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摘要：研發(fā)團隊類型及其運行特征的不同，必然導致管理模式和制度安排的差異。維持研發(fā)團隊內部同一性的構成邊界界定了團隊的結構性特征，而研發(fā)團隊生命周期反映了團隊的階段性特征。從研發(fā)團隊的構成邊界和生命周期兩個維度可以將研發(fā)團隊分為任務導向型、理性自治型、利益匹配型、領導魅力型、情境互動型和愿景一致型等6種類型，不同類型的研發(fā)團隊具有不同的運行特征。

關鍵詞：構成邊界；生命周期；研發(fā)團隊類型；運行特征

Abstract:DifferenttypesofR&Dteamswithdifferentoperationwill世leadtodifferentmanagingmodesandsystemplanning.Theconstructingboundaryinmaintainingtheteam’sunitydescribesitsessencecharacteristics,whileitslifecyclereflectsitsstagecharacteristics.TherearesixtypesofR&Dteamsbasedontheconstructingboundaryandlifecycle,eachwithitsownoperationalcharacteristics.

Keywords:constructingboundary;lifecycle;typesofR&Dteam;operationalcharacteristics

一、問題的提出

大力培育與發(fā)展企業(yè)研發(fā)團隊、充分發(fā)揮團隊成員的知識和智慧是企業(yè)應對環(huán)境的不確定性、提高自主創(chuàng)新能力的關鍵，而推進研發(fā)團隊高效、敏捷地管理運行一直是理論界和實踐界關注的焦點。但是研發(fā)團隊的管理似乎是一只難以被打開的“黑箱”。不同類型的研發(fā)團隊，因其運行特征的不同，必然會導致制度安排的差異，從而要求有相匹配的管理模式保證其運行效率的實現(xiàn)。厘清研發(fā)團隊的類型并分析各自的運行特征，是打開研發(fā)團隊管理運行“黑箱”的前提。

諸多學者利用不同的維度對研發(fā)團隊類型進行了研究，如郝軍和羅永泰等依據(jù)團隊承擔任務差異［1］；洪進、湯書昆和劉仲林依據(jù)團隊構成人員的來源范圍［2］；Tuckman和Jensen、陳春花和葉飛等依據(jù)生命周期階段［3-4］；Hackman、包國憲等依據(jù)團隊成員關系的緊密程度等［5-6］。然而研發(fā)團隊在整個運行過程中組成人員、任務重心和成員間關系并非一成不變，用單一維度劃分研發(fā)團隊類型顯然無法界定它們的本質。本研究則試圖引入多個維度劃分研發(fā)團隊類型，并以此探尋不同類型研發(fā)團隊的運行特征。

二、單一維度視角下的研發(fā)團隊類型研究及評述

研發(fā)團隊是依據(jù)特定的方式，由一群相互依賴的成員個體為實現(xiàn)創(chuàng)新目標而組建的正式群體［7］。用研發(fā)團隊的個體來源和任務性質兩個維度劃分研發(fā)團隊的類型最為直接。如郝軍和羅永泰從研發(fā)團隊承擔任務的復雜性角度，將團隊分為跨部門臨時團隊、獨立的專職團隊和技術改進團隊［1］；洪進、湯書昆和劉仲林依據(jù)研發(fā)團隊成員的來源范圍，將研發(fā)團隊組織形式分為兩大類，一類是單個企業(yè)研發(fā)組織的虛擬化，進一步可分為3種形式：分散并行模式、虛擬核心模式、集中團隊模式，另一類為多個組織聯(lián)結構成的多主體研發(fā)模式［2］。可以看出的是，依據(jù)承擔任務和成員來源劃分的研發(fā)團隊類型著重關注的是研發(fā)團隊的工作責任和完成過程。

