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新產(chǎn)品營(yíng)銷推廣方案范文第1篇

為有效進(jìn)攻進(jìn)軍100到300元價(jià)格帶這一戰(zhàn)略高地，一般白酒企業(yè)都會(huì)開(kāi)發(fā)3款以上的產(chǎn)品形成梯隊(duì)，相互掩護(hù)，并隨時(shí)準(zhǔn)備新產(chǎn)品，輪番上陣，并不過(guò)于計(jì)較某款產(chǎn)品的死活，可謂“一將功成萬(wàn)骨枯”，只要有一款產(chǎn)品成功占領(lǐng)百元檔高地，就算成功了。年份原漿古井貢成功占領(lǐng)徽酒百元檔戰(zhàn)略高地的示范作用，帶動(dòng)了很多企業(yè)開(kāi)始順應(yīng)消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)進(jìn)軍100元到300元價(jià)格帶，并多有斬獲。面對(duì)100到300元價(jià)格帶這一戰(zhàn)略高地，廠商如何協(xié)調(diào)進(jìn)攻是為關(guān)鍵。

大家經(jīng)?？梢钥吹竭@樣一幕讓人匪夷所思的事情：一方面是廠家基于市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的高度把新產(chǎn)品推廣的口號(hào)喊得震天響，另一方面卻是經(jīng)銷商對(duì)于廠家推出的新品確是置若罔聞，不冷不熱，不溫不火，呈現(xiàn)出"剃頭的挑子一頭熱"的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，根本原因就在于廠商未就市場(chǎng)推出某個(gè)價(jià)位帶的戰(zhàn)略意義及推廣戰(zhàn)術(shù)達(dá)成共識(shí)。所以對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)100到300元價(jià)格帶新產(chǎn)品的導(dǎo)入，涉及到市場(chǎng)的方方面面，這就需要廠商深思熟慮，適時(shí)迅猛出擊。如果盲目投放100到300元這一價(jià)格帶新產(chǎn)品到市場(chǎng)中去，不僅起不到“占位”，也難起到“占量”，更會(huì)對(duì)市場(chǎng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)造成傷害。有鑒于此，廠商必須在對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)研究判斷的基礎(chǔ)上，運(yùn)用馬克思哲學(xué)來(lái)具體問(wèn)題具體區(qū)別對(duì)待，有的放矢的將100到300元價(jià)格帶的新產(chǎn)品投放市場(chǎng)。

進(jìn)駐100-300元價(jià)格帶，廠商必須共同協(xié)調(diào)做到以下兩個(gè)大的方面：

一、市場(chǎng)調(diào)研與項(xiàng)目論證

1、了解經(jīng)銷商所處市場(chǎng)的實(shí)際狀況，這是確保廠家投入該市場(chǎng)新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵條件。因此必須從市場(chǎng)潛力和容量、市場(chǎng)的消費(fèi)偏好、市場(chǎng)的接受程度、渠道的推廣意愿四個(gè)方面開(kāi)展大量的專業(yè)市場(chǎng)調(diào)研。通過(guò)真實(shí)的了解經(jīng)銷商所處的市場(chǎng)狀況，做到"到什么山頭，唱什么歌"，新產(chǎn)品的順利推廣才能了然于胸，水到渠成。

2、這里強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，一旦發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)操作的要求超出企業(yè)的能力太多，最好慎重考慮自己的決策。只有在科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析、論證基礎(chǔ)之上所做的市場(chǎng)決策，才能夠確保企業(yè)在新市場(chǎng)、新產(chǎn)品的運(yùn)作方面去做正確的事情，而不是努力把事情做正確。如果項(xiàng)目選擇失誤或者介入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)不恰當(dāng)，任憑你有多大資金，付出多少汗水，成功的概率也是非常之低。

