住壓力，耐得住冤枉，外練一層皮，內練一口氣，這很重要。武林高手比的是經歷了多少磨難，而不是取得過多少成功?！R云

30、對決定疑念的恰好執(zhí)創(chuàng)做收現古跡。歷史是何等寫便的，開做幅員是何等重劃的，天下是何等竄改的?！獙O宏斌

31、人類常犯的根底弊端便是輕忽條件。他沒有知講，一旦輕忽了條件，正在沒有開條件下所做的貌似細確的統(tǒng)統(tǒng)結論皆是謬妄乖張可笑的……——劉東華

32、再長的路，一步步也能走完，再短的路，不邁開雙腳也無法到達。

33、跟誰一起辦事決定工做的性量。仄易遠初名妓小鳳仙，她假定找一個仄易遠工，掃黃便掃走了；她找蔡鍔，便萬古長青；她假定跟華衰頓，那便是國母。所以，沒有正在于您接客沒有接客，沒有正在于您干甚么，而正在于您跟誰做?！T侖

34、永遠記住每次成功都可能導致你的失敗，每次失敗好好接受教訓，也許就會走向成功。

35、55是誰成績誰出有甚么意義。我們兩小我皆是創(chuàng)業(yè)者，所以我們做好自己可以或許大概做的工做是最尾要的。我可以或許大概把雅虎做得好，那便是我的勝利；他可以或許大概把硬銀做得好，那便是他的勝利?！獥钪逻h

36、等待的方法有兩種：一種是什么事也不做空等，一種是一邊等一邊把事業(yè)向前推動。——屠格涅夫

37、我覺得，像李彥宏那樣堅持獨立發(fā)展是正確的。——周鴻祎

38、“小勝憑智，除夜勝靠德”，因為“德”是號衣民氣的最漢名器。念贏兩三個回開，贏三年五年，有面智商便止；要念仄死贏，出有“德商”，盡對沒有成?！芘€人董事少牛根死

39、在取利過程中如果你是依法掙錢，依法納稅，這個取利的過程就是取義，只有取義才能取大利。比如說社會發(fā)展方向，股東分紅、員工要工資、政府要納稅，這就是義，而且，往往只有你先接受義之后才能掙大錢?！T侖

40、我現在知道一個企業(yè)都是從小長到大的，別著急，而且創(chuàng)業(yè)大概有一年半到兩年是瓶頸期，特別難，然后突破瓶頸組織成長，組織膨脹、業(yè)務膨脹，然后陷入經濟危機，這時迅速調整，調整過來就好了，調整不過來就死掉。所以我清楚，頭兩年要克服瓶頸，之后要控制組織，有了這樣一套東西以后，我們心平氣和了，知道一個企業(yè)要做大要有很多年時間?！T侖

41、沒有要講出體力，沒有要講對椒殊子硬，沒有要講球太滑，您只需做好根底功。便算對足易纏，便算他小動做多，便算他嘴里沒有凈凈，您只需做好根底功。——李寧

42、初次做生意的人要慎重考慮，他們普遍都有浪漫主義情懷，今后的坎坷會將他變成團隊中的定時炸彈。

43、創(chuàng)業(yè)，實正在便是念辦事，念做斟攏但紛歧定是甚么驚天動天的事，而是把自祭閱事做好，一面一滴堆散，到必定水仄便是除夜事了。正在創(chuàng)業(yè)途中，一小我的知識、經歷、才氣、本錢實正在舶誆要，敢念敢做是創(chuàng)業(yè)的條件，具有超冉材膽略才氣正在創(chuàng)業(yè)路上披荊戰(zhàn)袁。創(chuàng)業(yè)者借要有必定的境天戰(zhàn)下度，要思索團隊、止業(yè)、社會的干系，出有何等的下度，便沒有能與時俱進?！K寧電器董事少張遠東

44、欲望以提升熱忱，毅力以磨平高山。

45、無論是一個企業(yè)，還是一個人，都一定是時勢造英雄，千萬不要英雄造時勢。順流而上，這是手法。形勢好了，大家才有機會成為英雄。只有成為英雄后，才有可能去適應時勢、改造時勢。——朱駿

