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摘要：責(zé)任成本管理是成本管理的現(xiàn)代化方法，也是對(duì)企業(yè)的成本進(jìn)行全員、全過(guò)程和全方位管理的管理方法。這一方法通過(guò)將成本管理與責(zé)任管理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，能有效控制項(xiàng)目成本支出，明確成本責(zé)任，調(diào)動(dòng)全員成本控制的積極性，提高全員的成本控制意識(shí)。文章從責(zé)任成本管理概念及原理入手，在廣泛借鑒地鐵、鐵路、公路施工項(xiàng)目社會(huì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，分析項(xiàng)目責(zé)任成本管理中普遍存在的一些問(wèn)題，就提高項(xiàng)目責(zé)任成本管理水平策略進(jìn)行了討論，能夠有效降低施工項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：施工項(xiàng)目；責(zé)任成本；成本管理

1責(zé)任成本管理中普遍存在的問(wèn)題

1.1企業(yè)定額缺失

企業(yè)定額的編制的工作量比較大，因此一些單位在制訂企業(yè)定額時(shí)，編制人員不是根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分析和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，而是根據(jù)上級(jí)規(guī)定的定額或已有定額隨便修改一下就成了企業(yè)定額，這樣既浪費(fèi)時(shí)間又沒(méi)有任何作用；或者認(rèn)為一次的定額編制就可以一勞永逸。企業(yè)定額更新不及時(shí)，不能反映企業(yè)現(xiàn)有水平，形同虛設(shè)。例如，盾構(gòu)掘進(jìn)人工消耗量受盾構(gòu)后配套選擇采用皮帶輸送機(jī)運(yùn)輸還是電瓶車運(yùn)輸方式影響很大，常規(guī)人員配置采用2臺(tái)盾構(gòu)機(jī)兩班倒制，若采用電瓶車運(yùn)輸方式，盾構(gòu)掘進(jìn)隊(duì)人員配置需要126人；而采用皮帶輸送機(jī)運(yùn)輸方式，盾構(gòu)掘進(jìn)隊(duì)組織配置需要156人，相較電瓶車運(yùn)輸組織施工額外配置需要30人，這將嚴(yán)重影響掘進(jìn)單位人工消耗量，不能一概而論。

1.2預(yù)算編制不科學(xué)

一方面是習(xí)慣性做法，就是對(duì)項(xiàng)目帶著條條框框定指標(biāo)，預(yù)算的編制不能從實(shí)際出發(fā)，嚴(yán)格根據(jù)責(zé)任預(yù)算的原則進(jìn)行編制，主觀因素影響過(guò)強(qiáng)。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任預(yù)算壓得太低，背離現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，這樣層層分解下去，落實(shí)到各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算就會(huì)很低，責(zé)任人的利益無(wú)法得到兌現(xiàn)，打擊了責(zé)任中心成本管理的積極性，不能體現(xiàn)責(zé)任成本管理的優(yōu)越性。另一方面是責(zé)任預(yù)算的調(diào)整跟不上施工方案的調(diào)整。在實(shí)際施工過(guò)程中，受不可預(yù)見(jiàn)因素的影響，施工方案隨時(shí)都有可能調(diào)整，方案變了，責(zé)任預(yù)算卻得不到調(diào)整，或者調(diào)整不及時(shí)，影響項(xiàng)目的成本核算，甚至資金周轉(zhuǎn)。例如，太原鐵路樞紐西南環(huán)線盾構(gòu)區(qū)間選用中鐵裝備集團(tuán)聯(lián)合中鐵六局集團(tuán)共同研制的土壓平衡盾構(gòu)機(jī)“麒麟號(hào)”進(jìn)行施工，設(shè)備刀盤直徑達(dá)12.14m，這是截止到2016年首例應(yīng)用于國(guó)內(nèi)鐵路隧道最大直徑的土壓平衡盾構(gòu)機(jī)，在第一次責(zé)任成本預(yù)算時(shí)，按照常規(guī)6.48m刀盤盾構(gòu)掘進(jìn)消耗量進(jìn)行同比例放大核算成本，預(yù)計(jì)項(xiàng)目利潤(rùn)8.07%。但在過(guò)程中沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)預(yù)算調(diào)整，最后核算利潤(rùn)31%，超額利潤(rùn)的大幅度失衡給企業(yè)考核兌現(xiàn)帶來(lái)了極大的風(fēng)險(xiǎn)。若是虧損項(xiàng)目預(yù)算不科學(xué)，將給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的損失。