然而研發(fā)團隊的成員來自不同職能領域，甚至是不同企業(yè)，深受各自不同的職能背景、人際習慣和企業(yè)文化的影響。團隊成員是否可以溝通順暢、資源共享、技能互補，不僅受到任務性質的決定，還會受到團隊運行周期以及團隊成員間互動關系的影響。研發(fā)團隊從組建到順暢運行，表現(xiàn)出典型的生命周期階段特征。團隊組建起初，成員剛剛磨合，用任務性質區(qū)隔團隊類型或許還可以描述團隊特征。但團隊度過磨合階段，成員間合作方式和互動關系的緊密型程度才是影響團隊績效的關鍵。因此對研發(fā)團隊類型的描述，理應引入團隊互動關系維度和生命周期維度，以此才更有利于挖掘并判斷不同類型研發(fā)團隊運行的內在規(guī)律性。Hackman根據(jù)權利關系的分布，將團隊分為經(jīng)理領導型團隊、自我管理型團隊、自我主導型團隊和自我控制型團隊4種類型。包國憲從溝通的角度，用個體互動頻度和關系深淺兩維指標將研發(fā)團隊劃分成四個類型：完美型團隊、機械型團隊、俱樂部型團隊和麻木型團隊［6］。完美型團隊成員間關系緊密，成員互動不僅局限于任務本身，情感交流非常頻繁；機械型團隊成員間關系生疏，盡管互動頻度較高，但涉及的內容僅僅是工作本身，“就事論事”；俱樂部型團隊成員間關系緊密，親如家人，但他們的交流更多地在于維系情感，較少涉及工作；而麻木型團隊成員間關系緊張，互動頻度則更少。

研發(fā)團隊組建到發(fā)展還呈現(xiàn)典型的生命周期形態(tài)。隨著成員間接觸時間的增多，互動關系也隨之發(fā)生變化。Tuckman和Jensen將研發(fā)團隊的生命周期劃分為形成、震蕩、規(guī)范和履行4個階段，各階段中成員間互動關系的緊密程度也不同［3］。形成階段中，成員個體既興奮又焦慮，渴望被別人所接受，因此對自己異常熟悉的行為和印象非常敏感，此時私人關系往往是相互信賴的基礎；震蕩階段時，項目初步開展，因技能背景依賴所引發(fā)的思維習慣和因部門文化引發(fā)的人際氛圍差異使得成員合作充滿摩擦，甚至是敵意；規(guī)范階段時，成員逐漸領略到別人貢獻的價值，得益于別人的幫助和支持，團隊凝聚力逐漸形成，人際間信任越發(fā)增強；履行階段是研發(fā)團隊生命周期的關鍵，個體完全融入整體，團隊愿景得到所有參與者的確信，團隊士氣和團隊忠誠也達到了巔峰[注：Tuckman和Jensen（1977）認為，并非所有團隊都能達到這一階段。]。

引入互動關系或生命周期維度界定研發(fā)團隊類型，為研究團隊在不同發(fā)展階段中成員間合作意愿、互動行為的變遷提供了依據(jù)?？墒前殡S研發(fā)團隊生命周期的演進，團隊任務的重心也隨之改變，成員感知到的自我角色也從個體逐漸轉向了整體。團隊關系密切，使成員愿意做更多的工作；而某成員多承擔了任務后可能又將得到了額外的支持和信任?？梢妴为氁蕾嚾蝿諒碗s性程度、互動關系或生命周期階段維度都無法覆蓋研發(fā)團隊的類型特征，我們有必要突破單一維度劃分的局限，依托多個維度的組合界定研發(fā)團隊的類型。

三、多維視角下的研發(fā)團隊類型劃分

研發(fā)團隊始終保持與外界的動態(tài)交換。團隊借助構成邊界與環(huán)境形成區(qū)隔，邊界之內特征相同。研發(fā)團隊所承擔的特定研發(fā)任務需要相應數(shù)量和質量的甚至是排他的多技能人員的組合，特定的團隊文化需要那些能夠自覺融入團隊氛圍、接受團隊愿景的人士，而無法接受這樣文化的人自然也會受到團隊的排斥。

團隊的構成邊界能揭示其結構性特征［8］。Harvey認為，團隊邊界是其保持與環(huán)境“相異性”和內部“同一性”的界限，本質上表現(xiàn)為一個對內維持秩序、對外發(fā)揮保護作用的機制。邊界之所以存在，是因為邊界內外有本質性差異［9］。Hernes認為，團隊統(tǒng)一秩序的維持會受到3種由淺入深的因素的約束，即存在3種邊界形式：物理邊界、社會邊界和心理邊界。其中物理邊界主要通過工作場所、工作規(guī)程、管理制度將成員組合在一起，該維度強調的是硬約束；社會邊界則強調成員如果能對目標認識趨同，將導致成員互動行為的一致，從而促成群體的形成和穩(wěn)定；而心理邊界強調的是文化愿景、心理契約、互動關系對成員的協(xié)調、激勵和約束效應，并維持成員群體的長期穩(wěn)定和績效提升［10］。