46、給自己留了后路相當于是勸自己不要全力以赴。——王石

47、創(chuàng)業(yè)企業(yè)該當服膺，自己與小企業(yè)有素量的沒有開——有收略的終縱方針往為之斗爭。阿誰山頭挨沒有上往，坐時間被一條路走短亨，活絡換一條，調解是最廣泛當敝象。實正在，名片網創(chuàng)業(yè)前期也有許多除夜企業(yè)氣魄氣魄的后曳盛：凡是事必定籌算、要計策，以致要站正在Vc（風險投資）的角度思索。目下現古我們沒有會了，一年多的實際，我們已收略公司現古能順利死少，是靠調解出去的，沒有是靠計策籌算出去的；是靠矯捷應變、活絡的嗅覺戰(zhàn)剛強的死命力才氣得以真現的?！啤锻跚啵簞?chuàng)業(yè)如何往挨“游擊戰(zhàn)”？》

48、年輕創(chuàng)業(yè)者沒有要只念沒有做，必定要實際。借要有沒有怕掉蹤敗、擔當壓力的襟懷襟懷?！χZ個人總裁下元坤

49、跟誰一起做事決定事情的性質。民初名妓小鳳仙，她要是找一個民工，掃黃就掃走了；她找蔡鍔，就流芳千古；她要是跟華盛頓，那就是國母。所以，不在于你接客不接客，不在于你干什么，而在于你跟誰做?！T侖

50、有大量的重大工作需要你親歷親為，所以強壯的身體和旺盛的精力必不可少。

51、一流高手是眼睛里面沒有對手，所以我經常說我沒有對手，原因是我心中沒有對手。心中有敵，天下皆為你敵人；心中無敵，無敵于天下?！R云

52、冉材仄死總接睹接睹會里臨許多機遇，但機遇是有價格的。有出有怯氣邁出第一步，常常是人生的分水嶺?！±?/p>

53、掙錢是才氣，費錢是聰慧。有才氣的人許多，有聰慧的人脖唷U在企業(yè)當中也是何等，您可以或許掙到錢，那是您具有企業(yè)家的才氣。但是您把它分勻了，分得除夜家借有勁徒爆那便是企業(yè)家的聰慧了。所謂“匪亦有講”，當代的匪跖講的匪者之講是“圣、怯、義、智、仁”。小偷是出有“講”的，所以，一旦被妊漚住，他便臉紅。江洋除夜偷與小偷的沒有開正在于，他是有理念的?！髁?/p>

54、如果10%的利潤是合理的，11%的利潤是可以的，那我只拿9%。——李嘉誠

55、回頭看我的創(chuàng)業(yè)歷程，是不斷尋找、不斷糾正的過程?！獏清a桑

56、所謂太下估計自祭閱史甩，便是把阛阓所做僅僅相識為本錢真力的比力，卻輕忽了民氣的背背戰(zhàn)款項以中的本錢?！n晨華

57、一個公司正在兩種環(huán)境下最隨便犯弊端，第一是有太多的錢的時間，第兩是里臨太多的機遇，一個ceo看到的沒有該當是機遇，因為機遇無處沒有正在，一個ceo更該當看到災易，并爸怪易抹殺正在搖籃里?！R云

58、做生意應堅持這樣一個觀點，就叫做獲取利潤之后的利潤，核算成本之前的成本。學會讓而不是學會送，商人的最高境界是讓，送是慈善。——馮侖

59、我知道一個企業(yè)都是從小長到大的，別著急，而且創(chuàng)業(yè)大概有一年半到兩年是瓶頸期，特別難，然后突破瓶頸組織成長，組織膨脹、業(yè)務膨脹，然后陷入經濟危機，這時迅速調整，調整過來就好了，調整不過來就死掉。所以我清楚，頭兩年要克服瓶頸，之后要控制組織，有了這樣一套東西以后，我們心平氣和了，知道一個企業(yè)要做大要有很多年時間?！T侖

60、我覺得一個尾要的啟事，是因為我們扔棄了游戲的齊仄易遠化根柢，扔棄了游戲創(chuàng)意財產的特性，閉起門去弄所謂的細英斥天，用一小我、一個團隊的聰慧往投開或對抗千千切切映雩戰(zhàn)開做對足的聰慧，那是勝利離開我們的根去歷根底果?！愄鞓?/p>

