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論文關鍵詞：科學人才觀；知識型員工；核心人才；管理機制

論文摘要：面對知識經(jīng)濟時代日趨激烈的市場競爭壓力，如何吸引、留住和用好核心人才資源，是企業(yè)面臨的重要課題。以科學人才觀為視角，從分析知識型員工的特點入手，提出了加強人才資源管理的五大機制。

1知識型員工的概念

美國著名管理學家彼得·德魯克認為，知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。加拿大著名的學者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞比(FrancesHoribe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值。”

筆者認為，知識型員工就是那些掌握和運用新知識、新技能，在為企業(yè)創(chuàng)造財富的過程中，用腦力勞動所創(chuàng)造的價值高于其體力勞動所創(chuàng)造的價值的員工。核心人才就是那些掌握核心知識和技術，在企業(yè)成長、發(fā)展過程中不可或缺的人才。

2知識型員工的特點

在知識型企業(yè)中，知識型員工尤其是核心人才是企業(yè)的主導，具有比其他員工更強的競爭性和創(chuàng)造性。因此，我們必須充分了解和掌握知識型員工的特點，才能更好地調(diào)動和發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)的發(fā)展服務。

2.1知識型員工的素質(zhì)特點

知識型員工大都受過系統(tǒng)的專業(yè)知識的學習和教育，了解、掌握或精通一定的專業(yè)知識和專業(yè)技能，因此，他們一般都具有較高的個人素質(zhì)和綜合能力，如開闊的創(chuàng)新視野、寬泛的知識層面、較強的學習能力、強烈的創(chuàng)新意識等。

2.2知識型員工的心理特點

知識型員工的心理特點可概括為：(1)具有較強的民主意識。知識型員工非常注重企業(yè)對其民主權利的尊重，關心企業(yè)改革發(fā)展、經(jīng)營管理的各項舉措，十分注重對企業(yè)決策和管理的參與度。(2)具有較強的獨立性。與體力勞動的簡單、機械和重復勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性和創(chuàng)新性勞動。他們依賴自身具有的專業(yè)知識和技能，運用智慧和才干不斷創(chuàng)造新的知識和成果。因此，他們更傾向于擁有一個相對寬松、自主的工作環(huán)境，獨立安排工作，自我引導、自我管理。(3)具有較強的自我實現(xiàn)愿望。從需求層次來講，知識型員工不滿足于低層次的物質(zhì)層面，更注重精神層面和自我價值的實現(xiàn)，更期望得到企業(yè)和社會的認可。

2.3知識型員工的行為特點

一是其工作過程不易監(jiān)控。由于知識型員工更多的是從事探索性和創(chuàng)新性的工作，工作本身沒有固定的流程和固有的模式，工作自主性、自我支配性強，因此，對知識型員工沒有可供參考的、十分具體詳細的工作標準。二是其工作成果不易直接衡量。知識型員工的工作成果往往以構思、創(chuàng)意、技術發(fā)明和管理創(chuàng)新等形式出現(xiàn)，因而其經(jīng)濟價值具有潛在性，短期內(nèi)很難形成直接衡量的經(jīng)濟形態(tài)。同時，隨著現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多創(chuàng)新活動和科研成果往往是由一個團隊來完成的，工作成果無法分割，這也給衡量個人工作成效帶來了困難。三是其流動意愿較強。管理實踐證明，知識型員工對企業(yè)忠誠度的高低，往往取決于企業(yè)給他們提供的施展能力的空間的大小，一旦現(xiàn)有的工作沒有足夠的吸引力，或缺乏個人成長的機會和發(fā)展空間，他們就很可能作出轉向其他公司的選擇。

3人才資源管理策略——以湖北省化學研究院為例

科研院所具有人才密集、技術密集、知識密集和智力密集的特點，湖北省化學研究院作為一個省屬的科研院所，又是一個注冊的高新技術企業(yè)，知識型員工占企業(yè)總人數(shù)的90%，其中高級研究人員68人，國家級專家3人，享受國務院政府特殊津貼專家27人，省級專家11人，全國勞動模范4人，省市勞動模范8人。20多年來，湖北省化學研究院堅持以人為本，積極探索人才的管理方式和管理途徑，形成了人才資源開發(fā)與管理的“五大機制”。

