前言：本站為你精心整理了采油企業(yè)資源管理范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：文章分析人力資源優(yōu)化的內(nèi)涵,結(jié)合采油三廠人力資源實(shí)際情況,探討采油三廠人力資源管理的困因,采油三廠優(yōu)化人力資源的具體做法,總結(jié)采油三廠人力資源優(yōu)化管理的效果。

關(guān)鍵詞：人力資源優(yōu)化采油三廠效果

一、采油三廠人力資源概況

目前，長慶油田分公司第三采油廠勞動用工總量5276人，其中女員工1866人，男員工3410人。按崗位類別劃分，管理人員887人，專業(yè)技術(shù)人員280人，操作人員4109人。按用工形式劃分，合同化員工2713人，合同制員工2003人，其他用工560人。

二、采油三廠人力資源管理的困因

1.員工人數(shù)緊缺與上市公司控制用工數(shù)量之間的矛盾。第三采油廠作為國外上市的中國石油天然氣股份有限公司旗下分支企業(yè)長慶油田分公司的一個生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，不是獨(dú)立法人，不具備招收員工資格，上市公司嚴(yán)格要求控制員工總數(shù)，這與油田快速發(fā)展，需要大量技術(shù)型崗位員工之間的矛盾日益激化。

2.員工綜合素質(zhì)與油田快速發(fā)展的矛盾。在油田大發(fā)展的前提下，管理人員在管理能力、執(zhí)行力和人文素養(yǎng)方面存在著諸多不足，個人綜合素質(zhì)有待提高，非權(quán)力性影響力不足，影響著構(gòu)建和諧企業(yè)、履行企業(yè)三大責(zé)任及團(tuán)隊(duì)建設(shè)。員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)不能適應(yīng)油田快速發(fā)展對管理新理念、新工藝新技術(shù)、安全管理、標(biāo)準(zhǔn)化操作等方面的需要，積極性和創(chuàng)造性沒有得到充分發(fā)揮。

3.陳舊的人力資源管理理念與油田快速發(fā)展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下，采油三廠一直依靠油田公司的持續(xù)招工補(bǔ)充崗位空缺，在人力資源管理的主動性和創(chuàng)新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后，人員的進(jìn)口被堵死，油田卻空前快速的發(fā)展，這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢。

以上問題在很大程度上制約著采油三廠的發(fā)展，這必然要求我們采取有效措施優(yōu)化人力資源配置，在人員緊缺和油田大發(fā)展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠的大發(fā)展提供可靠的人力資源支撐。

三、采油三廠優(yōu)化人力資源的具體做法

經(jīng)過幾年的發(fā)展，采油三廠的原油產(chǎn)量已經(jīng)由2002年的200萬噸上升到了2006年的265.4萬噸，“十一五”期間，原油產(chǎn)量將跨越300萬噸，向400萬噸沖刺，油田發(fā)展對隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、組織形式、用工形式的要求發(fā)生了變化。為建立適應(yīng)油田快速發(fā)展的人力資源管理體系，有效緩解人員緊缺的矛盾，采油三廠人力資源管理積極實(shí)施創(chuàng)新，凸現(xiàn)了“一剝離，五優(yōu)化，一考核”的管理特點(diǎn)，為采油廠優(yōu)化人力資源探索出了有益的經(jīng)驗(yàn)。

(一)“一剝離”即引進(jìn)社會化服務(wù)，實(shí)施輔助業(yè)務(wù)剝離

2005年以來，采油三廠依據(jù)“專業(yè)化生產(chǎn)、市場化運(yùn)作和社會化服務(wù)”的具體要求，逐步建立起了輔助業(yè)務(wù)剝離和社會化服務(wù)的用工管理模式，將后勤管理社會化，有效緩解了勞動力緊缺的現(xiàn)狀。

(二)實(shí)施“五個優(yōu)化”，促進(jìn)人力資源有效管理

1.配置優(yōu)化。從2002年以來，采油三廠先后從全國各大院校接收高校畢業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)人才221人;從長慶石油學(xué)校、長慶石油技校引進(jìn)高技能專業(yè)化骨干操作人才500余人;在全廠范圍推進(jìn)管理人員崗位競爭機(jī)制，使266人通過競聘走上了一般管理崗位，有82人走上了科級管理崗位，從而有效補(bǔ)充生產(chǎn)崗位對專業(yè)技術(shù)管理及操作人員的需求，為“人盡其才”提供了廣泛的空間。

2.改革優(yōu)化。2002年以來，采油三廠通過優(yōu)化管理層次、簡化管理機(jī)構(gòu)、實(shí)行生產(chǎn)管理靠前指揮、合理調(diào)配員工倒休制度，精簡了部分機(jī)關(guān)和后勤生產(chǎn)輔助人員，緩解了新區(qū)和生產(chǎn)一線對人員的需求，嚴(yán)格控制了人員一線向二線、老區(qū)向新區(qū)的轉(zhuǎn)移。

3.管理優(yōu)化。采油三廠堅(jiān)持"以人為本"的理念，采取教育引導(dǎo)，政策激勵，活動熏陶，感情凝聚的方法，努力營造關(guān)心人、理解人、尊重人、激勵人的文化環(huán)境，從專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)、管理人員隊(duì)伍建設(shè)、操作人員隊(duì)伍建設(shè)三個層面，通過拓寬專業(yè)技術(shù)人員的激勵，組織面向全廠各類員工的公開招聘，建立操作人員技能等級管理的辦法，調(diào)動了廣大員工的工作積極性，為其實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供了舞臺。

