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摘要：利潤是企業(yè)管理的核心，科學的決策是新時期企業(yè)實現(xiàn)利潤的根本保障，加強決策科學化是企業(yè)興衰成敗的主要課題。

關鍵詞：利潤；決策；企業(yè)管理

1目前施工企業(yè)管理中存在的一些問題

隨著我國加入WTO后的市場不斷深化，公路市場競爭更趨激烈，低標價中標甚至于成本價中標已成為“市場規(guī)律”，而且工期、質量、安全、信譽要求越來越高，施工投入越來越大，利潤空間大幅萎縮，創(chuàng)效十分困難。企業(yè)要想在市場竟爭中立于不敗之地，必須堅持科學決策、集約經(jīng)營，強化管理，實施低成本競爭策略，走質量效益型的可持續(xù)發(fā)展道路。如何在保證工期質量的前提下，確保利潤是每個企業(yè)都要面對的課題。從市場上看，一些企業(yè)由于管理不善，造成工程質量差、工期拖延，最終失去了市場、失去了信譽，單位虧損一大塊，企業(yè)的發(fā)展更是無從談起。一些單位管理不到位，明明利潤率較高，是一個贏利的項目，由于管理不到位，造成辛辛苦苦中標，馬馬虎虎管理，隨隨便便花錢，最終被市場無情“淘汰”。從表面分析是由于各種客觀因素組成，從實質上講是企業(yè)的管理，特別是成本管理出現(xiàn)了問題，從本質上講是企業(yè)在宏觀決策上失誤了，沒有運用科學的手段進行決策，導致企業(yè)管理的失控。

目前施工有個最大的特點是項目遠離機關，項目管理比較復雜，上級機關對項目管理控制只是間接和宏觀的，無法對項目進行時時監(jiān)控，成本控制大都發(fā)生在事后，沒有起到有效、即時的監(jiān)控，更無法在第一時間對成本進行干預，這就越發(fā)顯得開工前的“目標利潤”預測的重要性和必要性，特別是項目前期的宏觀決策利潤指標至關重要。因此，如何實現(xiàn)利潤指標，利潤指標如何定是擺在我們面前的一道難題，如果定得過高，超過了現(xiàn)有的施工技術水平和管理水平，那么不但不會實現(xiàn)目標，還可能造成消極的影響，打擊廣大員工的積極性；相反，如果指標定得過低，同樣不會取得激勵作用，也是對其它項目的一種不公平。因此，如何確定指標是我們必須要解決的問題，根據(jù)管理的特點和利潤博奕論的觀點，結合自身工作的實踐，現(xiàn)就在施工管理中如何運用利潤博奕論的觀點，對量化決策指標，科學決策等方法和一些體會做一簡單闡述。

2科學決策、運用利潤博弈論，實現(xiàn)雙贏

施工先要設計，管理先講決策。好的決策就象航標燈，是企業(yè)的指南針，不注重決策就如航海沒有螺盤，失去了方向，失去了目標。項目管理前期的宏觀決策定位尤為重要，正確的、科學的對項目成本、利潤進行決策是管好項目的前提，是激勵項目提高效率的有效途徑。如何解決上級機關為多實現(xiàn)利潤把目標利潤想定得高一些和項目部為了自身需要總想目標利潤定得低一些的矛盾點，我們的作法是讓一個博弈關系變成雙贏關系的“數(shù)學公式”，運用這一公式可以在項目部和上級機關利益之間找到最佳的平衡點。

主要原因：由于項目部大部分離上級機關較遠，每年項目部的人數(shù)也在變動，年度完成的產(chǎn)值也是一個不定值，成本也是一個變化指標，那么控制的做法是：

(1)上級機關讓項目實行產(chǎn)值與實現(xiàn)利潤總承包，但上級機關不對項目提出實現(xiàn)利潤基數(shù)的要求。而是由項目部根據(jù)它預計能完成的自報數(shù)利潤情況自己提出1個數(shù)字。

