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中層管理者培訓(xùn)課程范文第1篇

關(guān)鍵詞 中層管理者 管理培養(yǎng)體系 課程體系 企業(yè)內(nèi)訓(xùn)

企業(yè)中的中層管理者（又稱(chēng)中層干部）是企業(yè)堅(jiān)實(shí)的中層管理與執(zhí)行力量，它連接著企業(yè)高層與基層人員，它既輔助了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，又領(lǐng)導(dǎo)著管理團(tuán)隊(duì)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。由于我國(guó)企業(yè)的特性，可以說(shuō)企業(yè)中的中層管理者既是該領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)骨干，又必須具有一定的管理素質(zhì)的復(fù)合型管理人才。因此，我國(guó)很多私營(yíng)企業(yè)都直呼中層管理者缺乏。我國(guó)的企業(yè)過(guò)去一直重視市場(chǎng)與短期收益，在人才地培養(yǎng)上也是粗放地認(rèn)為只要能為企業(yè)帶來(lái)好的業(yè)績(jī)便是好的員工，有好的銷(xiāo)售績(jī)效就直接提拔為管理者，沒(méi)有顧及該員工是否適合這個(gè)提拔后的職位。故此造成了企業(yè)很多的中層管理者的流失，甚至剛培養(yǎng)好的人才便被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以高價(jià)挖去。久而久之，企業(yè)對(duì)中層管理者的培養(yǎng)變得漫不經(jīng)心，認(rèn)為是為別人做嫁衣。正是中層管理者的缺失，高層的戰(zhàn)略計(jì)劃無(wú)法轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的具體工作，如同戰(zhàn)爭(zhēng)中帥找不到可以進(jìn)攻的大將，使得士兵一盤(pán)散沙，最后帥不得不親自帶兵的窘迫。

我國(guó)企業(yè)中層管理者的培訓(xùn)一直以來(lái)存在著培訓(xùn)內(nèi)容體系不夠完善以及培訓(xùn)內(nèi)容無(wú)法與企業(yè)中層的任職管理與績(jī)效管理相融合的特點(diǎn)。許多企業(yè)雖然意識(shí)到中層管理者培訓(xùn)的重要性，并且把中層管理者培訓(xùn)提上了管理日程，但是大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有完整的培訓(xùn)課程內(nèi)容與評(píng)價(jià)體系。由于企業(yè)對(duì)中層管理者的任職資格沒(méi)有客觀地評(píng)估，在中層管理者的能力與素質(zhì)上缺乏明確的判斷性，造成了對(duì)中層管理者的缺陷認(rèn)識(shí)不清晰，并且始終統(tǒng)一地認(rèn)為培訓(xùn)中層管理者就整體去培養(yǎng)，忽略了中層管理者的不同素養(yǎng)、不同基礎(chǔ)，使得某些課程對(duì)管理者如同雞肋一般。另外，我國(guó)企業(yè)大多缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)工作經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)培訓(xùn)容易受外部培訓(xùn)環(huán)境的影響或者受外部管理咨詢(xún)公司的游說(shuō)。比方說(shuō)一段時(shí)間內(nèi)高目標(biāo)管理很火，企業(yè)高層便要求中層管理者都去學(xué)習(xí)目標(biāo)管理，過(guò)了不久又聽(tīng)說(shuō)非人力資源管理課程較好，又要讓大家去統(tǒng)一學(xué)習(xí)。至于該管理是否適合公司的現(xiàn)狀，是否是企業(yè)中層管理所缺乏的并且培訓(xùn)后其績(jī)效結(jié)果是否所所改進(jìn)，缺乏整體性考慮。再者，有點(diǎn)企業(yè)過(guò)分信任外部培訓(xùn)的效果，迷信所謂的“明星講師”，請(qǐng)老師來(lái)講幾天課程便覺(jué)得是對(duì)中層管理者的培養(yǎng)與提高，但事實(shí)上講師過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)比較適合于企業(yè)的一般規(guī)律，深入到企業(yè)文化以及管理中還是需要通過(guò)不斷地加工以及理解才能更好地吸收。更何況培訓(xùn)師只是作為執(zhí)行以及知識(shí)的傳遞者，對(duì)于知識(shí)本身的吸收與理解，落到實(shí)際的工作中都需要中層管理者地不斷實(shí)踐。在這點(diǎn)上外部“明星講師”最多只是授課，無(wú)法做到深入企業(yè)中去幫助企業(yè)中層管理者很好地應(yīng)用，讓培訓(xùn)變成一個(gè)過(guò)場(chǎng)，結(jié)束后該怎樣還怎樣。既浪費(fèi)其企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用又使得中層管理者對(duì)培訓(xùn)有了一定的抵觸情緒。

企業(yè)要完成對(duì)中層管理者的培養(yǎng)需要完成兩個(gè)方面的工作。其一，建立起企業(yè)中層管理任職管理，明確中層管理者在任職上所需要的素質(zhì)與能力。其二，以任職管理為基礎(chǔ)的企業(yè)中層管理內(nèi)部培養(yǎng)課程體系。在企業(yè)進(jìn)入整合期建立了自己的雙通道職業(yè)發(fā)展體系后，對(duì)中層管理者的要求便得清晰并規(guī)范，它不單要求中層管理具備管理素質(zhì)，而且更重視其對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知與理解，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。因此，企業(yè)在培養(yǎng)中層管理者時(shí)由過(guò)去的偏向于外部挖掘變?yōu)閮?nèi)部培養(yǎng)，由單一能力的培養(yǎng)變成為全面的素質(zhì)培養(yǎng)。因此，企業(yè)中層管理者內(nèi)部培養(yǎng)課程體系也變得更加全面與系統(tǒng)。本文通過(guò)對(duì)數(shù)十家企業(yè)的培訓(xùn)的跟進(jìn)，總結(jié)了一般企業(yè)中層管理者內(nèi)部培養(yǎng)課程所必須具備的基本課程體系?？梢钥吹狡髽I(yè)中層管理者培養(yǎng)課程涵蓋三個(gè)主要課程系統(tǒng)，分別為基礎(chǔ)素養(yǎng)培養(yǎng)、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)、管理素質(zhì)培養(yǎng)?？紤]到網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)以及新生代員工的特點(diǎn)會(huì)有一些延展的專(zhuān)題，比如針對(duì)80、90后的員工管理與互聯(lián)網(wǎng)+的培訓(xùn)課程（如圖1）。企業(yè)中層管理者培訓(xùn)中基礎(chǔ)素質(zhì)是其對(duì)于中層管理崗位的角色認(rèn)知，以便其從心態(tài)上正確認(rèn)識(shí)其崗位性質(zhì)的改變，培養(yǎng)其基本素養(yǎng)，如聽(tīng)、說(shuō)、讀、寫(xiě)、行的能力。管理素養(yǎng)上則是針對(duì)企業(yè)的任職管理能力做出的要求與課程，主要包含了任職素質(zhì)中的中級(jí)管理素質(zhì)。企業(yè)根據(jù)自身需求來(lái)合理定制。在管理素養(yǎng)中我國(guó)企業(yè)比較多的課程設(shè)置在：領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、抗壓能力、執(zhí)行能力、團(tuán)隊(duì)能力等這一方面是大多數(shù)企業(yè)普遍認(rèn)為企業(yè)的中層管理者需要這些培養(yǎng)。但其實(shí)還可以更加深入地考慮這些素養(yǎng)的輕重，有針對(duì)性地對(duì)不同的中層管理崗開(kāi)展管理素養(yǎng)的培養(yǎng)。最后是對(duì)其專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)。從培訓(xùn)實(shí)踐以及企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中層管理者的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)主要在人、財(cái)、部門(mén)流程、項(xiàng)目與質(zhì)量管理上有所欠缺。一個(gè)合格的中層管理者要有人才選拔與利用、部門(mén)財(cái)務(wù)管控的意識(shí)，在部門(mén)流程管理以及項(xiàng)目管理上也需要有一定的建樹(shù)。雖說(shuō)不上專(zhuān)家但也要會(huì)利用管理工具以及管理理念去帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成工作。

