新課改上市公司財務(wù)控制論文
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一、財務(wù)控制模式的選擇
其一，公司治理結(jié)構(gòu)的合理安排。從某種程度上來講，合理的公司治理結(jié)構(gòu)促使企業(yè)高效運轉(zhuǎn)，同時也是影響企業(yè)的財務(wù)控制有效性。
其二，集權(quán)和分權(quán)模式的選擇。對于集團(tuán)公司而言，財務(wù)控制就涉及到對于企業(yè)財務(wù)控制權(quán)力的分配，具體包括財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)考核權(quán)、財務(wù)監(jiān)督權(quán)、財務(wù)獎懲權(quán)等等，那么對于集權(quán)-分權(quán)模式的選擇和權(quán)力配置問題,是影響企業(yè)發(fā)展壯大的一個重要問題。
其三，具體的控制方式和控制手段的選擇和實施。對于一個企業(yè)來說，確定了其財務(wù)控制在公司治理層面的模式以及集權(quán)-分權(quán)模式以后，就是要確定如何保證總體財務(wù)控制的實施了，那么具體保證財務(wù)總體控制實施的手段就包括預(yù)算控制、內(nèi)部審計、財務(wù)風(fēng)險控制等等。當(dāng)然，具體的實施工作還會涉及到財務(wù)控制相關(guān)部門的人員配備情況。通過對人員的控制來保證具體控制手段和控制方法得到有效實施。比如：財務(wù)監(jiān)事委派制-財務(wù)主管委派制等。其四，財務(wù)控制評價體系的建立。對于任何公司的財務(wù)控制模式，都不是一層不變的，隨著公司的發(fā)展、經(jīng)營方式的改變以及外部環(huán)境的改變，財務(wù)控制也要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，因此就要建立財務(wù)控制評價體系并適時作出調(diào)整，形成有效的反饋，并及時對企業(yè)的財務(wù)控制進(jìn)行調(diào)整。
就今天的市場環(huán)境而言，一個上市公司的要在市場中立于不敗之地，就必須要有一個良好的財務(wù)管理做支撐，而財務(wù)控制是我們公司財務(wù)管理的核心。然而，當(dāng)前我國的財務(wù)控制卻依然我國企業(yè)財務(wù)控處于發(fā)展完善階段，存在著一些亟需解決的問題：
(一)財務(wù)控制集權(quán)-分權(quán)模式兩極化嚴(yán)重，管理效率低下就目前而言，我國上市公司在財務(wù)控制權(quán)力分配模式選擇上，兩極化現(xiàn)象十分嚴(yán)重。部分企業(yè)十分重視權(quán)力控制問題，過度集權(quán)，他們把大的集團(tuán)公司就當(dāng)做是一個大企業(yè)管理，而下屬企業(yè)就當(dāng)做是沒有法人地位的附屬工廠或車間，對于領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)權(quán)力過分集中、絕對化；還有部分企業(yè)，他們把大量財物控制權(quán)力甚至是核心財物權(quán)力都下放到下屬企業(yè)，放任其自由發(fā)展。而不論是權(quán)力的過分集中還是過分分化都是不適合企業(yè)發(fā)展的。對于一個企業(yè)，如果過分集權(quán)，下屬企業(yè)如果面財物問題就要走程序?qū)訉由蠄蟮郊瘓F(tuán)總部，而總部又要層層下達(dá)決策來實施，對于核心關(guān)系到企業(yè)生死存亡的決策，這樣是有必要的；但是對于普通的市場決策，這樣不僅浪費人力物力，還很容易錯過市場商機(jī)。反之，如果公司擁有過大的財務(wù)決策權(quán)，對于關(guān)系到企業(yè)重大發(fā)展的決策未經(jīng)過深思熟慮，有可能造成決策失誤，這將使企業(yè)蒙受巨大的損失，讓競爭對手有機(jī)可乘，妨礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。因此，對于一個企業(yè)而言，財務(wù)控制模式要根據(jù)企業(yè)的特點以及市場情況而定，并且要靈活調(diào)整，保證財務(wù)控制的原則性與靈活性的有機(jī)統(tǒng)一。