(2)最終合同數(shù)是由項目部自己提出數(shù)字的90%。

(3)合同數(shù)的超額部分全部留給項目部作為其獎金。

(4)由于上述三條對項目部實行了最大程度的放權，為了檢驗項目部是否實事求是地提出了自報數(shù)，在年終要對項目部的年初自報數(shù)與年終實際完成數(shù)進行比較，若前者小于后者，說明項目部在年初自報時隱瞞了自己的能力，出現(xiàn)這種情況，就要對項目部收取“少報罰金”，其大小為少報數(shù)的95%。

當采取了利潤博弈論指導思想后，上級機關可以減少每年組織人員“算計”項目部的利潤情況，然后提出一個數(shù)字與項目部經(jīng)理討價還價的麻煩。

分析：如果項目部仔細分析就會發(fā)現(xiàn)：當其自報數(shù)字為600萬元（第一種情況）時，合同基數(shù)為540萬元。由于他們實際實現(xiàn)的利潤為800萬元，項目部可以超基數(shù)而獲獎260萬元；但同時項目部也面臨190萬元的“少報罰款”。因此，項目部的凈獎勵只有80萬元。而當自報數(shù)為800萬元時（第三種情況），盡管超基數(shù)獎勵只有80萬元，但由于項目部的自報數(shù)（第一行中的800萬元）正好等于其實際完成利潤的能力（第三行中的800萬元）而避免了受罰，從而凈獎勵最大。經(jīng)過上述分析，項目部會決定實事求是地自報800萬元，這樣他就可以獲得最大獎勵80萬元。

根據(jù)上述預測：該項目部提出的自報數(shù)為800萬元，從而合同基數(shù)為800*90%=720萬元。實際完成數(shù)為804萬元（到去年末為止），超合同獎勵為804-720=84萬元，少報罰金為800萬元-804萬元*95%=-3.8萬元，爭獎勵為84萬元+（-3.8萬元）=80.2萬元。

說明：從上述利潤博弈論應用實例可以看出，其主要特點是設置了“少報受罰系數(shù)”或“少報受罰比例”。由于這一點，項目部就不能濫用上級機關賦予他的寬松權利，而會實事求是地報出一個項目部通過努力能夠完成的最大數(shù)。也正因為如此，在采用博弈論后，上級機關就沒有必要年年與下級進行討價還價式的談判。這樣，基數(shù)確定的棘手問題就完全解決了。

博弈論的主要參數(shù)有3個：

（1）折扣數(shù)W（有時也稱“下級權數(shù)”。在上例中，W=0.9）

（2）超額獎勵系數(shù)P（有時也稱“超額獎勵比例”。在上例中，P=100%）。

（3）少報受罰系數(shù)Q（有時也稱“少報受罰比例”。在上例中，Q=95%）。

可以用嚴格的數(shù)學方法證明，上級機關只要采用“利潤博弈論”，下級就一定會報出一個項目部通過努力能夠完成的最大利潤數(shù)。但為使該對策論有效，上述參數(shù)必須滿足一定的關系，具體地講，W、P、Q的數(shù)值必須滿足如下的關系：

P＞Q＞W(wǎng)P（即：超額獎勵系數(shù)＞少報受罰系數(shù)＞折扣數(shù)*超額獎勵系數(shù)）

在上面的例子中100%＞95%＞0.9*100%

表2給出了一些常用的P、Q、W的值。

在表2中，每一行中的數(shù)給出了利潤博弈論中的一組參數(shù)。表2的制作方法是：上級先決定給予下級的權數(shù)W以及超額獎勵系數(shù)P，再計算WP，這樣就可以確定少報受罰系數(shù)Q的值了（Q在P與WP之間）。W=0.9，P=1，Q=0.95。W表示下級對合同基數(shù)的確定權高達90%，即合同數(shù)是下級自報數(shù)的90%，P=100%表示超基數(shù)利潤將100%獎給項目，Q=0.95表示少報受罰系數(shù)高達95%。這就是表1的例子。