61、一個人最大的破產是絕望，最大的資產是希望。

62、我們創(chuàng)業(yè)的時間出有念到往贏利，所以有了錢而后也出有講是到達方針。贏利沒有是我們創(chuàng)業(yè)的啟事，也沒有是我們到目下現古該走借是沒有應走的啟事。有裂陪夠的錢財，實正在的益處便是給我小我充足的時分，充足的才氣往實正做我念要做的工做，我喜好做的工做。那些工做借是雅虎?！獥钪逻h

63、互聯網上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發(fā)熱，要不就是腦子不熱，太冷了?！R云

64、成功不是將來才有的，而是從決定去做的那一刻起，持續(xù)累積而成。

65、最大是一個結果，不是原因。不是因為你要做最大就會成為最大，而是我要做最好最后自然發(fā)展為最大。——馮侖

66、我覺得真的是不缺錢，想法也滿天都是。中國缺的是有一個想法，并且能夠持之以恒把這個想法不斷堅持做下去的人?！R云

67、在事實面前，我們的想象力越發(fā)達，后果就越不堪設想。

68、雖然每次網到魚的沒有中是一個網眼，但要念捕到魚，便必須要編織一張網?！?/p>

69、創(chuàng)業(yè)前的準備，創(chuàng)業(yè)過程中的堅持都至關重要。

70、創(chuàng)業(yè)便像爬山，無量景色正在山頂顛峰，創(chuàng)業(yè)，要選擇自己酷愛的止業(yè)。有了酷愛，便有了剛強?！拭魈柲軅€人董事少回菩

馬云創(chuàng)業(yè)過程范文第4篇

馬云坐擁全球最大的電子商務市場，個人資產達34億美元，卻在年僅49歲、事業(yè)發(fā)展如日中天之時高調宣布辭去阿里巴巴集團首席執(zhí)行官的職務，僅保留董事局主席的頭銜，轉而投身到支持電子商務發(fā)展的物流行業(yè)。2013年5月10日，他的一封辭職信將他領導下的阿里巴巴推上了輿論的風口浪尖。

如今馬云的角色轉變似乎已成定局，而他的新作“菜鳥網絡科技有限公司”也靠著這股喧囂賺足了大眾眼球。只是相比于“菜鳥”，人們還是會習慣性地將他與阿里巴巴捆綁起來，對他的意外淡出總有幾分百思不得其解之味。當我們仔細琢磨2010年那充滿“硝煙味”的控股權爭奪戰(zhàn)和這之后阿里巴巴集團的發(fā)展模式，就會發(fā)現此番放權并不是這位IT大佬的一時之念。喬布斯離開蘋果或許有一絲無可奈何與迫不得已，而馬云的“激流勇退”則更像一盤精心布置的棋局。

布局職業(yè)化管理

如果說喬布斯是技術的弄潮兒，代表著精英、專業(yè)和新銳，那馬云就像是赤腳行走的老江湖，玩的是冒險精神、摸爬滾打和心跳加速。畢業(yè)于杭州師范外語系的他從來都是個樂于“折騰”的人。從海博翻譯社、“中國黃頁”網站、國富通到今時今日的阿里巴巴，馬云身上散發(fā)著一股敢打敢闖的氣息。在他眼里，“失敗是一種經歷，我愿意去嘗試”；無論這種冒險精神是與生俱來還是后天習得，不可否認的是，阿里帝國的建立、壯大及傳承一定是建立在馬云個人對事業(yè)發(fā)展的遠見上的。而這些，都與他早期失敗或成功的經歷息息相關，這些經歷更賦予了他果斷務實的嘗試精神和敢于承擔失敗代價的勇氣。這種氣質讓B2B、支付寶、阿里云等新名詞迅速躥紅中國互聯網，也成就出當下三業(yè)合一的阿里巴巴帝國版圖。

馬云身上強烈的人格魅力，影響了他身邊的共同創(chuàng)業(yè)者。這位常作公開演講的創(chuàng)業(yè)家在大眾眼前的形象是具有縝密精細的智慧，胸懷天下的情懷，以及國際視野。從1999年借用阿拉伯民間故事中“芝麻開門”的咒語開始，他一路引領著阿里巴巴朝著擴張、釋放股權、職業(yè)化的模式發(fā)展。他曾多次強調，阿里巴巴的定位并不是家族企業(yè)，由此看來此番管理權易手不是馬云的突發(fā)奇想，而將是一條用職業(yè)化管理來延續(xù)集團發(fā)展的漫漫長路。