3、廠商目標(biāo)太大，期望值過(guò)高，無(wú)形中阻礙了市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和發(fā)展。因此廠商必須對(duì)市場(chǎng)的現(xiàn)狀有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，訂立一個(gè)合理的市場(chǎng)推進(jìn)發(fā)展目標(biāo)。廠商訂立合理的發(fā)展目標(biāo)，反而使廠商可以從容開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，利用各種有利條件發(fā)展市場(chǎng)，能夠用時(shí)間來(lái)?yè)Q取市場(chǎng)發(fā)展的空間，而不是用人力和資金的短期巨額投入的風(fēng)險(xiǎn)去“搏”市場(chǎng)。在現(xiàn)今的市場(chǎng)條件下，廠商不要有短期暴利的想法，因?yàn)楝F(xiàn)在的市場(chǎng)已經(jīng)足夠成熟了，消費(fèi)者經(jīng)歷了各種市場(chǎng)誘惑，已經(jīng)變得很成熟和理性，如果你以短線心態(tài)操作市場(chǎng)，想撈一把就撤，反而有可能適得其反，有可能造成短線巨虧，而那些立足于長(zhǎng)線操作市場(chǎng)的企業(yè)和商家，短期反而會(huì)有一定的收獲。

4、根據(jù)市場(chǎng)需求選擇新產(chǎn)品，這一點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)的拓展至關(guān)重要。廠家要想持續(xù)、健康地推廣新產(chǎn)品，就必須根據(jù)調(diào)查的市場(chǎng)情況，抱著負(fù)責(zé)任的態(tài)度，為經(jīng)銷商選擇合適的新產(chǎn)品。

安徽阜陽(yáng)市是古井集團(tuán)的老市場(chǎng)，當(dāng)?shù)刂麂N價(jià)位60-90價(jià)位帶的產(chǎn)品，而且這一價(jià)位帶的產(chǎn)品特多，競(jìng)爭(zhēng)特別激烈。但90-120之間的價(jià)格帶還未形成主流產(chǎn)品，古井的銷售經(jīng)理們與經(jīng)銷商迅速達(dá)成共識(shí)，快速引進(jìn)獻(xiàn)禮版年份原漿古井貢酒導(dǎo)入阜陽(yáng)市場(chǎng)，市場(chǎng)掀起了喝酒就喝獻(xiàn)禮年份古井貢的風(fēng)暴，引起了行業(yè)內(nèi)外的關(guān)注！筆者認(rèn)為，阜陽(yáng)市場(chǎng)為什么能夠在很短時(shí)間內(nèi)取得如此驕績(jī)，關(guān)鍵在于古井的駐點(diǎn)銷售經(jīng)理選擇新產(chǎn)品時(shí)，在把控市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的研究判斷，明晰了市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求，從產(chǎn)品選擇的四個(gè)方面新賣點(diǎn)、新利潤(rùn)、互補(bǔ)性、差異性為市場(chǎng)選擇需導(dǎo)入的新產(chǎn)品。隨后市場(chǎng)的發(fā)展出現(xiàn)了良性循環(huán)，年銷售量幾千萬(wàn)。根據(jù)阜陽(yáng)市場(chǎng)發(fā)展需要，古井集團(tuán)又以年份原漿古井貢來(lái)說(shuō)，5年、8年、16年導(dǎo)入阜陽(yáng)市場(chǎng)，快速鎖定100到300元價(jià)格帶，實(shí)時(shí)補(bǔ)充百元檔“獻(xiàn)禮版”快速拉升銷量，成功占領(lǐng)阜陽(yáng)乃至徽酒百元檔戰(zhàn)略高地。