表2中的第一行：W=0.5，P=0.1，Q=0.075，W=0.5表示下級對合同基數(shù)的確定權為50%，即合同數(shù)是下級自報數(shù)的50%，P=0.1表示超基數(shù)利潤的10%，將獎給項目部，Q=0.075表示少報受罰系數(shù)為7.5%。

對照上例從表3的例子可以看出，下級只有實事求是地報出一個他通過努力能夠完成的最大數(shù)（800萬），項目獲得的獎勵才最大——為40萬元，即第三種情況。顯然，這是由于在表3中，參數(shù)組W=0.5，P=0.1，Q=0.075滿足P＞Q＞W(wǎng)P的條件，因此，博弈理論的優(yōu)良性就得到了體現(xiàn)——下級能夠自動地報出一個他通過努力完成的最大數(shù)。從上表1和表3中可以判斷出表1中對下級的約束作用更大。

3幾點保障措施

一個好的方法和一項好的措施，在實際施工中并不能包治百病，必須有對應的一整套制度加以保障，只有真正將各項配套措施形成一個有機的整體，打出去的巴掌變成拳頭才能實現(xiàn)最優(yōu)化的管理和最科學的決策。要想對項目進行有效地管理，將博奕論的原理作為指導實踐的方法之一真正落實到位，根據(jù)實踐，我們認為博奕論存在和貫徹的基礎有七個方面的要素，這些要素也是企業(yè)實現(xiàn)利潤的有力保障。

3.1完善流程。流程是企業(yè)日常運營的基礎。一個企業(yè)的效率低下，首先要檢查企業(yè)的流程是否合理、簡潔高效，能否有改進的地方，改進的可能性有多大。

首先應檢查企業(yè)流程的循環(huán)系統(tǒng)從起點到末梢是否暢通，是否閉合，有沒有斷裂、梗阻、栓塞的地方，有沒有冗余和不夠的地方，是否需要添加新的系統(tǒng)。其次，還應檢查流程是否格式化、模板化，流量是否合理穩(wěn)定，每一管道上的設計的流量是否合理，而實際流動中是否達標、超標。

流程檢查，還應檢查流程上流的是什么內(nèi)容。近年來，許多企業(yè)都在優(yōu)化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起來有四方面：一是物流；二是信息流；三是現(xiàn)金流；四是文化流——流程上流的是企業(yè)的個性和特色，也就是企業(yè)文化。

3.2制度建設。檢查管理制度是否真的支持流程及流動的內(nèi)容，制度是否充分尊重人文情懷：過于嚴格了，大家會變著法子鉆制度的漏洞，甚至集體對抗制度；過于寬松了，約束力又不夠。如果說，流程是水的話，那么制度就是流水的管線。如果管子不嚴密，管子粗細搭配不合理，或管子根本沒有對接起來，那么將直接影響系統(tǒng)流水。

3.3加強監(jiān)管。即便企業(yè)有很好的流程和管理制度，但如監(jiān)管不力，或監(jiān)管不到位，或監(jiān)管越位，或監(jiān)管手段落后，或監(jiān)管人員素質有問題，或組織架構復雜，都會大大降低整個系統(tǒng)的運營效率。流程和制度都是固化的，而監(jiān)管是靈活的，監(jiān)管必須按原則辦事。如果監(jiān)管者辦事不公，會極大降低人們對流程和制度的忠誠；如監(jiān)管者素質低下，根本不懂得如何監(jiān)管，那么勢必會監(jiān)管無力，導致不知道大家都在忙什么，是否忙得對了，乃至是否真在忙；如監(jiān)管過于嚴格和僵化，不知道原則和靈活相結合，固守過時的制度，那么將極大限制人們的積極性和創(chuàng)造性，甚至促使員工為了迎合監(jiān)管而忙；如身處高位的人沒有被監(jiān)管的意識，甚至領導帶頭忙，超越流程和制度，那么監(jiān)管力量也將大大削弱。