按照馬云的思路，阿里巴巴是一個電子商務“生態(tài)系統(tǒng)”而非“商業(yè)帝國”。而生態(tài)系統(tǒng)最大的特點就是不斷根據外界環(huán)境的變化而“趨利性”地發(fā)展與變化；但即便如此，從創(chuàng)辦阿里開始，大到新業(yè)務的起名，小到部門機構的設置，馬云的個人印記被深深烙在了集團所有主要的品牌上（圖1）。

但馬云清楚，阿里巴巴就算到了行業(yè)頂峰，也會面臨企業(yè)轉型和平穩(wěn)過渡這一險局：他必須著眼未來，開始設計眼下的棋局，將西方企業(yè)管理之術和東方知人善用之道雙管齊下，為自己的“退隱”和阿里的起承轉合做好“解局”準備。

管理之術

高管團隊控股化

為了讓阿里巴巴集團擁有一個“長期、穩(wěn)定和健康的股權結構”，馬云采用了混合所有制的股權模式。截至2011年，其個人持股都只占整個集團的7%左右，作為企業(yè)開創(chuàng)者，其持股比例之低在整個商界都十分罕見。不過，個人股權的稀釋并沒有影響到以他為核心的管理團隊對企業(yè)的掌控力—通過管理團隊第一股東的身份及巧妙的董事局設計，馬云始終牢牢掌握阿里巴巴的“航向”，實現了管理團隊對企業(yè)決策的絕對控制權（圖2）。

理論告訴我們，管理層一定程度上的持股能減少成本，實現職業(yè)經理人與股東利益的趨同，提升企業(yè)價值。而阿里巴巴的高管控股化傾向一方面正是基于此，而另一方面則來自馬云一個揮之不去的“心結”。2005年，阿里巴巴與雅虎聯姻，獲得了近10億美元的注資。這對當時正處于成長期的阿里集團來說，無異于嫁入一個世界級的豪門。然而正如所有灰姑娘的“婚前協(xié)議”一樣，阿里集團也簽訂了一份有關5年后股權變動的“賣身契”：首先，雅虎投票權將增至39%，成為阿里巴巴的第一大股東；其次，雅虎在董事會的席位將增至兩位，即形成董事會2-2-1格局，雅虎和阿里巴巴各占兩席，軟銀持一席；最后，“阿里巴巴集團首席執(zhí)行官馬云不會被辭退”的條款則會到期。

上述條款雖為當時的阿里巴巴帶來了“如虎添翼”的外部力量，但也一度讓馬云及其團隊面臨著控制權喪失的風險。隨后3年的飛速發(fā)展，讓阿里巴巴實力漸長：數據表明，2011年阿里巴巴集團的營業(yè)收入為23.44億美元，凈利潤達3.39億美元；同時負債總額16.97億美元，資產負債率僅為26.16%（圖3）。在此利好形勢下，馬云聯合多家投資機構以63億美元現金及價值8億美元的阿里巴巴集團優(yōu)先股等共計70多億美元的代價，回購了雅虎手中持有的阿里巴巴集團股份中的50%并對其部分進行了注銷，同時獲得了未來阿里巴巴上市時雅虎所持剩余50%股份的優(yōu)先購買權，當然前提是阿里巴巴集團IPO時滿足特定的融資規(guī)模、發(fā)行價格等條件。但無論如何，這一協(xié)議使其管理團隊重新成為了集團最高決策層的第一股東，同時也設法取消了雅虎增加一名董事的協(xié)議，保持著2-2的格局，即雅虎、軟銀各占一席，馬云及集團CFO蔡素信（馬云的親信）占據剩余兩席。這樣，馬云和他的團隊便牢牢控制了50%的決策投票權。

組織扁平化

2013年1月10日，在公眾對5天后他即將隱退這一消息一無所知的情況下，馬云宣布對集團結構進行調整，將原有的7個事業(yè)群分散成25個以項目導向為主的事業(yè)部，希望實現由傳統(tǒng)金字塔層級的管理模式到扁平化組織架構的過渡。