5、人才培養(yǎng)最重要。100-300元價(jià)格帶產(chǎn)品的引進(jìn)和運(yùn)作，人的因素很重要，很多廠商就容易忽視了這一點(diǎn)。產(chǎn)品要人來(lái)操作，市場(chǎng)操作人員水平的高低，直接決定了市場(chǎng)結(jié)果的好壞。在做新項(xiàng)目可行性論證的時(shí)候，一定把“人的因素”作為一個(gè)重要因素去考慮。對(duì)于營(yíng)銷人員，企業(yè)和商家都應(yīng)該有甄別能力，因?yàn)闋I(yíng)銷人員的作用也符合二.八原則，即20％優(yōu)秀的營(yíng)銷人員完成的指標(biāo)，將達(dá)到銷售總額80％左右的水平。不可忽視對(duì)優(yōu)秀營(yíng)銷人員的招聘和任用。 因此廠商必須齊心合力做好對(duì)營(yíng)銷人員的培訓(xùn)工作，這樣才能運(yùn)作好100-300價(jià)位帶的新產(chǎn)品。

二、組織好100-300元價(jià)格帶產(chǎn)品的上市推廣是市場(chǎng)重中之重。

1、廠商要圍繞100-300元價(jià)格帶產(chǎn)品推廣過(guò)程中所要采取的營(yíng)銷組合策略（比如：產(chǎn)品策略，采取什么樣的包裝形式，產(chǎn)品賣點(diǎn)挖掘，產(chǎn)品功效等;價(jià)格策略，即采取什么樣的價(jià)格政策，是返利，還是折扣;渠道策略，即渠道的廣度、深度以及寬度選擇;促銷策略，即采取什么樣的促銷形式，才能更好地實(shí)施產(chǎn)品推拉結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的回復(fù)力等），做好市場(chǎng)產(chǎn)品推廣實(shí)施方案，產(chǎn)品上市推廣工作才會(huì)有章可循、有法可依，從而使產(chǎn)品能夠有條不紊地得以推廣。

2、上市推廣方案的有效組織實(shí)施是100-300元價(jià)格帶產(chǎn)品的上市成功的關(guān)鍵，廠商必須形成共識(shí)。

①、加強(qiáng)紀(jì)律性，革命無(wú)不勝。組織保障能使新產(chǎn)品推廣才有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，推廣政策才會(huì)得到有效實(shí)施，推廣策略才能真正落地。

②、推廣方案的培訓(xùn)不可少。沒(méi)有培訓(xùn)，廠商的營(yíng)銷人員不能明白廠商的意圖，不懂得推廣的步驟、技巧與方法，推廣方案就會(huì)束之高閣，而得不到很好的貫徹落實(shí)。

③、考核是關(guān)鍵。廠商要想推廣新產(chǎn)品，要想讓各項(xiàng)措施落實(shí)到位，考核這一環(huán)節(jié)必不可少。因?yàn)橹挥杏辛丝己?，才能讓新產(chǎn)品推廣切實(shí)地與廠商的營(yíng)銷人員的經(jīng)濟(jì)利益掛起鉤來(lái)，嚴(yán)格獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。只有如此，廠商營(yíng)銷人員才會(huì)真正用心，才會(huì)讓推廣方案真正的落到實(shí)處，而不致于敷衍了事。

新產(chǎn)品營(yíng)銷推廣方案范文第2篇

日前，國(guó)家紡織面料館2013年度巡講暨新產(chǎn)品新技術(shù)推廣系列活動(dòng)之2015春夏產(chǎn)品座談會(huì)在杭州舉行，與會(huì)代表紛紛表示收獲頗多，對(duì)座談會(huì)的時(shí)間安排、課程設(shè)置都非常滿意，并希望此類活動(dòng)能夠常態(tài)化。

據(jù)悉，此類以新產(chǎn)品為主要交流內(nèi)容的座談會(huì)從2012年開(kāi)始已舉辦了三次，包括2014/2015秋冬產(chǎn)品座談會(huì)。

從產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新延伸

企業(yè)、產(chǎn)品、市場(chǎng)是構(gòu)成紡織產(chǎn)業(yè)鏈的主體，而設(shè)計(jì)、營(yíng)銷是以上元素在產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)聯(lián)的要素。所以，解決產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值提升問(wèn)題的根本是要解決市場(chǎng)問(wèn)題，即市場(chǎng)倒逼產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