中層管理者培訓(xùn)課程范文第2篇

關(guān)鍵詞：勝任特征 培訓(xùn)體系 案例研究

一、勝任模型的內(nèi)涵及在S電力企業(yè)的應(yīng)用背景

勝任特征評(píng)價(jià)技術(shù)興起于美國(guó)， 20世紀(jì)80年代，以勝任特征為基點(diǎn)，構(gòu)建企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為現(xiàn)代人力資源管理的主流思想。McClelland將勝任特征定義為：勝任特征是指能夠區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績(jī)效水平的個(gè)人特征。它可以是動(dòng)機(jī)、人格特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、社會(huì)角色、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能―――任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征。20年來(lái)的商業(yè)運(yùn)作使得此方法已形成一個(gè)全球范圍的勝任特征模型數(shù)據(jù)庫(kù)和通用勝任特征詞典。當(dāng)前，勝任特征模型已成為人力資源開(kāi)發(fā)中的主流實(shí)踐活動(dòng)。企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)作為提高員工勝任特征的重要手段日益受到關(guān)注，全球性的企業(yè)收購(gòu)和兼并浪潮也對(duì)企業(yè)員工培訓(xùn)工作提出了越來(lái)越高的要求。

近年來(lái)，隨著電力體制深入改革以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，無(wú)論是外部環(huán)境還是內(nèi)部管理都對(duì)S電力企業(yè)提出了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的快速發(fā)展，對(duì)員工的勝任特征提出了極高的要求。如何保證與業(yè)務(wù)發(fā)展體系高度匹配的人力資源隊(duì)伍組合，如何通過(guò)有效的培訓(xùn)體系全面提升員工的用勝任能力。S電力企業(yè)意識(shí)到，企業(yè)的價(jià)值和發(fā)展越來(lái)越依賴(lài)于員工的勝任特征，即員工所具備的勝任公司發(fā)展所需要的一系列素質(zhì)，因而如何進(jìn)行基于勝任特征的培訓(xùn)日益成為企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵要素之一。

二、勝任特征模型構(gòu)建的總體框架

勝任特征模型又叫素質(zhì)模型，是指驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的個(gè)體特征的集合，它反映的是可以通過(guò)不同方式表達(dá)出員工的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等，是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的優(yōu)點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效差異的個(gè)人特征。勝任特征模型的構(gòu)建方法比較有代表性的有行為事件訪談法、專(zhuān)家小組法、問(wèn)卷調(diào)查法和觀察法。其中使用最廣泛也最有效的是工作勝任特征測(cè)評(píng)法（The Job Compe-tenceAssessmentMethod， JCAM）。本文根據(jù)JCAM方法，運(yùn)用關(guān)鍵事件訪談和問(wèn)卷調(diào)查方法構(gòu)建S電力企業(yè)的勝任特征模型。

關(guān)鍵事件訪談法是工作才能評(píng)斷的重要方法，而且關(guān)鍵事件訪談所獲得的資料，對(duì)于預(yù)測(cè)杰出的工作績(jī)效表現(xiàn)及有關(guān)的才能假設(shè)，提供豐富的來(lái)源，而就勝任特征模型構(gòu)建來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵事件訪談法是提取勝任能力要素的重要一步，是非常有必要的一項(xiàng)工作。S電力企業(yè)的關(guān)鍵事件訪談步驟如下：

第一步，組建專(zhuān)家小組。針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)工作或工作家族，可由人力資源專(zhuān)家、主管與現(xiàn)任的杰出工作者擔(dān)任小組成員。他們需要確認(rèn)重要職責(zé)、目標(biāo)崗位上的杰出工作者、取得該份工作的職業(yè)生涯發(fā)展路徑和員工從事該工作所需要的能力等事項(xiàng)。

第二步，挑選訪談對(duì)象。為了避免集中取樣所帶來(lái)的偏差，本研究采取了分層抽樣的方式來(lái)選擇訪談人員。在考慮績(jī)效表現(xiàn)和直屬上司意見(jiàn)的前提下，結(jié)合性別、年齡、以及技術(shù)崗位等因素確定20人作為訪談對(duì)象，并分為優(yōu)秀組和普通組，以結(jié)構(gòu)化的方式進(jìn)行一對(duì)一的訪談。為便于訪談的進(jìn)行，我們編制了《行為事件訪談步驟》、《行為事件訪談提綱》和《行為事件訪談?dòng)涗洝?。同時(shí)，為保證訪談?dòng)涗浀臏?zhǔn)確性，經(jīng)被訪談人同意并簽名，進(jìn)行了錄音筆同步錄音。

第三步，勝任特征編碼

首先對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行初步整理，然后對(duì)照文獻(xiàn)研評(píng)的結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析，篩選出優(yōu)秀人員的勝任特征30項(xiàng)。在此基礎(chǔ)上再另請(qǐng)相關(guān)領(lǐng)域的6位資深專(zhuān)家對(duì)這些勝任特征進(jìn)行專(zhuān)家評(píng)定，并在保持與訪談內(nèi)容相吻合的基礎(chǔ)上進(jìn)行修正，綜合分析得出勝任力18項(xiàng)。組織專(zhuān)家對(duì)18項(xiàng)能力項(xiàng)進(jìn)行類(lèi)別分別、能力定義、劃分能力級(jí)別以及描述行為指針，建立勝任能力詞典。

第四步，勝任特征問(wèn)卷調(diào)查

根據(jù)18項(xiàng)勝任特征，我們編制了較為完整的《勝任特征調(diào)查問(wèn)卷》。根據(jù)S電力企業(yè)員的學(xué)歷、工作能力等的特點(diǎn)，通過(guò)360度評(píng)估和自我評(píng)估找出每位員工的勝任特征現(xiàn)狀，作為培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。

三、基于勝任特征的培訓(xùn)體系

1.基于勝任特征的培訓(xùn)原則

為保證企業(yè)培訓(xùn)質(zhì)量，S電力企業(yè)在基于勝任特征的培訓(xùn)中遵循以下原則：

（1）戰(zhàn)略性原則。 員工的勝任特征只有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合才能發(fā)揮其在人力資源管理過(guò)程中的作用。 S電力企業(yè)的勝任特征模型是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的，這種培訓(xùn)克服了傳統(tǒng)培訓(xùn)中頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的弊端，緊緊圍繞職位勝任能力模型中關(guān)注的能力項(xiàng)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，使得員工勝任特征的提升服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。