由圍繞某一設備開展技術改良工作（如技術部門）而組建的研發(fā)團隊[注：如郝軍和羅永泰（2004）提出的獨立的專職團隊或技術改進團隊。]，或由圍繞某些產(chǎn)品或技術做簡單改進工作（如研發(fā)部門）人員組建的研發(fā)團隊[注：如郝軍和羅永泰（2004）提出的跨部門臨時團隊。]，他們是因具體的地點、部門歸屬等物理邊界而形成的；而由來自多個職能部門（甚至是跨企業(yè)）的人員，承擔產(chǎn)品或技術的重大開發(fā)工作的研發(fā)團隊，著重依賴團隊成員對項目目標和前景的認同，依賴的是社會邊界約束；研發(fā)團隊成員在長期的合作過程中，由于人際的互動、情感的交流而產(chǎn)生了心境的相通，他們往往能保持極高的工作協(xié)調性[注：如Hackman（1998）提出的自我管理型團隊或自我主導型團隊，包國憲（2006）提出的完美型研發(fā)團隊。]。不僅在某次研發(fā)工作中成員間合作順暢，甚至能形成所謂的核心小組而“原封不動地”進入下一個項目，快速展現(xiàn)績效［11］，這樣的研發(fā)團隊靠的則是心理邊界的約束。當然，企業(yè)希冀的研發(fā)團隊不僅是對任務本身的執(zhí)行，更重要的是研發(fā)團隊氛圍的建立、成員間默契的配合，從而保證研發(fā)工作的順利進行。

具體分析Hernes所提出的3種邊界約束維度可以發(fā)現(xiàn)，物理邊界和社會邊界主要涉及研發(fā)團隊承擔任務性質的差異，而心理邊界則強調團隊成員的關系密切性。因此，可以用任務邊界和關系邊界作為劃分研發(fā)團隊類型的一個維度，只不過任務邊界是基本、初級的約束，而關系邊界是高級的、發(fā)展的約束。實際上企業(yè)要么從任務的需要出發(fā)，要么從團隊領導與成員間、成員與成員間關系的緊密性出發(fā)組建研發(fā)團隊。

考慮到研發(fā)團隊具有明顯的生命周期階段性特征，而成員關系也會伴隨互動的頻度和深度而改變，因此需要引入生命周期階段作為劃分研發(fā)團隊類型的另一個維度。我們將Tuckman和Jensen研發(fā)團隊生命周期四階段簡化為初創(chuàng)、規(guī)范和履行3個階段[注；實質上，Tuckman和Jensen（1977）所說的形成階段和震蕩階段，指的是團隊組建的初期，項目剛剛開展，任務的熟悉和成員的磨合是這兩個階段共有的特征，因此可以合稱為初創(chuàng)階段。]，從而建構企業(yè)研發(fā)團隊的類型矩陣（如圖1），并將研發(fā)團隊劃分為任務導向型、理性自治型、利益匹配型、領導魅力型、情境互動型和愿景一致型等六種類型。

四、不同類型研發(fā)團隊的運行特征分析

構成邊界維度關注研發(fā)團隊內部的統(tǒng)一性，而生命周期維度關注研發(fā)團隊不同階段的發(fā)展特征，由此劃分的6種不同類型研發(fā)團隊的各自運行特征也呈現(xiàn)迥然的差異(如表1)。

1.任務導向型研發(fā)團隊

該類型研發(fā)團隊處于初創(chuàng)期階段，任務目標明確，但成員關系生疏。企業(yè)或項目領導以具體任務為導向抽調部分同一部門的員工或引進來自不同部門的員工組建研發(fā)團隊，并按成員的知識與技能分配工作。來自不同部門的成員存在工作方式、人際互動的磨合與調適，即使是來自相同部門的成員也同樣存在對新任務的熟悉，由此產(chǎn)生對新的合作關系的適應，成員過于關注自身責任的大小和履行，團隊歸屬感弱、群體凝聚力低、人際沖突的可能性大。對于任務導向型研發(fā)團隊的管理，需要按任務的特征形成穩(wěn)定的工作流程和崗位規(guī)范，推進成員快速進入角色。