目前中國(guó)面料企業(yè)多面臨“不接地氣、方向迷?！钡膶擂?，與終端訴求的距離游離在“一念之差”間。

“積極探討實(shí)現(xiàn)‘使新產(chǎn)品、新技術(shù)的價(jià)值化得到實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)能夠有的放矢地進(jìn)行自主研發(fā)，使上下游產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈能夠形成，使產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)的模式得以創(chuàng)新，使品牌化的運(yùn)作體系得以實(shí)現(xiàn)?！敝袊?guó)紡織信息中心副主任伏廣偉對(duì)這一平臺(tái)誕生的目的很清晰。

新產(chǎn)品新技術(shù)平臺(tái)的啟動(dòng)劍指最棘手也是最重要的市場(chǎng)問(wèn)題，同時(shí)強(qiáng)調(diào)“強(qiáng)強(qiáng)對(duì)接，強(qiáng)強(qiáng)合作，打造市場(chǎng)高附加值高地”。由于順應(yīng)了市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律和企業(yè)需求，2012國(guó)家紡織面料館首次新原料新技術(shù)推廣活動(dòng)便取得極大成功。美國(guó)亨斯邁集團(tuán)、無(wú)錫天然紡織、江蘇大生集團(tuán)等國(guó)家紡織面料館的10余家會(huì)員企業(yè)攜最新面料產(chǎn)品與HUGO BOSS、日播、卓尚等30多家定向邀請(qǐng)來(lái)的國(guó)內(nèi)外知名品牌服裝企業(yè)零距離對(duì)接，收效顯著。

為幫助企業(yè)第一時(shí)間掌握最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方向，針對(duì)國(guó)內(nèi)外不同市場(chǎng)的需求和變化更好地制定本企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)和推廣規(guī)劃，8月25～27日，國(guó)家紡織面料館2013年度巡講暨新產(chǎn)品新技術(shù)推廣系列活動(dòng)之2015春夏產(chǎn)品座談會(huì)在杭州舉行。該活動(dòng)由國(guó)家紡織面料館與意大利MATTORI時(shí)尚研究機(jī)構(gòu)和漾本視覺(jué)工作室合作，針對(duì)2015春夏男、女裝面料的設(shè)計(jì)方向和思路，產(chǎn)品視覺(jué)營(yíng)銷方案及訂貨會(huì)的打造等問(wèn)題進(jìn)行了深入研討，并觀摩了歐洲最新面料產(chǎn)品。

意大利MATTORI時(shí)尚研究機(jī)構(gòu)CEO、意大利紡織工業(yè)協(xié)會(huì)面料創(chuàng)意工作室負(fù)責(zé)人、米蘭時(shí)裝周藝術(shù)總監(jiān)之一的ORIETTA PELIZZARI和漾本視覺(jué)工作室負(fù)責(zé)人、資深時(shí)尚買手JOHNNY分別就最新季服裝面料設(shè)計(jì)方向、視覺(jué)營(yíng)銷及訂貨會(huì)的打造進(jìn)行了剖析，受到與會(huì)企業(yè)代表的一致肯定?！巴ㄟ^(guò)座談會(huì)，學(xué)習(xí)人員在產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新、策劃、實(shí)施等方面的綜合能力都得到了提高。”一面料企業(yè)負(fù)責(zé)人在會(huì)后這樣評(píng)價(jià)座談會(huì)。

將平臺(tái)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)新價(jià)值

國(guó)家紡織面料館是一個(gè)集紡織面料博覽、展示、采樣為一體的創(chuàng)新服務(wù)業(yè)態(tài)，它的誕生改變了紡織品傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式，打破了傳統(tǒng)面料供求雙方點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的合作方式。