（2）效用性原則。 員工的培訓(xùn)投資屬于智力投資， 其成本不僅包括可以明確計(jì)算出來(lái)的會(huì)計(jì)成本，還應(yīng)該將機(jī)會(huì)成本納入進(jìn)去；而培訓(xùn)產(chǎn)出不能純粹以傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)核算方式來(lái)評(píng)價(jià)，它包括潛在的或發(fā)展的因素， 另外還會(huì)受社會(huì)因素等外部環(huán)境影響。 因此，S電力企業(yè)堅(jiān)持效用性原則，綜合考慮培訓(xùn)的投入產(chǎn)出效應(yīng)。

（3）激勵(lì)原則。 S電力企業(yè)認(rèn)為，基于勝任特征的培訓(xùn)是一種激勵(lì)，而不是“要我學(xué)”的被迫行為。 首先，S電力企業(yè)把培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，通過(guò)培訓(xùn)有計(jì)劃地引導(dǎo)員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)；其次，把培訓(xùn)與薪酬、晉升緊密結(jié)合，員工通過(guò)培訓(xùn)求得自身發(fā)展，并帶來(lái)相關(guān)益處；最后，針對(duì)員工終身學(xué)習(xí)與發(fā)展的需求，培訓(xùn)成為一項(xiàng)重要的福利手段。

2.基于勝任特征的培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)工作的首要環(huán)節(jié)。 S電力企業(yè)借鑒了羅塞蒂的思想，建立了一個(gè)基于勝任特征的培訓(xùn)需求分析模型。 首先，從員工所在職位需要的勝任特征入手，在勝任特征模型基礎(chǔ)上建立的職位勝任能力模型為此項(xiàng)工作的進(jìn)行提供了基礎(chǔ)，它描述的是“應(yīng)該是怎樣”的問(wèn)題；其次，依據(jù)前面的評(píng)價(jià)得出的員工的勝任特征現(xiàn)狀，并與職位所需勝任特征與員工勝任特征現(xiàn)狀的比較，發(fā)現(xiàn)員工的勝任特征缺口；最后，勝任特征缺口成為培訓(xùn)實(shí)施的邏輯起點(diǎn)。 為了縮小兩者之間的缺口，需要有目的、有分別地制定出基于勝任特征的培訓(xùn)計(jì)劃。需要說(shuō)明的是，組織戰(zhàn)略與員工勝任特征的不斷變化決定了培訓(xùn)需求也是不斷變化的，因此培訓(xùn)需求的分析不是一次性完成而是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。 S電力企業(yè)通常以年度為單位進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，依據(jù)分析結(jié)果制定培訓(xùn)計(jì)劃并加以實(shí)施。

3.基于勝任特征的培訓(xùn)體系

一個(gè)完整的培訓(xùn)體系包括：培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評(píng)估和培訓(xùn)管理體系四部分。其中前三項(xiàng)是培訓(xùn)體系的三大核心工作內(nèi)容。培訓(xùn)管理體系是把原本相對(duì)獨(dú)立的培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評(píng)估融入到企業(yè)管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。’建立培訓(xùn)課程體系培訓(xùn)課程設(shè)置建立在培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)之上，將培訓(xùn)課程分為員工入職培訓(xùn)課程、固定課程和動(dòng)態(tài)課程三類(lèi)。員工入職培訓(xùn)課程設(shè)置較為簡(jiǎn)單，屬普及性培訓(xùn)，課程主要包括企業(yè)文化、企業(yè)政策、企業(yè)相關(guān)制度、企業(yè)發(fā)展歷史等。固定培訓(xùn)課程是基礎(chǔ)性培訓(xùn)。是從事各類(lèi)各級(jí)崗位需掌握的應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)和技能，崗位調(diào)動(dòng)、職位晉升、績(jī)效考核反應(yīng)知識(shí)、技能有欠缺者需加強(qiáng)固定課程培訓(xùn)。動(dòng)態(tài)培訓(xùn)課程是根據(jù)科技、管理等發(fā)展動(dòng)態(tài)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略做出培訓(xùn)分析，這類(lèi)培訓(xùn)是保證員工能力的提升，為企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。固定培訓(xùn)課程設(shè)置的工作量最大。要做好這項(xiàng)工作，在企業(yè)中必須建立起以員工職業(yè)化為目標(biāo)的分層分類(lèi)員工培訓(xùn)體系，明確不同崗位，不同級(jí)別的人員必須掌握的知識(shí)、技能。首先，人力資源部會(huì)同各級(jí)部門(mén)，從崗位分析入手，對(duì)所有崗位進(jìn)行分類(lèi)，如分為管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)等。在分類(lèi)基礎(chǔ)上對(duì)每一類(lèi)進(jìn)行層次級(jí)別定義和劃分。由此，按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位勝任模式來(lái)建立固定課程體系就有了分析的基礎(chǔ)和依據(jù)。以各級(jí)各類(lèi)崗位為基礎(chǔ)，分析員工開(kāi)展業(yè)務(wù)工作所需的職業(yè)化行為模塊和行為標(biāo)準(zhǔn)，在分析這些活動(dòng)時(shí)，可以遵循以下三種思路：從活動(dòng)開(kāi)展的內(nèi)在邏輯關(guān)系來(lái)考慮。從活動(dòng)范圍來(lái)考慮。從活動(dòng)內(nèi)容本身組成部分來(lái)分析。分析支持這些職業(yè)化行為模塊和行為標(biāo)準(zhǔn)所需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能。由此，確定各級(jí)各類(lèi)的培訓(xùn)課程，從而開(kāi)發(fā)出相應(yīng)的培訓(xùn)教材。不同級(jí)別的必備知識(shí)可以是相同的，但在深度和廣度上應(yīng)該有所區(qū)別。

動(dòng)態(tài)培訓(xùn)課程可以從兩個(gè)層次上進(jìn)行分析。企業(yè)目標(biāo)。分析企業(yè)的發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，考慮與此相關(guān)的管理思路、管理觀念和工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，組織流程的改造及涉及新的技術(shù)領(lǐng)域、工藝技術(shù)，并以此確定培訓(xùn)課程。從科技發(fā)展角度分析。如今科學(xué)技術(shù)、管理知識(shí)發(fā)展日新月異。當(dāng)一項(xiàng)工作內(nèi)容發(fā)生重大革新時(shí)，根據(jù)由此帶來(lái)的新技術(shù)、新的管理理念來(lái)確定培訓(xùn)課程。培訓(xùn)體系建立之后，培訓(xùn)對(duì)象的確定，可以遵循以下思路高層管理者。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略確定企業(yè)的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應(yīng)的人員。中層管理者。根據(jù)企業(yè)為他們制定的發(fā)展計(jì)劃和績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發(fā)展需求?；鶎庸芾碚吆推胀▎T工。由中層管理者根據(jù)員工的績(jī)效考評(píng)來(lái)分析確定他們的培訓(xùn)需求。員工可以自己提出培訓(xùn)需求，得到上一級(jí)主管及人力資源部認(rèn)可。