阿里帝國的版圖擴張至今，業(yè)務早已不再局限于電子商務領域，其觸角已經進入物流、數據、金融等多個領域，業(yè)務日趨多元化；而日益復雜的業(yè)務單元也使得自上而下的集權式管理已經無法有效應付市場競爭態(tài)勢和業(yè)務形態(tài)的千變萬化。較之以往層級較多的設置，新的扁平化組織結構有利于管理權的分拆與下放，讓對一線業(yè)務情況最了解的事業(yè)部經理人能迅速作決策，而且縮減中間管理層可降低總部與業(yè)務單元之間的信息傳遞成本，最終提高管理效率（圖4）。但扁平化組織加重了各事業(yè)部門間的溝通與協(xié)作要求。馬云解決這一問題的方法是將新成立的25個事業(yè)部根據事業(yè)共性進行宏觀組合，再交給集團負責具體經營的“管理執(zhí)行委員會”九位成員分別負責。這一設計的原因在于，一方面，這些新的業(yè)務單元可以隨時應對新的業(yè)務形態(tài)創(chuàng)新；另一方面由管理層專人監(jiān)督與協(xié)調，在更高層面保證了其為集團公司戰(zhàn)略服務的需要。這種組織結構還將與下文提到的內部創(chuàng)新制度相結合，打破原有部門界限明晰的管理模式，實現員工與企業(yè)的雙贏局面。

決策集體梯隊化

為了更好規(guī)避轉型過程中“青黃不接”的脫節(jié)風險，馬云在集團層面進行了重大決策權與日常經營權的割離，由新設置的兩個機構分別承擔：由董事局負責的“戰(zhàn)略決策委員會”和以CEO領銜的“管理執(zhí)行委員會”。前者主要由創(chuàng)業(yè)元老構成，不再負責管理具體業(yè)務，只參與重大決策；與此同時，他們還必須將自己多年的管理心得、思路和對未來的探索分享給年輕的管理者，肩負起培養(yǎng)他們成為下一代“掌舵者”的使命。而后者的主要成員則為管理層的新晉者，直接負責集團旗下事業(yè)部的日常運作和資源分配，扮演著“執(zhí)行者”角色。某種意義上來說，戰(zhàn)略決策委員會對管理執(zhí)行委員會具有“授人以漁”的責任，也較易形成一種集體決策中教學相長、相得益彰的管理氛圍。

此外，馬云還根據內部業(yè)務功能的不同，將集團整體劃分成了阿里巴巴集團與籌建中的阿里小微金融服務集團兩個部分，并分別任命了自己的兩名“左膀右臂”—陸兆禧和彭蕾出任CEO。這兩人都是當年打下江山的創(chuàng)業(yè)隊成員，其中現任CEO陸兆禧更深受馬云賞識，馬云稱他“對新事務的欣賞和學習能力，對關鍵問題的判斷和決斷力，以及強大的執(zhí)行力令人印象深刻”；而彭蕾則主導了公司對雅虎76億美元的股權回購以及香港上市公司私有化的進程，投融資經驗豐富，是“領銜”金融業(yè)務的不二人選。這種“人盡其才”的分配方式形成了現今集團中“一家公司，兩個掌門人”的格局，凸顯出“共治”的管理權交接特色。

用人之道

財散人聚得民心

在一個以互聯網為主導的行業(yè)里，馬云深知新鮮血液對阿里發(fā)展的重要革新作用。在這個理念的指導下，通過與海外基金合作的四輪融資，馬云的個人持股比例不斷下降，而員工持股比例則不斷上升，合計超過了40%；而這正是通過購股權獎勵以及員工持股計劃等激勵機制實現的。阿里巴巴自成立以來，分別于1999年、2004年、2005年和2007年四次通過股權獎勵計劃向員工給付股權報酬。而2007年阿里巴巴B2B板塊在香港上市時，馬云個人直接或間接持股比例也僅為約6.9842%，而與之相對應的是，阿里巴巴共有約4900名員工持有總計4.435億股上市公司股份，平均每名員工持股9.5萬股，近千名員工借上市“東風”華麗轉身，成為新晉的百萬富翁。在此之后，馬云獨家“秘制”的股權激勵工具浮出水面—“受限制股份單位”（簡稱RSU）。員工獲得RSU之后，入職滿一年方可行權；而每一份RSU的發(fā)放則是分4年逐步到位，每年授予25%；而由于每年都會伴隨獎金發(fā)放新的RSU獎勵，員工手中所持的RSU的數量會“滾動”增加。正是這種“滾動式”激勵模式，使得阿里巴巴集團的員工手上總會有一部分尚未行權的期權，進而幫助公司留住了員工。這一股權激勵工具也在公司內部被戲稱為“金手銬”。阿里巴巴（01688.HK）2011年財報顯示，截至當年末，尚未行使的“受限制股份單位”數量總計已達約5264萬份，全部為雇員持有。不難想象，一旦阿里巴巴集團整體上市，又有不知多少員工成就“百萬富翁”、“千萬富翁”的財富夢想。