1.3過(guò)程控制不到位

雖然責(zé)任成本管理強(qiáng)調(diào)事前控制、事中控制和事后控制相結(jié)合，但是在實(shí)踐過(guò)程中由于一直以來(lái)的習(xí)慣，事后控制的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。一些項(xiàng)目存在先施工，后進(jìn)行預(yù)算的現(xiàn)象，如“跑步進(jìn)場(chǎng)”的臨建施工，邊施工邊結(jié)算，補(bǔ)充協(xié)議接二連三，超收入、超預(yù)算比比皆是?；蛘呤侵厥┕?，輕管理，重進(jìn)度，輕核算的現(xiàn)象，尤其是對(duì)于工期比較緊的項(xiàng)目，這些現(xiàn)象更加突出，這將嚴(yán)重影響過(guò)程數(shù)據(jù)的分析和控制。例如，鋼筋采購(gòu)單價(jià)大幅度上漲（下降）時(shí)，調(diào)差也需要精細(xì)測(cè)算以利于減虧增收；工期比較緊張的項(xiàng)目，往往也是材料消耗量控制漏洞最多的，項(xiàng)目往往沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行合同條款核算扣款，事后依據(jù)不充分只能為分包隊(duì)伍的超耗買單。再者，在施工過(guò)程中沒(méi)有真正落實(shí)責(zé)任成本控制，主要是對(duì)人工、材料和機(jī)械費(fèi)的核算不到位，進(jìn)而控制不到位，如工號(hào)劃分不合理，在項(xiàng)目開(kāi)工前沒(méi)有組織物資、機(jī)械、工經(jīng)、財(cái)務(wù)、安質(zhì)等業(yè)務(wù)部門進(jìn)行工號(hào)核對(duì)匹配，導(dǎo)致施工過(guò)程中對(duì)賬混亂。在一些單位或項(xiàng)目中，初期對(duì)責(zé)任成本高度重視，積極性也很高，但也往往是項(xiàng)目初期進(jìn)行得有條有理，時(shí)間長(zhǎng)了就慢了下來(lái)，缺乏持久性，責(zé)任成本管理工作虎頭蛇尾，控制的延續(xù)性比較差。

1.4成本考核機(jī)制不健全

由于項(xiàng)目人員的流動(dòng)性較大，在人員調(diào)動(dòng)時(shí)責(zé)任交接工作沒(méi)有履行必要的審計(jì)界定手續(xù)，使責(zé)任追究難以落實(shí)。在責(zé)任工資的核定上，存在工資核定與責(zé)任人的責(zé)任脫鉤的現(xiàn)象。在考核兌現(xiàn)方面，往往是獎(jiǎng)多罰少或只獎(jiǎng)不罰。在責(zé)任追究、考核上，沒(méi)有將責(zé)任落實(shí)到直接責(zé)任人身上，績(jī)效考核時(shí)往往只注重考核結(jié)果而忽視分析過(guò)程；只注重綜合考核指標(biāo)完成任務(wù)，而掩蓋了控制過(guò)程中那些未能實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。

2加強(qiáng)責(zé)任成本管理的有效策略

2.1編制科學(xué)有效的企業(yè)定額

企業(yè)定額的編制要堅(jiān)持編制過(guò)程的科學(xué)性和動(dòng)態(tài)管理?？茖W(xué)性體現(xiàn)在企業(yè)定額編制的過(guò)程中，要注意對(duì)已建工程資料的統(tǒng)計(jì)、整理和分析，對(duì)國(guó)家、行業(yè)統(tǒng)一定額的執(zhí)行情況和存在問(wèn)題的分析。同時(shí)，考慮新技術(shù)、新工藝、新材料和新機(jī)械設(shè)備情況，企業(yè)定額的編制要符合國(guó)家和行業(yè)的相關(guān)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。動(dòng)態(tài)管理體現(xiàn)在企業(yè)定額是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況編制的，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，新工藝、新材料的不斷涌現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平發(fā)生變化，從而導(dǎo)致企業(yè)定額發(fā)生變化。隨著外部市場(chǎng)等發(fā)生變化，工程的人工、材料、機(jī)械設(shè)備的消耗和費(fèi)用也在不斷發(fā)生變化。同時(shí)，企業(yè)定額中各部分的數(shù)據(jù)因工程項(xiàng)目的差異，其消耗量也是動(dòng)態(tài)變化的。

2.2規(guī)范執(zhí)行責(zé)任預(yù)算編制

施工企業(yè)要建立系統(tǒng)的責(zé)任預(yù)算編制體系，完善各項(xiàng)規(guī)章制度，同時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要提高認(rèn)識(shí)，促進(jìn)責(zé)任成本管理按章辦事，使預(yù)算編制人員能夠嚴(yán)格按照責(zé)任預(yù)算編制制度、原則和實(shí)際情況進(jìn)行責(zé)任預(yù)算的編制和二次分解，明確各責(zé)任中心的責(zé)任成本。制定責(zé)任預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整制度，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)符合調(diào)整要求的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行必要調(diào)整，保證責(zé)任預(yù)算合情合理，保證責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。責(zé)任預(yù)算的編制還要注意同施工現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)實(shí)際結(jié)合，能夠有利于責(zé)任預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到各責(zé)任中心，只有這樣才能發(fā)揮責(zé)任成本管理的優(yōu)勢(shì)，更好地實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)，否則會(huì)事與愿違。