培訓(xùn)講師隊(duì)伍建設(shè)。講師是整個(gè)培訓(xùn)流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓(xùn)質(zhì)量的好壞。培訓(xùn)講師來(lái)源有兩種途徑：一是外部聘請(qǐng)；二是企業(yè)內(nèi)部講師。本文只對(duì)內(nèi)部講師的隊(duì)伍建設(shè)略作介紹。講師的主要任務(wù)是講課、教材開(kāi)發(fā)和參與培訓(xùn)課程的設(shè)置。為保證講師隊(duì)伍的高素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)制訂“講師資格認(rèn)證制度”，可以從專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、成就及表達(dá)能力四方面進(jìn)行認(rèn)證。對(duì)講師的工作績(jī)效可每半年或一年考核一次，優(yōu)勝劣汰。同時(shí)為支持和鼓勵(lì)講師主動(dòng)積極地開(kāi)展培訓(xùn)工作，給講師一定的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)從事教材的開(kāi)發(fā)。最后，企業(yè)應(yīng)幫助講師不斷提高業(yè)務(wù)水平，組織他們進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和技能訓(xùn)練。

培訓(xùn)效果評(píng)估。培訓(xùn)效果評(píng)估是培訓(xùn)流程中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。評(píng)估結(jié)果將直接作用于培訓(xùn)課程的改進(jìn)和講師調(diào)整等方面。評(píng)估從四個(gè)方面考察：反應(yīng)層面?？己藢W(xué)員對(duì)培訓(xùn)講師的看法，培訓(xùn)內(nèi)容是否合適等。這是一種淺層評(píng)估，通常是通過(guò)設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查表的形式進(jìn)行。學(xué)習(xí)層面。檢查學(xué)員通過(guò)培訓(xùn)，掌握了多少知識(shí)和技能?？梢酝ㄟ^(guò)書(shū)面考試或撰寫(xiě)學(xué)習(xí)心得報(bào)告的形式進(jìn)行檢查。行為層。學(xué)員通過(guò)培訓(xùn)是否將掌握的知識(shí)和技能應(yīng)用到實(shí)際工作中，提高工作績(jī)效。此類(lèi)評(píng)估可以通過(guò)績(jī)效考核方式進(jìn)行。結(jié)果層。通過(guò)培訓(xùn)是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生影響。結(jié)果層的評(píng)估內(nèi)容是一個(gè)企業(yè)組織培訓(xùn)的最終目的，也是培訓(xùn)評(píng)估最大的難點(diǎn)。因?yàn)閷?duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生影響的不僅僅是培訓(xùn)活動(dòng)，還有許多其他因素都會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

參考文獻(xiàn)：

1.賈建鋒，趙希男，盧紀(jì)華：基于勝任特征的培訓(xùn)體系，中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2010年第7期

中層管理者培訓(xùn)課程范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 中層管理人員;培訓(xùn);體系構(gòu)建

經(jīng)濟(jì)全球化、區(qū)域集團(tuán)化和邊緣化的趨勢(shì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,迫使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向?qū)ψ鳛橹R(shí)載體的人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)培訓(xùn)作為人力資源開(kāi)發(fā)與管理的重要手段,在提升企業(yè)人力資源素質(zhì)和適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)方面的重要作用被越來(lái)越多的企業(yè)和組織所認(rèn)識(shí),對(duì)處于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力核心地位的企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)更是倍受重視。

一、中層管理人員的概念

企業(yè)中的中層管理者是一個(gè)特殊的群體,他們可能享有部門(mén)或辦事處主任、項(xiàng)目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理的頭銜。中層管理者是在任何結(jié)構(gòu)、形態(tài)和產(chǎn)業(yè)的一切機(jī)構(gòu)里,一個(gè)擁有自己所轄的下屬(員工或低一級(jí)管理者)、同時(shí)向更高一級(jí)管理者(總經(jīng)理、董事會(huì)或高層主管)負(fù)責(zé),并通過(guò)貫徹,傳達(dá),計(jì)劃和實(shí)施調(diào)動(dòng)、指導(dǎo)和控制員工來(lái)完成整個(gè)組織目標(biāo)的管理者。

任何組織的中層管理者都是充滿了責(zé)任和挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)群體,他們承上啟下、協(xié)調(diào)資源,為組織的長(zhǎng)久發(fā)展而盡職盡責(zé)作為中層管理者,既要嚴(yán)格貫徹組織高層的戰(zhàn)略意圖又需要結(jié)合本部門(mén)具體狀況合理配置資源,充分調(diào)動(dòng)下屬積極性,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的合作能力與創(chuàng)造能力,堅(jiān)定地執(zhí)行計(jì)劃,進(jìn)行具體的操作運(yùn)營(yíng),這是組織中難度頗大的工作。因此組織中針對(duì)中層管理人員的培訓(xùn)就顯得尤為重要。

二、企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)的目的

在一個(gè)公司中,人數(shù)眾多的中層管理人員是企業(yè)運(yùn)行的中流砥柱,但是一般而言,公司對(duì)他們的培訓(xùn)并不足夠。實(shí)際上如果僅僅從培養(yǎng)能使用的中層管理人員這一目的出發(fā),往往會(huì)照成中層管理人員和企業(yè)所真正要求的人才完全脫節(jié),他們只是單純憑高層管理者的意思塑造出的“很聽(tīng)話和什么事都肯做的中層管理人員”。這種想法如果擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)的人力資源管理上,就會(huì)使組織里的每個(gè)成員,只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無(wú)變化。雖然領(lǐng)導(dǎo)效率會(huì)提高,然而其缺乏判斷及思考的能力,最后總也必將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。下面從組織行為學(xué)的角度出發(fā)來(lái)分析一下對(duì)中層管理人員加強(qiáng)培訓(xùn)的目的與益處:

1.訓(xùn)練中層管理人員成為辦事能力很強(qiáng)的人

必須給與中層管理人員實(shí)踐學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),也要訓(xùn)練中層管理人員成為一個(gè)行事小心的人。工作認(rèn)真并不代表中層管理人員對(duì)整個(gè)工作狀況非常了解,于是一心栽培工作認(rèn)真的中層管理人員,殊不知認(rèn)真的態(tài)度只是表面現(xiàn)象,實(shí)際上,他可能對(duì)整個(gè)工作概況全然不知。為了解中層管理人員對(duì)工作的認(rèn)識(shí)有多少,就必須經(jīng)常詢(xún)問(wèn)中層管理人員工作的目的為何,以及基本知識(shí)是否明了。

2.訓(xùn)練中層管理人員成為企業(yè)真正的中流砥柱

盡管企業(yè)不斷地高喊教育人才的口號(hào),然而真正負(fù)責(zé)任,肯為訓(xùn)練中層管理人員而作長(zhǎng)期計(jì)劃的公司高層管理者,卻不多見(jiàn)。盡管有部分公司已經(jīng)把訓(xùn)練中層管理人員成為優(yōu)秀人才作為企業(yè)的重要方針,并沒(méi)有真正去實(shí)行。至于要培養(yǎng)優(yōu)秀人才,從其上任的第一天,就應(yīng)該開(kāi)始實(shí)行。