以公司購股權獎勵、“受限制股份單位計劃”等作為激勵條件來招賢納士的做法是馬云武功秘籍中的“撒手锏”，通過極富吸引力的股權激勵機制，內化員工的集體歸屬感和主人翁精神，為阿里巴巴的擴張發(fā)展注入催化劑。

知人善任，人盡所長

《資治通鑒》有云：“君子用人如器，各取所長?！痹谕饨缈磥?，馬云的高層管理團隊一直都給人以“傳承、共治、高效”的風格表現，這與他用人所長的獨具慧眼是分不開的?？傮w來說，這體現在對上和對下兩個方面。

針對集團近120名高級總監(jiān)以上的干部團體，馬云提出了建立集團組織部，培養(yǎng)及儲備人才梯隊的必要性。每半個月，專門負責培訓的湖畔學院就會邀請公司最高層的管理者為他們舉辦一次包括財務、企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略等方向的授課指導。同時，組織部還負責為公司發(fā)掘和長期培養(yǎng)人才，建立人才數據庫，定期梳理和更新相關資料。這種系統(tǒng)化的數據統(tǒng)計和分析，有利于一目了然地觀察員工的職場發(fā)展和潛在能力，為公司的人力需要進行定位匹配，從而促進從事業(yè)部基層自下而上的人才流動，做到對干部培養(yǎng)的“有備無患”和有序拔擢。

對內部員工來說，馬云通過構建“內部創(chuàng)業(yè)”的模式，為那些有創(chuàng)意、有想法的年輕人建立了一套員工和企業(yè)雙贏的激勵方式。所謂“內部創(chuàng)業(yè)”，是指由有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在公司支持下將這些意向與工作項目結合并付諸實踐的過程。在實現他們創(chuàng)業(yè)意愿的同時也能激發(fā)企業(yè)內部活力，完成個人與公司共同分享成果的“皆大歡喜”模式。在扁平化組織結構的幫助下，有創(chuàng)意的員工可將自己的想法直接匯報給事業(yè)主管；主管根據合理分析，決定是否將他們安排到合適的工作項目中，以最少的時間代價和最小的管理成本來實現那些可行的創(chuàng)意。這種內部機構的設置，有利于高層人員發(fā)掘和儲備真正在行業(yè)中有所建樹的人才，也與阿里巴巴提倡的“讓天下沒有難做的生意”理念一脈相承。長遠來看，馬云希望透過對人力資源的有效管理，讓這種精神資產得以延續(xù)發(fā)展。

從馬云這一系列承上啟下、環(huán)環(huán)相扣的管理制度設計中，不難看出他對交接指揮棒后企業(yè)發(fā)展方向的布局（圖5），而“集體決策，以老帶新，內部創(chuàng)業(yè)”將會是這個體系最顯著的特點。他首先運用新的管理之術將集團的決策權牢牢控制在公司管理層內部，再通過組織結構扁平化，凸顯“決策-執(zhí)行”架構的“傳承-共治”色彩，幫助高層管理者實現集思廣益的決策功能；而在整個系統(tǒng)的末端，擅長用人之道的馬云又通過員工持股計劃、股票期權等激勵措施將內部創(chuàng)業(yè)員工與集團的利益進行捆綁，既滿足了員工“當老板”的成就感，也保證了創(chuàng)業(yè)成果為集團戰(zhàn)略與利益服務，大大帶動了企業(yè)內部的人才流動和更替；“物質+精神”的全方位激勵，使得員工在這個新體系里“如魚得水”。

馬云能真正退居二線嗎？

“臨淵羨魚，不如退而結網”，這句取自《漢書·董仲舒?zhèn)鳌返墓旁捯恢睉覓煸隈R云那間名為“光明頂”的辦公室里。也許是參透了其中深意，也許還有點別的野心，年富力強的馬云就這樣主動“放手”了對阿里的直接管理權。他“掛冠歸隱”，可能言之尚早，可以確定的是，他一直都在為這種“退而不休”的狀態(tài)精心部署著。但無論如何安排，都不可能完全規(guī)避阿里巴巴今后將面臨的內憂外患。

