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一、案例背景：

G公司6年財務(wù)集中歷程G公司是國內(nèi)大型通信企業(yè)，主要經(jīng)營移動話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務(wù)，并具有計算機互聯(lián)網(wǎng)國際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營權(quán)和國際出入口局業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。在實施財務(wù)集中之前，存在以下問題：業(yè)務(wù)類數(shù)據(jù)的會計核算完全依賴于業(yè)務(wù)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)眾多，接口復雜，缺乏統(tǒng)一的接口與數(shù)據(jù)口徑，難以為管理層決策提供有力的支撐依據(jù)；市公司財務(wù)人員大量從事會計賬務(wù)處理、資金收付操作等事務(wù)性工作，無法為增值性的財務(wù)管理工作釋放人力。G公司的省級財務(wù)集中，是指在原則上不改變省公司現(xiàn)有管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，由省公司財務(wù)部集中處理全省的會計核算工作，市公司人員重點關(guān)注業(yè)務(wù)前端的數(shù)據(jù)質(zhì)量，強化財務(wù)分析監(jiān)控，最終實現(xiàn)信息對稱共享，核算規(guī)范統(tǒng)一，提升財務(wù)管理水平。具體分“組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)支撐”3個模塊來實施。

1.組織架構(gòu)：

省公司財務(wù)部將分為財務(wù)管理和會計核算兩大職責。財務(wù)管理職能負責財務(wù)會計政策制定、財務(wù)管理控制和高附加值的決策支撐類工作，而會計核算職能負責依據(jù)財務(wù)會計政策執(zhí)行會計核算和資金結(jié)算等事務(wù)性工作，負責會計核算與資金結(jié)算過程中的財務(wù)控制。需重點關(guān)注以下事項：

1.1保持現(xiàn)有管理架構(gòu)與職能權(quán)限基本不變，以減少集中變革的阻力；

1.2市公司人員向策略型財務(wù)方向轉(zhuǎn)型，關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)一線的實際情況；

1.3注意財務(wù)領(lǐng)域生產(chǎn)與管理適度分離，實現(xiàn)專業(yè)提升；

1.4關(guān)注核算人員編制和崗位設(shè)置，以保持工作熱情，提升工作效率。

2.業(yè)務(wù)流程：

通過前面的論述，事務(wù)性的會計核算工作向省公司財務(wù)核算中心集中后，現(xiàn)有的會計核算流程將會出現(xiàn)一定程度的變化。下面以收入核算流程為例說明。

2.1業(yè)務(wù)發(fā)起：從客戶在營業(yè)前臺辦理業(yè)務(wù)開始，要以一系列的業(yè)務(wù)規(guī)范為依據(jù)，以業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)中的一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依托。為實現(xiàn)集中，G公司對原來個性化的業(yè)務(wù)規(guī)范、差異化的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行了梳理和歸并，逐步實現(xiàn)了全省統(tǒng)一的標準。

2.2建立業(yè)財映射：從業(yè)務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)到財務(wù)數(shù)據(jù)，需要建立一套對應關(guān)系。集中前，由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，這套映射規(guī)則無從談起；集中后，有了統(tǒng)一化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，經(jīng)過業(yè)務(wù)財務(wù)人員對業(yè)務(wù)規(guī)范的共同解讀，形成了映射規(guī)則。

2.3財務(wù)賬務(wù)處理：原來由市公司負責的列賬，現(xiàn)在由省公司統(tǒng)一處理。市公司主要對業(yè)務(wù)報表及業(yè)務(wù)前端數(shù)據(jù)進行合理性復核。

2.4數(shù)據(jù)監(jiān)控分析：市公司人員從重復性事項中釋放出來后，可用更多的時間，深入業(yè)務(wù)前端，從事后被動接受數(shù)據(jù)，變?yōu)槭虑皡⑴c業(yè)務(wù)開發(fā)、事后分析評估。

3.系統(tǒng)支撐：

財務(wù)集中前“系統(tǒng)分散、信息滯后、功能不完善”這幾個突出的問題，在財務(wù)集中新的架構(gòu)上，得到了比較好的解決，分析如下：

3.1信息滯后：從新架構(gòu)看，營收資金數(shù)據(jù)已經(jīng)實現(xiàn)自動導入ERP系統(tǒng)，報賬平臺的數(shù)據(jù)也可以實時導入ERP系統(tǒng)。3.2數(shù)據(jù)分散：前期整個G公司有3套業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)，供不同的市公司使用，各自為政、分散出賬。經(jīng)過多次升級整合，3套系統(tǒng)減為2套，最終合為1套，實現(xiàn)集中出賬。3.3功能不完善：報賬平臺系統(tǒng)提供了報賬信息采集、審批、傳遞和財務(wù)審核功能；營收資金系統(tǒng)通過BOSS營收信息與銀行實收信息核對，實現(xiàn)利用自動稽核；銀企互聯(lián)系統(tǒng)通過ERP與銀行系統(tǒng)的實時接口，實現(xiàn)從賬務(wù)處理到資金結(jié)算的直連通道。

二、案例研究與分析

對于擁有眾多分公司的G公司來說，統(tǒng)一全集團語言、減少內(nèi)部人控制，是其在激烈競爭中保持領(lǐng)先地位的有力手段。2007年啟動、2008年全面鋪開的財務(wù)集中變革，有效地提升了核算層級，統(tǒng)一了整個集團企業(yè)的數(shù)據(jù)，降低了內(nèi)部控制風險，為管理層的決策提供更到位的支撐。下面從實施成因、成效和成功關(guān)鍵因素3方面來分析。