3.形成組織內(nèi)部的獨(dú)特文化,即企業(yè)文化

借此可以強(qiáng)化中層管理人員的團(tuán)隊(duì)精神以及相互間的依賴(lài)關(guān)系,可以實(shí)現(xiàn)在組織內(nèi)部的交往規(guī)范的教育。由于這種培訓(xùn)操作起來(lái)較為困難,不少高層管理者經(jīng)常利用外部力量做集合教育或是簡(jiǎn)單地喊喊口號(hào),這種鑒于多半是依賴(lài)行政人事部門(mén)的力量在進(jìn)行,往往中層的能力增長(zhǎng)見(jiàn)效甚微。

重要的是企業(yè)高層管理者發(fā)揮自身的力量,使自己領(lǐng)導(dǎo)的組織形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。對(duì)剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的高層管理者而言,要想達(dá)到這個(gè)目的,就必須充實(shí)內(nèi)在涵養(yǎng),這是一個(gè)成功管理者的必備條件。在企業(yè)高層管理者弄清了上面三個(gè)目的之后,對(duì)企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)才能夠真正落到實(shí)處,組織才能真正實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足的發(fā)展。

三、構(gòu)建中層管理人員培訓(xùn)體系

1.培訓(xùn)內(nèi)容的選取

對(duì)中層管理人員的培訓(xùn),其內(nèi)容十分寬泛,并且會(huì)因行業(yè)特點(diǎn)、崗位職務(wù)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同而各有差異。其中業(yè)務(wù)知識(shí)和管理知識(shí),營(yíng)銷(xiāo)技巧,管理技能,團(tuán)隊(duì)建設(shè),談判技巧,MBA課程等方面的培訓(xùn)應(yīng)加以重視。總體來(lái)講,中層管理人員培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略思維能力,行業(yè)發(fā)展研發(fā)能力,團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力等的培訓(xùn)。

2.培訓(xùn)方式的選取

中層管理人員的培訓(xùn)不同于基層及高層管理人員的培訓(xùn),選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式對(duì)是否會(huì)達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果起到至關(guān)重要的作用,對(duì)于企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)經(jīng)常采用的有效的培訓(xùn)方式主要包括自主培訓(xùn)、合作培訓(xùn)、外包培訓(xùn),網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、自助培訓(xùn)等。另外培訓(xùn)與崗位輪換相結(jié)合的方式,定期改變中層管理者的工作部門(mén)或崗位,到各個(gè)工作部門(mén)去豐富工作經(jīng)驗(yàn),擴(kuò)大對(duì)企業(yè)各個(gè)工作環(huán)節(jié)的了解,以使他們對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理或其他崗位的職責(zé)有更全面的了解。培訓(xùn)參與企業(yè)決策同時(shí)進(jìn)行,讓中層人員參與企業(yè)高層次決策,就企業(yè)組織結(jié)構(gòu),經(jīng)營(yíng)管理人員的獎(jiǎng)酬機(jī)制,部門(mén)之間沖突的協(xié)調(diào)等提出自己的建議和設(shè)想,促使中層管理人員為自己的決策承擔(dān)責(zé)任,再在培訓(xùn)中尋找差距。

3.培訓(xùn)方法的選取

管理類(lèi)培訓(xùn)的對(duì)象是成人,通過(guò)培訓(xùn)應(yīng)使成人的觀念和行為有所轉(zhuǎn)變。實(shí)踐證明灌輸和強(qiáng)制性學(xué)習(xí)的教育方式效果極差。真正深人人心的培訓(xùn)必須在平等對(duì)話的基礎(chǔ)上展開(kāi),并輔之以特殊的技巧。在培訓(xùn)實(shí)踐中被認(rèn)為比較有效的方法包括研討法、調(diào)查培訓(xùn)法、模擬法和案例法,“三明治”式培訓(xùn)和體驗(yàn)式培訓(xùn)應(yīng)作為今后在中層管理人員培訓(xùn)中努力實(shí)踐的方法。

4.建立培訓(xùn)評(píng)價(jià)機(jī)制

(1)監(jiān)督指導(dǎo)。培訓(xùn)組織者對(duì)培訓(xùn)的組織實(shí)施應(yīng)進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo),重點(diǎn)做好課程內(nèi)容先后次序的安排與協(xié)調(diào)。

(2)分析和修正評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)信息反饋,對(duì)原定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析和修正,以便客觀公正地評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果。

(3)評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果。培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)包括兩層意義,即培訓(xùn)工作本身的評(píng)價(jià)以及受訓(xùn)者通過(guò)培訓(xùn)后所表現(xiàn)的行為的評(píng)價(jià)。整個(gè)培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)可分為三個(gè)階段:

第一階段,側(cè)重于對(duì)培訓(xùn)課程內(nèi)容是否合適進(jìn)行評(píng)定,通過(guò)組織受訓(xùn)者討論,了解他們對(duì)課程的反映。

第二階段,通過(guò)各種考核方式和手段,評(píng)價(jià)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果和學(xué)習(xí)成績(jī)。

第三階段,在培訓(xùn)結(jié)束后,通過(guò)考核受訓(xùn)者的工作表現(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果。可對(duì)受訓(xùn)者前后的工作態(tài)度、熟練程度、工作成果等進(jìn)行比較來(lái)加以評(píng)價(jià)。

企業(yè)中層管理人員是企業(yè)變革的組織者和推進(jìn)者,是企業(yè)的中堅(jiān)力量。通過(guò)對(duì)中層管理人員的培訓(xùn)使企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力,在培訓(xùn)中將企業(yè)文化融入中層管理人員的文化體系之中,從而穩(wěn)固企業(yè)中層管理人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,使企業(yè)在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)中具有明顯的優(yōu)勢(shì)。且通過(guò)培訓(xùn)可以完善企業(yè)的管理機(jī)制,留住核心人才,增強(qiáng)企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)能力及凝聚力。伴隨著企業(yè)的快速發(fā)展,中層管理人員的培訓(xùn)有助于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,使企業(yè)在不同的階段,不同的時(shí)期處于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

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[3]宋克勤.現(xiàn)代工商企業(yè)管理.上海:上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2002

中層管理者培訓(xùn)課程范文第4篇

過(guò)去，人們常認(rèn)為中層管理者是幼兒園工作流程的中間過(guò)渡者，并不直接創(chuàng)造價(jià)值而忽視其作用。今天，我們看到，中層管理者在園所發(fā)展中起著舉足輕重的作用。因?yàn)?，中層管理者?duì)上要理解園辦的決策意圖，對(duì)下要高效傳遞并組織員工有效執(zhí)行組織指令，最終使上層的決策變?yōu)楣ぷ鳂I(yè)績(jī)。因此，他們?cè)谟變簣@的各項(xiàng)工作中充當(dāng)指導(dǎo)員、協(xié)調(diào)員、裁判員、信息傳遞者、教練員的角色。然而，大多數(shù)中層管理者都是從基層業(yè)務(wù)做起來(lái)的，往往是在基層工作很出色而被選做管理，其缺乏一定的科學(xué)管理技能，有的僅是零散的經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)。他們的素質(zhì)好與差直接影響到幼兒園的全面建設(shè)與發(fā)展。因此，迅速提升中層管理人員自身管理素養(yǎng)已成為當(dāng)今幼兒園管理的重要課題。