3.1實行民主科學的決策機制，充分尊重人才的民主權利

企業(yè)要發(fā)展，機制是根本。要實現(xiàn)科學決策，必須實行民主決策。改革20年來，湖北省化學研究院實行民主科學的決策機制，充分發(fā)揚最廣泛的民主，實現(xiàn)了科學決策。一是在戰(zhàn)略決策層面，院黨委堅持集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定的決策原則，在決策前充分調(diào)研論證，決策中廣泛征求意見，實現(xiàn)了戰(zhàn)略決策的民主化、科學化。二是在經(jīng)營決策層面，化學院以核心人才為主體，成立了“學術技術委員會”、“科技項目評審委員會”和“科技項目技術經(jīng)濟決策委員會”，分別對科技項目的學術價值、研發(fā)可行性、市場發(fā)展前景和投資回報效應等進行科學論證，作出投資決策，確保了科技項目資金投入決策的科學性、公開性、透明性。三是在微觀決策層面，尤其是涉及職工切身利益的問題，化學院則充分征求每一個員工的意見，以多數(shù)人的意見作為決策的最終依據(jù)；對涉及職工切身利益的重大問題，則采取全院職工“公決”的辦法，讓員工自主決定和選擇實施方案。同時，在三個決策層面，院紀委、院職代會全程參與，實現(xiàn)了民主參與的立體化、網(wǎng)絡化。

3.2實行績效優(yōu)先的分配機制，充分肯定人才的勞動創(chuàng)造

化學院認為，在分配上，平均主義是剝削制度，按勞分配、按貢獻取酬才是公平的分配制度，才能真正使知識、資本、管理的活力競相迸發(fā)，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在20年的改革發(fā)展實踐中，化學院實行績效優(yōu)先的分配機制，先后制定了《深化科技體制改革綜合方案》和《收入分配試行方案》，在分配政策上充分向知識型員工尤其是核心人才傾斜，按人才市場價給予勞動報酬，對于新畢業(yè)的本科生、碩士生和博士生，分別給予2000、3000、5000元的最低月薪，對于取得初級、中級、副高和正高級職稱的員工，分別給予3000、4000、6000、8000元的最低月薪。他們按貢獻大小、責任大小、能力大小和崗位重要程度，確定了兩類、八等、八級的崗位職級，按照不同的職級給予不同的勞動報酬，吸引了一批高素質(zhì)的人才，化學院自己培養(yǎng)的研究生每年也有三分之一留院工作。目前，知識型員工勞動成果和勞動創(chuàng)造得到充分肯定，人均年收入超過10萬元，核心人才年收入幾十萬元，為知識型員工的持續(xù)創(chuàng)新注入了內(nèi)在動力。

3.3實行鼓勵創(chuàng)新的激勵機制，著力激發(fā)人才的創(chuàng)新活力

如前所述，知識型員工具有較強的創(chuàng)新獨立性，多年來，化學院根據(jù)人才特點，通過實行鼓勵創(chuàng)新的激勵機制，激發(fā)了知識型員工尤其是核心人才的創(chuàng)新活力。一是堅持全方位激勵，把激勵機制滲透到人才創(chuàng)新的各個領域。化學院制定并實施了《科技創(chuàng)新與管理創(chuàng)新獎勵辦法》，對人才在不同層面的貢獻給予了分等次、分類別的獎勵，對促進科研成果產(chǎn)業(yè)化實行積極的政策引導，實施從論文、成果、專利、專著、產(chǎn)品、管理等全方位、全過程的獎勵。二是堅持重點激勵，促進知識型員工規(guī)劃自我發(fā)展。化學院對科研與產(chǎn)業(yè)化部門技術產(chǎn)品收入按全成本核算后上交院里的33%提成，技術轉讓收入按全成本核算后上交院里的40%提成獎勵，管理與服務部門按科研與產(chǎn)業(yè)化部門人均獎金的80%執(zhí)行。對作出突出貢獻的優(yōu)秀人才，除國家、省、市獎勵外，化學院按1：10的比例匹配，給予特殊津貼，每年發(fā)出，終身享受。這樣，企業(yè)人才就可以據(jù)此規(guī)劃自己的發(fā)展目標。三是不斷強化激勵，注入知識型員工創(chuàng)新的持久動力?；瘜W院根據(jù)人才需求層次的變化，適時調(diào)整激勵策略，20世紀80年代，對于優(yōu)秀人才，獎空調(diào)、冰箱、洗衣機等家用電器；90年代初，化學院就給3名國家級專家獎勵配備了專車，90年代末，該院讓有突出貢獻的科技人員最先住進200多平方米的新居。在滿足人才物質(zhì)生活需要的同時，化學院在推薦表彰、職稱晉升、工資晉級、推優(yōu)評先等方面，實行有突出貢獻者優(yōu)先。