1.實施成因：

1.1實現(xiàn)會計核算的透明、準確、規(guī)范和統(tǒng)一：在目前核算分散的情況下，會計核算的規(guī)范統(tǒng)一和數(shù)據(jù)的準確透明方面還有待提升。因此，財務(wù)集中第一個要求是會計核算要規(guī)范、統(tǒng)一，數(shù)據(jù)要準確、透明。

1.2強化財務(wù)分析和支撐，快速敏銳地提供有價值信息：目前做財務(wù)分析時，往往由于數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一無法統(tǒng)計，難以完全滿足經(jīng)營決策需要。通過財務(wù)集中，能實現(xiàn)核算規(guī)范統(tǒng)一，數(shù)據(jù)準確，才能談得上強有力的財務(wù)分析和支撐，這樣信息才是有價值的。

1.3提高資源的集中、高效、優(yōu)化配置：在省公司層面實現(xiàn)了財務(wù)集中，使企業(yè)集團總部對財務(wù)信息掌握得更清楚，才能真正做到對公司的資源進行集中、高效、優(yōu)化的配置。

1.4加強財務(wù)風險的管理與控制：隨著經(jīng)濟環(huán)境的復雜化，G公司所面對的風險不斷增加，特別是財務(wù)風險將越來越大。在省公司層面，要通過財務(wù)的高度集中、管理手段的信息化、職權(quán)的清晰明確、系統(tǒng)操作權(quán)限嚴格界定等各種手段，來加強對財務(wù)風險的管理和控制。

2.實施成效：

2.1通過系統(tǒng)支撐，實現(xiàn)效率提升：通過財務(wù)集中相關(guān)信息系統(tǒng)的改造和建設(shè)，省公司已經(jīng)初步建立起高度集成的財務(wù)信息系統(tǒng)涵蓋了會計處理和管理控制的全流程。信息系統(tǒng)的集成實現(xiàn)了信息“一點錄入，全程使用”，減少了手工操作和重復錄入。

2.2財務(wù)處理統(tǒng)一化標準化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量提升：實行財務(wù)集中后，其會計信息準確性得到了顯著提升，總帳錯誤率由2%降至0.30%。

2.3有效降低內(nèi)部控制風險：營收資金稽核系統(tǒng)實現(xiàn)的自動分級稽核，加強了收入資金監(jiān)控的力度；銀企互聯(lián)系統(tǒng)讓省公司可以實時掌控全省的資金變動情況；全省集中核算，有效防止市公司業(yè)務(wù)前端不規(guī)范的操作，提升數(shù)據(jù)真實性。

2.4實現(xiàn)職能分離、人員優(yōu)化：一方面負責核算的財務(wù)人員通過專業(yè)分組，實施標準作業(yè)，核算效率和會計技能顯著提高；另一方面，負責財務(wù)管理的財務(wù)人員，從繁瑣的重復性勞動中解脫出來，有更多的時間和精力將管理工作做精做細。

3.實施關(guān)鍵因素：

3.1組織機構(gòu)、人員保障支撐：各級領(lǐng)導統(tǒng)一思想，做好系統(tǒng)、周密的部署，高度重視這項工作，給予全力的支持，才能保證集中工作的穩(wěn)步推進。在省公司財務(wù)部下面設(shè)置財務(wù)核算中心，履行財務(wù)集中的相應職責，才能為財務(wù)集中提供組織、人員保障。

3.2業(yè)務(wù)流程再造：省公司層面的財務(wù)集中管理雖然原則上不改變現(xiàn)有的管理架構(gòu)，但是集中管理將改變業(yè)務(wù)系統(tǒng)操作、會計核算等環(huán)節(jié)的流程，因而會涉及到企業(yè)運作的各個方面，特別是對市公司現(xiàn)有操作流程有一定的影響，需要省市公司共同梳理和整合。

3.3系統(tǒng)支撐：G公司的支撐系統(tǒng)承載了大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，其底層邏輯、報表層面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、使用界面的統(tǒng)一化標準化，是財務(wù)集中處理的重要基礎(chǔ)。

3.4加強培訓，減少阻力：在財務(wù)集中推進過程中，G公司開展了大規(guī)模的現(xiàn)場集中培訓，讓每一個參與的人員都了解集中前后流程的變化，有效減少了企業(yè)員工對流程變革的排斥心理，也緩解了新系統(tǒng)上線對企業(yè)所帶來的沖擊。五、啟示與展望企業(yè)在實施財務(wù)集中的過程中，不可避免地面臨著一些挑戰(zhàn)，如財務(wù)集中至集團公司后，分公司財務(wù)核算職責削弱、原財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)提升問題，如集中收付款效率不升反降的問題。為解決上述問題，提出兩個建議，一是分公司財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，分公司的核算職能削弱后，需加強對分公司財務(wù)人員的培訓，更多地發(fā)揮財務(wù)決策支撐、風險管理等作用，實現(xiàn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型；二是建立多渠道的財務(wù)報帳服務(wù)支撐，提升財務(wù)服務(wù)的效率。

作者：李敏儀單位：中國移動通信集團廣東有限公司