一、當(dāng)前幼兒園中層管理者隊(duì)伍建設(shè)的不足及原因

1、忽視對(duì)中層進(jìn)行管理技能培訓(xùn)。中層管理者的執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行力，另一個(gè)是管理執(zhí)行力?，F(xiàn)在許多幼兒園如果說(shuō)進(jìn)行了一些培訓(xùn)，更多的也只是停留在業(yè)務(wù)層面，管理經(jīng)驗(yàn)也只是憑借邊工作邊摸索慢慢積累，從而導(dǎo)致一個(gè)人一個(gè)工作方法，換人就要換工作程序，使員工在適應(yīng)中工作。

2、培訓(xùn)計(jì)劃性不強(qiáng)，常常臨時(shí)安排，隨意性大。一些園長(zhǎng)僅憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)派中層外出學(xué)習(xí)，對(duì)培訓(xùn)的需求很隨意，尤其對(duì)行政后勤的中層僅考慮其近兩年未外出學(xué)習(xí)或在大活動(dòng)中因辛苦而安排所謂的學(xué)習(xí)，實(shí)質(zhì)是休養(yǎng)，大多數(shù)幼兒園也沒(méi)有相關(guān)人員方面的培訓(xùn)規(guī)劃。與教育咨詢(xún)服務(wù)人員交流時(shí)，她們也談到現(xiàn)在的培訓(xùn)市場(chǎng)本身就缺乏標(biāo)準(zhǔn)，適合于幼兒園中層管理培訓(xùn)課程也多是拼湊來(lái)的，整體比較浮躁，很少有人去認(rèn)真系統(tǒng)的研究。

3、中層停留在經(jīng)驗(yàn)式的管理思維中。現(xiàn)在許多中層管理者，說(shuō)起帶隊(duì)伍只有這樣的招法：第一，我業(yè)務(wù)能力比你強(qiáng)，你就得服我管理；第二，我以身作則，你就得跟我工作；第三，我是領(lǐng)導(dǎo)，有權(quán)力管你，你就得聽(tīng)我指揮。如：我園競(jìng)聘上崗的保教主任，上任后其工作干勁實(shí)足，工作標(biāo)準(zhǔn)高，看到教師違規(guī)，便扣分、扣錢(qián)，不詢(xún)問(wèn)實(shí)情，以強(qiáng)制的態(tài)度處罰老師，導(dǎo)致教師怨言很大。有的組長(zhǎng)在安排工作時(shí)，事無(wú)巨細(xì)，以母雞護(hù)小雞的方式帶兵，致使教師依賴(lài)性強(qiáng)，主動(dòng)工作的意識(shí)淡薄。還有的組長(zhǎng)怕得罪人，看到教師違規(guī)的事裝著看不見(jiàn)，老師詢(xún)問(wèn)幼兒園的政策時(shí)，怕攬事?lián)?zé)任，便說(shuō)：“我解決不了問(wèn)題，你去找園長(zhǎng)Ⅱ巴?！碑?dāng)然在園所規(guī)模比較小，管理跨度也不太大時(shí)，還是可以的，但當(dāng)業(yè)務(wù)做大了，教職工變多了，單憑工作熱情、業(yè)務(wù)能力和權(quán)力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。

4、中層常表現(xiàn)出角色定位不準(zhǔn)。許多中層管理者雖然職位已經(jīng)變化，但是，自己對(duì)于“中層干部”的身份還沒(méi)有在心理上完全接軌，因此，常常缺乏主動(dòng)擔(dān)責(zé)和自主工作的意識(shí)，不能充分發(fā)揮良好的溝通、橋梁作用，使園長(zhǎng)和員工之間缺乏良好的銜接。如：園長(zhǎng)在行政例會(huì)上布置工作任務(wù)，中層領(lǐng)命后，以傳話筒的方式安排工作，教師不解其工作的重要性，自然對(duì)此項(xiàng)工作有抵觸心理，發(fā)牢騷，中層便將矛盾指向園長(zhǎng)，說(shuō)是園長(zhǎng)安排的。又如：園長(zhǎng)直接將工作任務(wù)布置教師，中層不知，當(dāng)教師執(zhí)行遇到困難時(shí)，請(qǐng)中層幫助，中層說(shuō)：“我不知道，你去問(wèn)園長(zhǎng)”，這種回避式的工作作風(fēng)，讓教師左右為難，久而久之，中層工作的主動(dòng)意識(shí)也漸漸變?nèi)?。造成這一狀況的原因，一方面是由于園長(zhǎng)缺乏對(duì)中層管理者這一作用的認(rèn)識(shí)，在工作中存在“架空”中層管理者的問(wèn)題：另一方面，由于中層管理者溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力的欠缺，從而使幼兒園的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達(dá)或下情上報(bào)”，使幼兒園的工作方案和具體實(shí)施發(fā)生脫節(jié)。

5、中層缺乏有效的執(zhí)行能力。執(zhí)行力既是幼兒園可持續(xù)發(fā)展的重要力量，又是中層管理者的核心能力所在。但是，許多幼兒園的中層管理者缺乏有效的執(zhí)行能力。如：在幼兒園大型工作執(zhí)行過(guò)程中，常常會(huì)出現(xiàn)園辦決策方案標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低，與原標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏離，或者不能在有效時(shí)間內(nèi)完成必要的任務(wù)，或者造成幼兒園制定的一些政策在執(zhí)行過(guò)程中，力度越來(lái)越小，沒(méi)有成效等問(wèn)題。分析其原因：一是方案不周密，活動(dòng)方案不細(xì)致，現(xiàn)實(shí)性、可操作性較差，對(duì)問(wèn)題、意外估計(jì)不足或缺少不同情境下的備選方案，導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程中必須反復(fù)請(qǐng)示，由此延緩了落實(shí)的進(jìn)度i二是職責(zé)不清，具體分工不明確，界限不清晰，責(zé)任未到崗到人，以致園長(zhǎng)的意圖在逐級(jí)貫徹時(shí)，相互推諉，表面看是人人負(fù)責(zé)，最后誰(shuí)也不負(fù)責(zé)；三是理解有偏差，中層在傳達(dá)園長(zhǎng)思路的過(guò)程，本質(zhì)上也是對(duì)信息進(jìn)行解碼再傳遞的過(guò)程。因而，如果中層領(lǐng)會(huì)有偏差，或“一種方案，不同理解”，就會(huì)出現(xiàn)“南轅北轍”的結(jié)果；四是作風(fēng)不實(shí)，有些中層只會(huì)布置任務(wù)，忽略了指導(dǎo)與督促，導(dǎo)致員工辦事敷衍、拖沓，標(biāo)準(zhǔn)不高。