國(guó)家紡織面料館是現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)規(guī)模最大、更新最快的面料實(shí)體資源庫(kù)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化布局、信息化建設(shè)、權(quán)威化認(rèn)證、專業(yè)化服務(wù)、整合化營(yíng)銷，聯(lián)動(dòng)海內(nèi)外紡織服裝集群與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀紡織企業(yè)，為行業(yè)提供全方位紡織面料解決方案。

然而，在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)低迷，內(nèi)需增速放緩，外需市場(chǎng)不振的形勢(shì)下，如何使企業(yè)從根源上化解各種風(fēng)險(xiǎn)，尋找到新的發(fā)展路徑，獲得更大的生存空間？在新形勢(shì)下，國(guó)家紡織面料館已開(kāi)始了自身的“轉(zhuǎn)型”――開(kāi)創(chuàng)紡織面料行業(yè)營(yíng)銷模式的新紀(jì)元。

伏廣偉曾在《國(guó)家紡織面料館對(duì)中國(guó)面料電子商務(wù)的貢獻(xiàn)》報(bào)告中指出，國(guó)家紡織面料館是在中國(guó)紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)紡織信息中心和各級(jí)政府的支持推動(dòng)下設(shè)立的一個(gè)公益性行業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)，這一平臺(tái)的首要任務(wù)是承載和傳遞各種信息，通過(guò)產(chǎn)品認(rèn)證和有效推廣，形成國(guó)內(nèi)優(yōu)秀面料與下游品牌的交流和互動(dòng)，搭建起紡織面料企業(yè)與品牌服裝企業(yè)間的供需橋梁，從而推動(dòng)行業(yè)的高效可持續(xù)發(fā)展。顯然，伏廣偉定位國(guó)家紡織面料館首先是一個(gè)產(chǎn)品信息公共服務(wù)平臺(tái)。

新產(chǎn)品營(yíng)銷推廣方案范文第3篇

作為礦山機(jī)械重工行業(yè)的龍頭企業(yè)，公司還是業(yè)內(nèi)最早開(kāi)始采用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的企業(yè)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)八年的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷探索，和baidu，google，yahoo等各大搜索引擎都有合作，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷帶來(lái)的業(yè)務(wù)占公司總業(yè)務(wù)量接近20%。這對(duì)一個(gè)重工行業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，非常突出。盡管當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)對(duì)搜索引擎營(yíng)銷還很陌生，特別是機(jī)械等傳統(tǒng)行業(yè)對(duì)新?tīng)I(yíng)銷方式有畏懼之感。

彼得德魯克早在30多年前就已經(jīng)說(shuō)得很清楚：“一家企業(yè)只有兩個(gè)基本職能：創(chuàng)新和營(yíng)銷?！睂?duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)講，這兩者的重要性是不言而喻的，創(chuàng)新和營(yíng)銷作為企業(yè)生存、發(fā)展的核心戰(zhàn)略，特別是對(duì)于一個(gè)發(fā)展迅速的企業(yè)，新產(chǎn)品如何更好的推廣？是企業(yè)最棘手的問(wèn)題。

楊松科董事長(zhǎng)一直注重公司營(yíng)銷創(chuàng)新的創(chuàng)新。公司在開(kāi)發(fā)出數(shù)代國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的磨破制粉設(shè)備后，希望用新的銷售模式來(lái)打開(kāi)新產(chǎn)品的銷路。經(jīng)過(guò)研究，搜索引擎營(yíng)銷(SEM，Search Engine Marketing)跳入楊松科董事長(zhǎng)的視野。楊松科親自帶領(lǐng)電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)查閱了大量國(guó)外資料，那時(shí)，歐美企業(yè)展開(kāi)搜索引擎營(yíng)銷已經(jīng)如火如荼。從單一的網(wǎng)站建設(shè)，變成以搜索營(yíng)銷為主，輔以BtoB平臺(tái)、博客營(yíng)銷等多種方式，隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，公司的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式也不斷變化著。