4.素質(zhì)優(yōu)化。人才培養(yǎng)的目的就是要不斷開發(fā)員工的能力，建立一支結(jié)構(gòu)合理、業(yè)務(wù)精通、思想過硬的高素質(zhì)人才隊(duì)伍。采油三廠通過分層次加強(qiáng)員工培訓(xùn)、建立員工培訓(xùn)的激勵機(jī)制、實(shí)施員工“雙元制”的素質(zhì)提升教育，增強(qiáng)了全體員工對教育培訓(xùn)的重視程度，大幅度提升員工的整體素質(zhì)，為員工今后發(fā)展創(chuàng)造條件。

5.技術(shù)優(yōu)化。自2004年以來，采油三廠引進(jìn)了“生產(chǎn)數(shù)據(jù)自動采集、傳輸分析”系統(tǒng)6套，在靖安油田和盤古梁油田的部分配水間和接轉(zhuǎn)站開始試運(yùn)行并取得成功，逐步完善網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)和視頻監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為人力資源挖潛提供了有效的空間，減少了用工，工作質(zhì)量和勞動效率有了很大的提高。通過視頻監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用，可以對周邊環(huán)境進(jìn)行觀察，有效彌補(bǔ)了人員管理的缺陷。

(三)實(shí)現(xiàn)績效量化的人性化管理，深入挖掘人員潛力

1.建立崗位激勵機(jī)制。一是在人才使用上，實(shí)現(xiàn)能者有其崗。要敢用人，即揚(yáng)長避短，敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上，將具有挑戰(zhàn)性的工作由具有創(chuàng)造精神和開拓精神的人承擔(dān)。要“善”用人，即知人善任、用人之長，根據(jù)人的能力選配合適的崗位，進(jìn)行人才的合理配置和優(yōu)化組合。善于“幫”人，有容才之德，盡力為人才成長創(chuàng)造優(yōu)越的環(huán)境，讓真正有能力的人有適合自己能力的事做，有創(chuàng)新的事做，有在本崗位出成果的機(jī)會，這就真正作到了“能者有其崗”。

二是在人才激勵上，作到能者有其享。人的需求是多層次，因此要針對不同個體不同的需求，善于用利益驅(qū)動機(jī)制來激發(fā)人們的工作創(chuàng)造性;充分發(fā)揮精神激勵的作用，給每個員工以充分的尊重，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感。

2.建立科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)、公開的績效考核系統(tǒng)。通過建立和完善各項(xiàng)企業(yè)管理制度，使考核評價(jià)有可靠的標(biāo)準(zhǔn);認(rèn)真做好生產(chǎn)與工作數(shù)據(jù)的收集與整理，為考評提供客觀依據(jù)。在實(shí)際操作過程中，要選擇“有事業(yè)心，作風(fēng)正派，辦事公道，堅(jiān)持原則，大公無私，具有一定文化程度，有一定工作經(jīng)驗(yàn)”的人員參加考核小組，分崗位、分工種進(jìn)行考核。要提高對員工的全面綜合評價(jià)，判斷他們是否稱職，并以此作為人力資源管理的基本依據(jù)，切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等項(xiàng)工作的科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)性。

3.建立“以能取效取酬”的分配激勵機(jī)制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激勵機(jī)制。實(shí)現(xiàn)了以往企業(yè)“發(fā)”工資到現(xiàn)在員工自己“掙”工資的意識形態(tài)的轉(zhuǎn)變。二是建立“單位工效掛鉤、員工按效取酬、薪隨崗動、薪隨效動、總額控制、分配權(quán)下放和監(jiān)督指導(dǎo)”的分配制度。針對不同部門，采取不同的掛鉤分配模式。三是建立“獎懲同力度到位”的激勵制度。按責(zé)任和貢獻(xiàn)大小適當(dāng)拉開差距，獎懲過硬，按時逐月兌現(xiàn);按一事一議的原則，實(shí)行當(dāng)期一次性特別獎懲;對目標(biāo)達(dá)成高、績效實(shí)現(xiàn)好的獎勵兌現(xiàn);對未完成考核目標(biāo)的，同比例扣減過硬。

四、采油三廠人力資源優(yōu)化管理的效果

1.人均產(chǎn)油量逐年增長。隨著生產(chǎn)建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和人力資源優(yōu)化戰(zhàn)略的實(shí)施，采油三廠的原油產(chǎn)量由2002年的164噸上升到2006年的264.5萬噸，原油產(chǎn)量增加了61.28%，而用工總量只是由2002年的4089人增加2006年底到5134人，增幅僅有25.56%，使該廠人均產(chǎn)油量保持了逐年增長良好態(tài)勢，體現(xiàn)了人力資源優(yōu)化管理的實(shí)效。

2.人均產(chǎn)值逐年增長。多年來，在全體干部員工的努力下，采油三廠生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的箭頭始終保持向上，良好業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來源于人力資源的優(yōu)化管理。人均產(chǎn)值成為衡量人力資源優(yōu)化管理有效性的主要指標(biāo)。2002年采油三廠的人均產(chǎn)值是67.2萬元，2006年已經(jīng)增長到了194.9萬元。

3.單井綜合平均用人降低。人力資源的有效性指標(biāo)是衡量人力資源管理是否有效的重要參數(shù)。對于采油廠，人力資源管理的有效性指標(biāo)是單井綜合用人，2000年采油三廠單井綜合用人為2.1，到2006年底已經(jīng)下降到1.7，成為長慶油田分公司單井綜合用人最低的采油廠。