二、提升中層管理者能力的措施與途徑

(一)建立中層管理培訓(xùn)機(jī)制

第一、制定出切實(shí)可行的培訓(xùn)規(guī)劃。包括培訓(xùn)的目標(biāo)、對(duì)象、內(nèi)容、方式，培訓(xùn)的時(shí)間、考核培訓(xùn)結(jié)果等有機(jī)聯(lián)系的科學(xué)制度機(jī)制，以保證培訓(xùn)的連續(xù)性和有效性。建立中層干部成長(zhǎng)檔案，了解中層的學(xué)習(xí)需求；成立園內(nèi)中層園本培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組，指導(dǎo)中層認(rèn)真填寫(xiě)個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃書(shū)：組織中層進(jìn)行輪流專(zhuān)題學(xué)習(xí)宣講和學(xué)習(xí)心得交流會(huì)；開(kāi)展中層工作個(gè)案分析的交流研討活動(dòng)；進(jìn)行年度中層干部的群眾性測(cè)評(píng)和考核。

第二、建立系統(tǒng)培訓(xùn)機(jī)制。要想“訓(xùn)練有素”，就得有訓(xùn)練，當(dāng)員工進(jìn)一步升遷為中層管理者后，可進(jìn)入幼兒園的四階段培訓(xùn)方案之中，幫助其全面把握職位要求，改善工作方式，提升工作能力。第一階段是自我約束，不做不該做的事。如：園長(zhǎng)決策后，需中層帶動(dòng)教職員工去執(zhí)行，員工對(duì)決策有意見(jiàn)、發(fā)牢騷。這時(shí)，有的中層去迎合員工一起抱怨，做得不稱(chēng)職。而有的中層，認(rèn)真聽(tīng)取員工的想法，耐心細(xì)致地進(jìn)行疏導(dǎo)，并將員工的意見(jiàn)和思想波動(dòng)反饋給園長(zhǎng)，便于園長(zhǎng)做下一步工作；第二階段中自我管理，做好應(yīng)該做的事――本職工作，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技能；第三階段是自我激勵(lì)，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)，從自我轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)；第四階段是自我學(xué)習(xí)，樹(shù)立終身學(xué)習(xí)的思想，隨時(shí)隨地尋找學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

(二)建立導(dǎo)師傳幫帶制度

為中層管理者配備導(dǎo)師，導(dǎo)師可由園長(zhǎng)或直接領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，充當(dāng)好中層的指導(dǎo)員及教練員。日常要求中層管理者從細(xì)節(jié)中關(guān)注每位員工的工作態(tài)度和情緒；引導(dǎo)中層以指導(dǎo)員、教練員、協(xié)調(diào)員及溝通員的身份分配工作，善于培養(yǎng)高素質(zhì)的員工；幫助中層分析每一件事務(wù)的處理方法和效果；認(rèn)真對(duì)待幼兒園文化的鍛造、突發(fā)事件的處理、危機(jī)管理的實(shí)施，在傳幫帶中逐步提高中層的管理技能。如：我園為提高英語(yǔ)教學(xué)質(zhì)量，設(shè)立英語(yǔ)組，選拔出了1名英語(yǔ)組長(zhǎng)。這位有五年英語(yǔ)教齡的老師，感到擔(dān)子重、壓力大，擔(dān)心其他教師不服氣。主管領(lǐng)導(dǎo)幫她樹(shù)立“好兵需要好將帶”的管理思路，耐心指導(dǎo)她掌握管理技巧，在本組中幫其樹(shù)立威信，獲得成功感。在一次環(huán)境布置中，幼兒園將外樓墻的裝飾交給英語(yǔ)組，并參與全園環(huán)境布置評(píng)比，以鼓勵(lì)的方式發(fā)放獎(jiǎng)金?；顒?dòng)后，主管領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)組長(zhǎng)及時(shí)召開(kāi)英語(yǔ)組會(huì)議，肯定工作，小結(jié)成績(jī)，提出改進(jìn)意見(jiàn)，最后由大家討論獎(jiǎng)金的發(fā)放，英語(yǔ)組一致要求舉辦一個(gè)英語(yǔ)party，團(tuán)隊(duì)的凝聚力就是在這次活動(dòng)中提升了，組長(zhǎng)體驗(yàn)到了成功。

另外，還可選用經(jīng)驗(yàn)豐富的現(xiàn)任中層管理者做有潛力員工的導(dǎo)師，通過(guò)日常輔導(dǎo)、下放職權(quán)、學(xué)習(xí)管理等方式，訓(xùn)練高素質(zhì)的中層”后備軍”。這樣，有助于確保在現(xiàn)任中層管理者因退休、提升、調(diào)動(dòng)、辭職等原因離開(kāi)崗位而出現(xiàn)職位空缺時(shí)，可以及時(shí)上崗，確保幼兒園崗位的有效銜接和運(yùn)轉(zhuǎn)。

(三)參與決策，培養(yǎng)中層的綜合素質(zhì)

讓各方面素質(zhì)較高且有培養(yǎng)前途的中層管理者參與幼兒園工作的決策，大項(xiàng)活動(dòng)的組織、對(duì)外接待及業(yè)務(wù)往來(lái)，這樣既鍛煉了他們的業(yè)務(wù)能力，拓寬了人脈關(guān)系，同時(shí)也培養(yǎng)了中層的管理技能，為下一步成為幼兒園高層管理者打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。如：?jiǎn)T工的獎(jiǎng)酬機(jī)制、園內(nèi)外的沖突協(xié)調(diào)等方面，鼓勵(lì)中層大膽提出自己的建議。學(xué)習(xí)分析和處理幼兒園內(nèi)外的高層決策問(wèn)題，這一過(guò)程本身又促使中層管理者認(rèn)真細(xì)致地研究問(wèn)題，并為自己的決策承擔(dān)責(zé)任，采取這種方式可以讓中層管理者更多了解幼兒園發(fā)展，增強(qiáng)對(duì)幼兒園的責(zé)任感。

中層管理者培訓(xùn)課程范文第5篇

關(guān)鍵詞：培訓(xùn)；企業(yè)文化；執(zhí)行力

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

原標(biāo)題：關(guān)于企業(yè)培訓(xùn)工作的幾點(diǎn)思考

收錄日期：2012年12月11日

一、目前企業(yè)培訓(xùn)工作中存在的問(wèn)題

1、對(duì)培訓(xùn)工作重視不夠。企業(yè)發(fā)展到今天，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都能夠充分認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)工作在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，尤其在企業(yè)變革和產(chǎn)品更新過(guò)程中，更體現(xiàn)出員工培訓(xùn)的重要價(jià)值。但有些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)培訓(xùn)工作的認(rèn)識(shí)不透，思想上也還不太重視。而且培訓(xùn)時(shí)缺乏科學(xué)、細(xì)致的需求分析，培訓(xùn)目標(biāo)不明確，使得培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性、隨意性。只有在管理上出現(xiàn)了較大問(wèn)題、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好或產(chǎn)品發(fā)生問(wèn)題時(shí)才想到培訓(xùn)，臨時(shí)安排培訓(xùn)工作，并強(qiáng)調(diào)加大培訓(xùn)工作的力度，從培訓(xùn)過(guò)程中要效果，以滿足短期需求或眼前利益；有的甚至把出現(xiàn)問(wèn)題的原因歸結(jié)為培訓(xùn)不夠。