2.理性自治型研發(fā)團隊

該類型研發(fā)團隊處于運行規(guī)范期階段。經(jīng)歷過初創(chuàng)階段的磨合與調適，理性自治型研發(fā)團隊建立了規(guī)范的工作流程和明確的績效指標，研發(fā)任務按目標分解、統(tǒng)一指派，團隊成員在自身責任的驅動下各司其職，按部就班，職責和流程的聯(lián)系是成員間互動的主要紐帶。理性自治型團隊漸漸形成了基于任務履行的群體規(guī)范，而非源于情感上的融通，團隊凝聚力依然較低，人際沖突尤其是情感沖突的可能性大。因此績效指標的合理性和有效性是理性自治型研發(fā)團隊管理的關鍵，同時還需要采用一些積極的手段（如非正式會議、聯(lián)誼）增進成員間的情感交流和互動。

3.利益匹配型研發(fā)團隊

該類型研發(fā)團隊處于履行期階段。強調任務的主導性，團隊建立了以績效結果為導向的管理機制和群體規(guī)范。成員完全熟練于自身的角色與任務，對項目的履行而帶來的整體利益也有了充分的認知。一方面以結果指標為分配原則的績效考核方案激發(fā)個人自覺努力，確保自身收益與制度保持匹配；另一方面為實現(xiàn)整體目標，成員間必要的甚至是自發(fā)的情感互動和互相支持慢慢增多，團隊凝聚力形成，團隊績效水平逐漸提高。利益匹配型研發(fā)團隊的管理尤其關注適時的績效考核和模范人物的塑造，按績效指標的完成程度公平地付出薪酬，并以表現(xiàn)突出的研發(fā)人員的業(yè)績激發(fā)其他成員投入。

4.領導魅力型研發(fā)團隊

企業(yè)時常利用技術魅力型或人格魅力型領導者的影響力組建研發(fā)團隊。技術魅力型領導者往往已擁有固定的“衛(wèi)星成員”，而人格魅力型領導者容易得到其他人員的青睞和追逐。領導魅力型研發(fā)團隊在初創(chuàng)期就能形成一致的團隊歸屬感，團隊凝聚力高，成員間關系密切，人際沖突更多地表現(xiàn)為基于新任務認知的工作內容沖突和工作方式?jīng)_突，而非情感性沖突。領導魅力型研發(fā)團隊的管理重在領導者認清任務目標，達成團隊一致的工作方向，推進成員明確個人使命、快速進入角色。

5.情境互動型研發(fā)團隊

這一類型的團隊處于規(guī)范期階段。在清晰任務和目標的基礎上，領導與成員共同討論工作目標及任務分配，強烈的團隊歸屬感和凝聚力使得成員以團隊整體績效的實現(xiàn)和提升為動力，由此形成了密切的人際互動情境。研發(fā)人員彼此認同各自優(yōu)勢，展開能力互補。于是，接受團隊關系氛圍的個體成員越發(fā)感受到工作的樂趣和情感的愉悅，而無法融入互動情境的成員只能選擇離開。情境互動型研發(fā)團隊的管理強調行為導向，激勵機制的設計不僅關注成員的工作結果，更注重成員的行為投入。

6.愿景一致型研發(fā)團隊

這一類型的團隊處于履行期階段。團隊領導和成員彼此熟悉、相互了解，甚至是價值觀的相互認同，團隊成員對自己的團隊身份感到自豪，并由此產(chǎn)生了一致的發(fā)展愿景。不僅在現(xiàn)時的任務中履行中會相互支持、共同努力，達成高水平的績效目標，而且還能形成強烈的群體凝聚力，從而在隨后的研發(fā)任務中保持團隊的完整性，繼而長期合作。愿景一致型團隊強調支持性群體氛圍的構建，鞏固團隊凝聚力，并借助團隊學習、培訓發(fā)展等手段強化成員能力的持續(xù)提高。

顯然愿景一致型團隊能夠達到Tuckman和Jensen所提出的研發(fā)團隊運行的“巔峰”狀態(tài)，也是企業(yè)培育研發(fā)團隊的方向。圖1可以看出，將初創(chuàng)期的任務導向型研發(fā)團隊或領導魅力型研發(fā)團隊培育成愿景一致型研發(fā)團隊，有3種路徑選擇：ADEF式、ABEF式和ABCF式。企業(yè)決策者和研發(fā)團隊領導應厘清不同類型研發(fā)團隊的運行特征，采用有針對性的管理模式和激勵機制才能促成其良性發(fā)展。

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