首當其沖的便是阿里巴巴集團上市后馬云所面臨的控制權喪失風險?？刂茩酄縿又R云的每一根神經；對于上市地點，由于港交所相關法規(guī)要求上市公司“同股同權”，這可能讓馬云圖謀通過“雙重股權結構”等復雜的股權設計保證控制權的想法化為泡影，除非轉而到容許同股不同權的海外資本市場上市，如紐約證券交易所，一直對香港青睞有加的馬云，這次似乎可能因為這個敏感問題而考慮放棄赴港上市。另外，馬云維系控制權長期依賴的董事局“2-2格局”在上市后勢必會被打破，這也讓董事局中持股比例遠低于雅虎和軟銀的他“雪上加霜”，而能否達到回購雅虎所持剩余股份的上市條件也絕非馬云所能掌控。

另外，馬云對阿里巴巴一系列制度體系的精心設計能否順利得到實施也是一個問題。扁平化體制牽涉人面廣，涉及部門多，并不是一個朝令夕改的戰(zhàn)術決定，必須要有計劃、有層次、有步驟地推行方可成效。而馬云的脫手之快，讓人不禁憂慮如此頻繁且大動作的“手術”實際上形成了二十五路“諸侯”，是否會將組織集團推向一個失控且無法駕馭的分裂局面？阿里上市后會不會有大量員工將持股套現而喪失了積極性甚或離職？上市后董事會的人員擴張與結構變化會不會影響其對企業(yè)的控制力？阿里巴巴的股權激勵方案能發(fā)揮聯系經理人員工與企業(yè)所有者的效果嗎？大量的國際學術研究都不能夠確認股票期權方案能有效激勵員工；相反有許多研究發(fā)現股票期權激勵方案過猶不及，反而會讓經理人過度激進，損害股東權益（詳見本欄2010年7月號文章《民營企業(yè)如何激勵經理人？》）。另外馬云真的能下放管理權力嗎？馬云在位之時，憑借創(chuàng)始人的光環(huán)與個人魅力籠絡人心，有凝聚企業(yè)文化之功效。而離職后，新上任的陸兆禧雖以穩(wěn)健著稱，卻終究抵不過馬云這個開山鼻祖多年積累的號召力和影響力，更別提那些早已耳熟能詳的馬氏江湖經了。在這樣的前提下，新的管理團隊能否如過往般有效決策，特別是在面臨重大事項時能否迅速有效決策執(zhí)行是重要的問題。在缺乏馬云振臂一呼的個性魅力下，阿里巴巴能否徹底貫徹他精心布置的過渡計劃也還有待觀察。

長遠來說，馬云的“退居二線”是為了將這把芝麻開門的鑰匙交予職業(yè)經理人，為這個互聯網的龍頭老大注入新鮮血液和尋找出路。但對阿里巴巴而言，似乎很難在短期內徹底擺脫創(chuàng)業(yè)者的光環(huán)籠罩。在所有關于馬云的報道中，幾乎找不到任何一個將他與阿里巴巴分離的新聞事件。而從個人角度說，一方面，他竭力通過公司制度化和治理模式的轉型，試圖朝著專業(yè)化的路線發(fā)展；而另一方面，仍手握董事局大權的他又并未完全放手，整個集團的重要發(fā)展方向還不能脫離馬云的控制。因而，阿里巴巴是走上一條截然相反的專業(yè)管理之路還是繼續(xù)延續(xù)馬氏江湖，仍是個未知數?？梢源_定的是，已達到行業(yè)頂峰的中國最大電子商務運營商能否找到新的突破口，既需要好的機遇也需要管理者深謀遠慮的運籌帷幄，這讓馬云不能真正退居二線。

中國企業(yè)的啟示：從魅力管理到制度管理

“日中則昃，月滿則虧”，互聯網行業(yè)日新月異，阿里巴巴的行業(yè)前輩、曾經的天之驕子—雅虎的沒落就是最好的教訓。走出創(chuàng)始人馬云的光環(huán)，是阿里巴巴基業(yè)長青的必經之路；個人的超凡能力終究不能取代企業(yè)的制度化建設對于基業(yè)長青的決定性作用。在日益復雜多變的商業(yè)環(huán)境下，如何因勢利導，擺脫創(chuàng)始人魅力的“綁架”，完成企業(yè)的平穩(wěn)過渡與轉型，從而保證持續(xù)的競爭力，是每一個中國企業(yè)面臨和應該思考的問題。