2、培訓(xùn)缺少技術(shù)方法和手段的支持。受培訓(xùn)環(huán)境、設(shè)施、資金投入等因素影響，培訓(xùn)工作的開(kāi)展仍限于過(guò)去一貫使用的方式方法，從事培訓(xùn)的工作者和受訓(xùn)的員工大多數(shù)還無(wú)法擺脫固有的、已成定式的行為和思維模式，從而造成不愿意花費(fèi)時(shí)間和精力用新的行為方式來(lái)替代原有的行為模式，這樣就無(wú)法突破創(chuàng)新，使得培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期的效果，不僅浪費(fèi)了時(shí)間，而且浪費(fèi)人力、物力。

3、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)支出分配不合理。企業(yè)能夠做到培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)足額按比例提取，但支出分配上不盡合理。真正用于員工知識(shí)技能提高方面的比例相對(duì)較少，多用于上級(jí)部門(mén)組織的各種高端培訓(xùn)，但培訓(xùn)效果卻在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中體現(xiàn)得不明顯或幾乎沒(méi)有體現(xiàn)。

4、培訓(xùn)不能充分與企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)結(jié)合。培訓(xùn)工作的目的是增強(qiáng)企業(yè)核心能力，進(jìn)而為企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力打好基礎(chǔ)。但由于受各方面因素影響，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想和經(jīng)營(yíng)理念在各級(jí)人員的宣傳、執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)“斷路”現(xiàn)象（直接反映出企業(yè)管理在執(zhí)行力方面的不足），企業(yè)的各項(xiàng)方針政策不能夠被大多數(shù)員工所了解，員工對(duì)培訓(xùn)工作的認(rèn)識(shí)只停留在技術(shù)、技能培訓(xùn)，把活干好就行，還不能與員工的綜合素質(zhì)培養(yǎng)結(jié)合起來(lái)，沒(méi)有上升到培訓(xùn)工作要圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，使得培訓(xùn)效果無(wú)法盡如人意。

5、培訓(xùn)與企業(yè)文化結(jié)合不緊。員工培訓(xùn)由三個(gè)層次組成：知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)。我們往往側(cè)重于員工的知識(shí)與技能培訓(xùn)階段，而對(duì)第三層次的素質(zhì)培訓(xùn)不成熟。在基層單位生產(chǎn)一線的員工中反映尤為突出，很多人存在只要上班一天，就能掙到一天的工資，其他事情都與他無(wú)關(guān)；只要把自己的活干完交出去就行了，無(wú)論質(zhì)量多好，也還掙那么多的工資等等的想法。甚至在企業(yè)里有很多人根本認(rèn)識(shí)不到培訓(xùn)與企業(yè)文化之間的內(nèi)在關(guān)系，因此對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)培訓(xùn)則少之又少。如果員工對(duì)企業(yè)不信任、欠缺歸屬感，他們的工作熱情和實(shí)力都不會(huì)被完全激發(fā)，只是為“工作”而工作，那就會(huì)使企業(yè)的流動(dòng)性相對(duì)增大，企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展就得不到保障。

二、做好培訓(xùn)工作的幾點(diǎn)建議

1、調(diào)整中層以上管理者培訓(xùn)思路，提升執(zhí)行力。戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，而戰(zhàn)略需要靠高效的執(zhí)行力來(lái)實(shí)施，沒(méi)有一套成熟的執(zhí)行力體系，再好的戰(zhàn)略也只能成為夢(mèng)想?？梢?jiàn)，提升管理者執(zhí)行力至關(guān)重要。

由于受分工、級(jí)別、需求等各種因素的影響，中層以上管理者只要求參加外部培訓(xùn)，而企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)在公司里一直還沒(méi)有一個(gè)成形的培訓(xùn)模式。那么，如何克服多年形成的思維定式和操作方式，需要公司高層管理者和培訓(xùn)者去做更深度的思考。沒(méi)有一個(gè)超前的思維和新穎的模式難以收到預(yù)期的效果。只有中層以上管理者思想都能統(tǒng)一到公司的經(jīng)營(yíng)理念上來(lái)，并且能夠以企業(yè)精神去身體力行，以公司的發(fā)展為己任，并在自身分管的領(lǐng)域內(nèi)不折不扣地執(zhí)行公司的各項(xiàng)方針、決策，搭建真正有效的執(zhí)行力和管理機(jī)制，才能構(gòu)筑高效團(tuán)隊(duì)，從而有效達(dá)成公司發(fā)展的目標(biāo)和戰(zhàn)略。如何提高公司及團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，這是所有中層管理者必須思考的問(wèn)題，也是中層管理者對(duì)自身分管的領(lǐng)域內(nèi)培訓(xùn)需要解決的問(wèn)題。

2、發(fā)揮培訓(xùn)與企業(yè)文化相互依托作用，增強(qiáng)培訓(xùn)效果。培訓(xùn)與企業(yè)文化的相互作用尤其在新員工培訓(xùn)中體現(xiàn)得更為明顯，以往新員工培訓(xùn)僅限于公司各項(xiàng)規(guī)章制度、產(chǎn)品、安全、工藝、質(zhì)量等相關(guān)專(zhuān)業(yè)的了解性培訓(xùn)，建議應(yīng)增加對(duì)企業(yè)文化的宣傳培訓(xùn)，尤其是“公司發(fā)展史”、“行業(yè)發(fā)展需求”、“新員工角色轉(zhuǎn)換”、“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”、“團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)建設(shè)”等方面為主題的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)。讓新員工了解自己即將從事的工作，以及行業(yè)的發(fā)展前景，消除對(duì)新環(huán)境的陌生感和距離感，盡快融入公司這個(gè)集體，快速進(jìn)入角色，發(fā)揮“新生代”力量。

3、注重細(xì)節(jié)，增強(qiáng)培訓(xùn)效果

（1）來(lái)自管理層的支持和重視是關(guān)鍵。得到管理者的重視和認(rèn)同，將會(huì)在培訓(xùn)手段、方法、設(shè)備設(shè)施、經(jīng)費(fèi)及培訓(xùn)組織上得到非常關(guān)鍵的支持，給培訓(xùn)的實(shí)施提供極大方便。

（2）各部門(mén)同心協(xié)力，協(xié)同作戰(zhàn)。從公司上下一盤(pán)棋，各部門(mén)協(xié)作?，F(xiàn)代培訓(xùn)系統(tǒng)模型由培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)工作計(jì)劃、培訓(xùn)工作實(shí)施和培訓(xùn)效果評(píng)估四個(gè)部分所組成。其過(guò)程包括確定受訓(xùn)者、制定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容、選擇培訓(xùn)方式、評(píng)估培訓(xùn)效果等。任何一個(gè)步驟的實(shí)施都要求有一定的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)、技術(shù)理論、管理知識(shí)等因素的相互支撐。它要求各部門(mén)、各類(lèi)人員的密切配合，形成合力，共同把培訓(xùn)工作做好、做細(xì)。