(二)財務(wù)控制缺乏一體性企業(yè)按照所有者的意圖，結(jié)合企業(yè)自身的特點和經(jīng)營需要以及國家相關(guān)的法律法規(guī)的要求，制定一系列的規(guī)章制度來規(guī)范企業(yè)與財務(wù)有關(guān)的經(jīng)營活動。就我國現(xiàn)狀看來，上市公司的財務(wù)控制過分看重事后控制，而忽略了至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制置。這就導(dǎo)致許多上市公司雖然有事前預(yù)算決策，但是，在實際工作中往往過分注重于年度利潤指標(biāo)，特別是全年的銷售收入、成本費用、目標(biāo)利潤等指標(biāo)，而忽略了具體的季度、月度指標(biāo)。最終導(dǎo)致，企業(yè)中期的經(jīng)營業(yè)績與預(yù)算相比有較大差距，而未進(jìn)行及時反饋，事中控制流于空談。而對于事后控制，雖然就事前和事中控制相比，得到了一定的重視，但是在事前和事中控制存在問題的前提下，即使得到會計資料的輔助而達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，但有其實質(zhì)的有效性也讓人質(zhì)疑。如若事前預(yù)算事中控制都缺乏效率，那么集團(tuán)公司對于下屬公司的財務(wù)控制也就失效。另外，目前上市公司設(shè)置的內(nèi)部財務(wù)考核指標(biāo)過于單一，只注重與經(jīng)濟(jì)利益明顯相關(guān)的指標(biāo)考核，也影響企業(yè)的財務(wù)控制的有效性。
(三)內(nèi)部審計形同虛設(shè)目前而言，雖然隨著財務(wù)造假案件的頻發(fā)，企業(yè)開始注重內(nèi)部審計工作。然而，對于部分企業(yè)而言，內(nèi)部審計工作流于形式依然存在，具體表在下面兩個方面。一方面，審計管理形式化。雖然國家相關(guān)制度、企業(yè)管理制度都要求企業(yè)組織不同形式的審計，但是這己經(jīng)成為企業(yè)的一種固定程序。在實際工作中，由于內(nèi)部審計人員從屬于審計單位，導(dǎo)致其獨立性與外部審計相比較弱，即使其在審計過程中發(fā)現(xiàn)了一些問題，也無法深究，最終內(nèi)部審計部門形同虛設(shè)。另一方面，審計責(zé)任虛無化。企業(yè)內(nèi)部審計人員是受集團(tuán)委托對本單位的財務(wù)進(jìn)行監(jiān)督檢查的部門，但在現(xiàn)實中審計工作流于形式，對于內(nèi)部審計人員而言，許多企業(yè)未建立完善規(guī)范內(nèi)審行為的制度，或者制度落實不到位，導(dǎo)致內(nèi)審責(zé)任心不強(qiáng)，審計監(jiān)管乏力。
(四)企業(yè)資金運作不規(guī)范資金關(guān)系到一個企業(yè)的運用活動，因此對于資金的控制在企業(yè)經(jīng)營活動中也有著至關(guān)重要的作用。目前，上市公司的資金運作存在以下問題：其一是公司存量資金盤活效果差。受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式的影響，企業(yè)實際可使用的盤活資金大大少于企業(yè)內(nèi)部可供盤活資金的賬面金額，從而影響了存量資金效果。其二是上市公司資金條塊分割嚴(yán)重。對于一些企業(yè)，特別是上市公司，受早期某些因素的影響，無法獨立自主的進(jìn)行資本營運，企業(yè)內(nèi)部實質(zhì)上未實現(xiàn)統(tǒng)一的資金管理、分配，也就使其大企業(yè)的資金優(yōu)勢無法發(fā)揮。
作者：楊名楊單位：湖南女子學(xué)院會計系