3.4實行人盡其才的用人機制，營造人才脫穎而出的良好環(huán)境

一個企業(yè)要發(fā)展，必須引入競爭機制，尤其是在選人用人上，必須打破論資排輩的觀念和做法，使人才能上能下，能進能出，促進人才，尤其是核心人才在不同部門、不同崗位的合理流動，為他們的脫穎而出營造環(huán)境。化學院通過實施人盡其才、才盡其用的用人機制，實行競爭擇優(yōu)，對優(yōu)秀的員工給“位子”，讓有能力的人員“挑擔子”，為他們的脫穎而出提供條件、創(chuàng)造環(huán)境，使一批優(yōu)秀的中青年人才不斷涌現(xiàn)，成為技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的帶頭人和發(fā)展高新技術、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化、獲得較高經(jīng)濟效益的領導者、組織者。同時，對于專業(yè)基礎扎實、發(fā)展?jié)摿Υ蟆⑵穼W兼優(yōu)的員工，化學院給他們提供出國深造的機會，促進人力資源的深層次開發(fā)。先后選派35人到美國、英國、日本、德國、法國等12國攻讀博士學位、進修或做訪問學者，回國后，他們都成為促進該院持續(xù)發(fā)展的骨干力量，成為學術、技術和科研創(chuàng)新的帶頭人。

3.5實行嚴格公開的監(jiān)督約束機制，充分發(fā)揮人才的民主監(jiān)督作用

多年來，化學院充分發(fā)揮人才的民主監(jiān)督作用，一直堅持領導班子的工作由院職代會考核的制度。領導班子成員每個季度定期向職代會進行工作述職，由職代會對其工作業(yè)績、工作質(zhì)量、工作績效進行綜合評估，院領導工資的70%和獎金的100%由全體職代會成員聽取述職后以無記名形式評價投票考核，決定其考核等次、工資和獎金待遇水平，從而促使領導班子恪盡職守、勤政廉政、不斷進取。對重大項目決策，除了必須經(jīng)過職代會討論通過外，化學院還實行了跟蹤考評制度，項目進展情況定期向職代會匯報。同時，實行院務公開，增強了工作的透明度，自覺接受監(jiān)督。

4啟示與建議

知識型員工的管理尤其是核心人才資源的開發(fā)，已經(jīng)成為高新技術企業(yè)員工管理的重點，企業(yè)科技進步與經(jīng)濟發(fā)展對人才資源的依賴性越來越強。通過對湖北省化學研究院人才資源的開發(fā)與管理機制的分析可以看出，創(chuàng)新人才管理機制對企業(yè)的科技經(jīng)濟發(fā)展起著至關重要的作用，核心人才的管理更多地應該依賴于科學、靈活、可行的管理機制，而不是傳統(tǒng)意義上的命令和制度。這也再次證明，人才資源是第一資源，高新技術企業(yè)員工管理的核心是如何吸引、留住和用好人才。因此，企業(yè)應該更多地關注知識型員工的特點和心理訴求，對知識型員工尤其是核心人才的管理，也應該更多地從創(chuàng)新激勵機制、優(yōu)化管理策略入手，尋求和完善適合自身特點的內(nèi)部管理與運行機制，不斷提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力和核心競爭力。

參考文獻

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