在涉及企業(yè)傳承與交接棒的時候，人們將多數焦點都放在了接班人的能力如何、接班人選擇是否合理上，而忽視了傳承者在交接班時一系列的制度建設與架構安排上的良苦用心。而高屋建瓴的馬云不再留戀在前線“沖鋒陷陣”，而是退居幕后“運籌帷幄”，利用自己熟稔的“管理之術”與“用人之道”，實踐了阿里巴巴從魅力管理到制度管理的轉型。如何有的放矢地為企業(yè)轉型“解局”，或許每個企業(yè)家都有自己的想法，但不可否認的是，馬云的“武功秘籍”帶給了我們更多的思考與啟示。

馬云創(chuàng)業(yè)過程范文第5篇

在這一波從“價值發(fā)現”到“價值變現”的浪潮中，是否占到位置、占對位置，對創(chuàng)業(yè)者來說更重要。

最近，阿里巴巴正在緊鑼密鼓籌備在香港上市。它的股東陣容里，有孫正義和楊致遠，還可能加上臺灣首富郭臺銘，這種組合拿到任何市場上，都保證會是轟動成功的IPO。

馬云是極具說服天分的創(chuàng)業(yè)家。許多白手起家的小老板在地處偏遠、人手不足和信息不對稱的不利條件之下，靠阿里巴巴找到買方和賣方，做起“小本生意”。但我更看好馬云的，是他旗下另一塊事業(yè)：淘寶網。它讓上千萬的小民做起“無本生意”，把多余或已經不用的產品掛上去，等買方來競價，日后如果業(yè)績能做大，再考慮直接批貨來賣。

到網上開個人商店的門檻很低，賣方可以從零固定成本(或低固定成本)開始，成交后的運費由買方支付，變動成本也是零，沒有資金風險，也不需要全職投入，可以用玩票的心態(tài)以業(yè)余時間投入，這正在促成國內的大創(chuàng)業(yè)潮。

在上海，我身邊的許多朋友，都是淘寶的店家或消費者。一位同事剛在淘寶開店，賣外國進口雜志。他到批發(fā)市場去買過期雜志，放到網上賣，利用類似paypal的支付寶收款，再寄給買方，毛利在5成左右，賺的是市場信息不對稱的錢，因為進口雜志只能在特定渠道賣，即使過期也很搶手。付款和取貨也可以當面交易。以我自己為例，我兒子出生后，奶粉和尿布都是在淘寶上買，和賣方約在地鐵站出口，一手交錢一手交貨。賣家告訴我，她一個月大約進10箱奶粉，進價約6折，再拆開來散賣，視客戶購買量由7，5折到8 5折不等，賺的是幫客戶解決不方便的錢，因為沒有父母會買10箱奶粉回家(沒地方放，而且久放會過期)。

一個網頁，加上一個手機(買賣雙方確認對方是否到達)，加上一點初始投入資本，就可以做生意，我認為這是馬云對國內電子商務的第一個貢獻：讓消費者有機會成為創(chuàng)業(yè)者。過去，工作者有兩種收入：工作收入和投資收入(房地產、股票、基金、藝術品……)，現在則多了第三種收入：創(chuàng)業(yè)收入。有了第三種收入來源，不僅讓工作者的所得有增加的空間，也分散了所得的風險。畢竟，失業(yè)(失去工作所得)、投資市場大跌(失去投資所得)和網絡交易量暴減(失去創(chuàng)業(yè)所得)這三件事不太容易同時發(fā)生。此外，因為在網上開店和購物的人流持續(xù)增加，增加了成交的流動性(liquidity)，使得各種有形和無形商品，都能在上頭成交，并定出市場價格，我稱為從“價值發(fā)現”到“價值變現”的過程，把一個商品的價值，透過買方競標確立價格，并完成交易，后續(xù)可以再轉手，形成市場。

這也解決了我過去4年來的疑惑。在過去20個世紀中，中國有18個世紀是全球最富，即便工業(yè)化過程落后100年，為何如今淪為人均年收入不到2000美金的低收入社會?中國并不窮，而是許多產品和服務沒有定價，因而無法進行交易，最終無法形成市場，價值也就無法體現。