3.4提高技術。管理手段落后會極大限制企業(yè)的管理效率，但是如果技術手段太超前了，也限制企業(yè)內(nèi)部的工作效率。這是因為企業(yè)環(huán)境不支持設備的運作，影響設備正常工作能量的發(fā)揮。因此，可能放著高級設備反而用不上，或用時又發(fā)揮不出其應有的效率，而且在與其它流程環(huán)節(jié)對接時提高了工作成本，自然也會降低工作效率。

3.5提高素質。員工的職業(yè)素質在極大地決定著工作效率。員工的職業(yè)素質就是整體員工的職業(yè)品質，主要是指與崗位有關的職業(yè)道德。而其中的職業(yè)道德意識又是至關重要的。職業(yè)意識是什么呢？就是指在崗人員應該知道自己該干什么和怎么干。

3.6主管能力提高。俗話講“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。盡管大家都十分忙，但由于高級管理人員能力有限，不具備戰(zhàn)略上布局謀劃的能力，不會在戰(zhàn)術上指揮調度協(xié)調，更不能很好地識人、用人，不能有效地充分利用資源，不能夠做到知己知彼、知上知下，所以就有可能造成在錯誤的時間、錯誤的地點、用很優(yōu)秀的士兵打錯誤的戰(zhàn)斗，因此而失敗肯定是必然的。

作為主管，尤其高級主管，千萬注意不要讓員工無為的勞作，要知道主官的一個指令將會傳導到基層，各級員工都會為此指令而忙。還有一種情況，就是朝令夕改。作為企業(yè)主管，做決策前不慎重，或決策時不果斷，或耳根子軟，做了決策指令后又感覺原來決策不夠好，即想修改決策，于是出現(xiàn)決策指令正在實施過程中，隨意、隨時、隨便、隨機修改指令現(xiàn)象，將導致隨意文化滋生。

3.7建立企業(yè)文化。如果企業(yè)鼓勵個人英雄主義，不注意培養(yǎng)團隊意識和協(xié)同作戰(zhàn)能力，那么盡管每個人都想當英雄，每個人都很忙，但是大家沒有養(yǎng)成協(xié)同作戰(zhàn)的意識和習慣，個人、部門之間存在著邊界高墻，效率也高不了，企業(yè)的效益也好不了。

如果企業(yè)倡導“忙”文化，那么員工必將為忙而忙，這在一些成長型企業(yè)特別明顯。如果老板最看不慣的就是大家閑，員工一閑，老板心里就堵得慌。就會存在不問員工是否完成了任務，而只看是不是在忙。有的老板不直接說閑的員工，而是轉彎抹角地表揚忙的員工，尤其重點表揚加班加點的員工。殊不知，員工之所以加班，不少是因為個人的工作效率不行，上班時間忙不到點子上，瞎忙；也有的人，就愛下班干活；更有甚者是人品的問題，故意加班給老板看的。結果老板發(fā)現(xiàn)了加班者就表揚，下面就必然會為忙而忙。結果是越忙越受到老板的表揚，越表揚人們就會越忙，忙而無效的情況也就不足為奇了。

另外，上級機關與項目部確定指標后，在年終獎勵兌現(xiàn)時必須認真、詳實地計算本年度實際完成的產(chǎn)值、合理的成本開支和準確的預提成本，在此基礎上再運用上述辦法，就能收到好的效果。

4結語

只有扎扎實實做好上述七個方面的工作，腳踏實地的落實經(jīng)營管理的規(guī)章制度，較好地將博奕論運用到實踐當中，企業(yè)就可能盡快走出目前利潤越來越低，市場份額越來越小的困境。

參考文獻：

[1]MBA系列叢書。

[2]《中外管理》。