2.3注重制度落實(shí)和過(guò)程控制

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，要堅(jiān)持全面控制，用目標(biāo)管理的方法對(duì)實(shí)際成本的發(fā)生過(guò)程進(jìn)行有效控制。根據(jù)責(zé)任預(yù)算的要求，通過(guò)優(yōu)化資源配置，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理來(lái)控制成本支出。充分利用企業(yè)定額，加強(qiáng)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料的管理以及施工組織的調(diào)度。在物資費(fèi)的控制上，按量?jī)r(jià)分離的原則進(jìn)行，在符合工程質(zhì)量的要求下節(jié)約使用物資。在采購(gòu)過(guò)程中，堅(jiān)持選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資。同時(shí)，注意使用物資過(guò)程中對(duì)浪費(fèi)材料現(xiàn)象的控制。在機(jī)械使用上，主要是注意減少窩工和機(jī)械空置率。同時(shí)，要堅(jiān)持“月核算、季分析”成本管理制度，重視項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，根據(jù)分析結(jié)果不斷修正實(shí)際工作中的偏差，并對(duì)成本計(jì)劃進(jìn)行必要的修正。

2.4健全“三大”考核機(jī)制

（1）項(xiàng)目經(jīng)理基金制度。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目開(kāi)展責(zé)任成本管理工作的第一責(zé)任人，對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作的成敗起到關(guān)鍵作用。實(shí)行責(zé)任成本管理使項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利受到了約束，同時(shí)責(zé)任也被分解，為調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理成本管理積極性，設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理基金。項(xiàng)目經(jīng)理基金是項(xiàng)目責(zé)任成本總預(yù)算同分解到責(zé)任中心的責(zé)任成本總和之間的差額，來(lái)源于優(yōu)化方案和責(zé)任中心創(chuàng)造的價(jià)值，主要用于責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算調(diào)整的支出、項(xiàng)目部本級(jí)的虧損彌補(bǔ)。項(xiàng)目經(jīng)理基金凈結(jié)余主要用于與企業(yè)分成和項(xiàng)目部全體員工的獎(jiǎng)勵(lì)。（2）風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，抵押金對(duì)管理人員和勞務(wù)人員按不同比率從工資中逐月扣留，在工程結(jié)算后，若不虧損，如數(shù)歸還抵押者，若虧損，則按規(guī)定扣押這部分款項(xiàng)。建立風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度可以提高責(zé)任中心責(zé)任成本管理意識(shí)，在工作中盡職盡責(zé)。（3）項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包制度。比較成功的典型案有北京地鐵10號(hào)線和成都地鐵3號(hào)線項(xiàng)目，推行《項(xiàng)目掘進(jìn)隊(duì)承包辦法》和《盾構(gòu)之星評(píng)比辦法》相結(jié)合，對(duì)掘進(jìn)隊(duì)掘進(jìn)環(huán)數(shù)進(jìn)行核算，得出人工費(fèi)總額。同時(shí)，通過(guò)每周“盾構(gòu)之星”考核，對(duì)安全、質(zhì)量、設(shè)備、成本、文明施工等進(jìn)行檢查評(píng)分，約束掘進(jìn)隊(duì)綜合平衡安全、質(zhì)量、設(shè)備、成本、文明施工等因素的關(guān)系，最終得出人工費(fèi)是掘進(jìn)隊(duì)月末獲得的生產(chǎn)績(jī)效，在保障施工各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)標(biāo)的情況下刺激生產(chǎn)，提前竣工，并取得了良好的經(jīng)營(yíng)成果。

2.5建立“雙督察”制度

責(zé)任成本的實(shí)施涉及許多工作環(huán)節(jié)，各個(gè)環(huán)節(jié)都對(duì)成本管理工作有著重要影響。要設(shè)立專門的成本管理督察組，對(duì)責(zé)任成本的預(yù)算編制、核算和考核等各環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督和檢查。這種督察可以分為兩個(gè)層次，包括公司對(duì)項(xiàng)目部的督察和項(xiàng)目部?jī)?nèi)部督察，主要督察內(nèi)容為各責(zé)任中心責(zé)任履行情況。建立責(zé)任成本督察檔案制度，將其作為責(zé)任成本管理工作的基礎(chǔ)資料和考核工作績(jī)效的依據(jù)。同時(shí)，可以建立舉報(bào)制度，對(duì)成本管理中弄虛作假和不認(rèn)真負(fù)責(zé)的行為進(jìn)行監(jiān)督。

3結(jié)束語(yǔ)

總之，責(zé)任成本管理是傳統(tǒng)的項(xiàng)目成本管理模式向提質(zhì)增效的新型管理模式轉(zhuǎn)型升級(jí)，以求進(jìn)一步提升項(xiàng)目管理效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高速、高質(zhì)量的“雙高”發(fā)展。只有采取有效的責(zé)任成本管理，才能不斷開(kāi)發(fā)企業(yè)潛力，提升管理水平，保持企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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作者:李崢 單位:中鐵六局集團(tuán)有限公司