新產(chǎn)品營(yíng)銷推廣方案范文第4篇

1996年進(jìn)入字波市場(chǎng)的昂立一號(hào)，一度創(chuàng)造了出色的業(yè)績(jī)；而今，卻舉步維艱，年銷量從最高時(shí)1450萬(wàn)元一落千丈至2004年的約250萬(wàn)元，并且沒(méi)有止跌回升的跡象。2004年國(guó)慶長(zhǎng)假已過(guò)，2005年的市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)劃必須提上日程。面對(duì)此境，一度雄心勃勃而今全無(wú)頭緒的胡泊經(jīng)理決心求助。

求 醫(yī)

昂立1999年春節(jié)寧波市場(chǎng)銷量達(dá)到最高點(diǎn)，1998年下半年導(dǎo)入昂立多邦膠囊和昂立西洋參膠囊，由于當(dāng)時(shí)昂立一號(hào)處于高速增長(zhǎng)期，新導(dǎo)入的產(chǎn)品只是作為昂立一號(hào)的補(bǔ)充產(chǎn)品。2001年昂立一號(hào)銷售迅速下滑，公司才開(kāi)始關(guān)注新產(chǎn)品。加大了對(duì)昂立多邦的投入，在高投入持續(xù)了3個(gè)月后，由于銷售不理想，公司又重新將注意力集中到昂立一號(hào)上。2002、2003年重演了2001的一幕，連續(xù)3年投入廣告1000多萬(wàn)元，2004年昂立多邦在寧波市場(chǎng)的銷量還不到70萬(wàn)元。2004年公司將寧波地區(qū)作為整頓維持區(qū)，并導(dǎo)入了昂立舒渴等新產(chǎn)品，但基本都處于放任自流的狀態(tài)。

新品推廣不利，老產(chǎn)品持續(xù)下滑，渠道怨聲載道，員工沒(méi)有積極性，不輕易使用的渠道返利也抵擋不住鋪貨率的走低，該怎么做才能擺脫困境呢?寧波市場(chǎng)一直是昂立公司的重點(diǎn)市場(chǎng)，怎么現(xiàn)在還不如那些雜牌軍呢?

面對(duì)好友伍成全――一位有著多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì)保健品行業(yè)有著深入研究的人，胡泊疲憊的臉上寫滿了困惑。

號(hào) 脈

“要找到藥方必須要先搞清楚原因，為什么你們?cè)趯幉ㄊ袌?chǎng)會(huì)形成這種局面?”伍成全聽(tīng)完胡泊的“訴苦”說(shuō)，“分析為什么，要從兩大方面――外部環(huán)境和內(nèi)部條件找原因?！闭f(shuō)著，伍成全拿出一個(gè)表格(見(jiàn)下表)。

從宏觀環(huán)境看：國(guó)家監(jiān)管日趨嚴(yán)格，市場(chǎng)運(yùn)作門檻提高，市場(chǎng)操作手法的選擇空間越來(lái)越少，同時(shí)更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗進(jìn)一步加??；媒介增多使廣告的效率下降，而消費(fèi)者對(duì)保健品仍存在信任問(wèn)題：保健產(chǎn)品形態(tài)從以口服液為主發(fā)展到以膠囊和片劑為主。

從行業(yè)環(huán)境看：新進(jìn)入者層出不窮，如潤(rùn)通?？砂畹葥屪吡税毫⒋罅康目蛻簦桓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用終端攔截戰(zhàn)術(shù)，致使終端的競(jìng)爭(zhēng)白熱化；與此同時(shí)，渠道商越來(lái)越苛刻，通路的作用下降，特別是一些KA的要求也越來(lái)越高，如家樂(lè)福(寧波店)曾經(jīng)要求昂立公司支付全年銷量14％的返點(diǎn)，通路成本瘋漲，投入上升。

所有這些因素，導(dǎo)致投入的效率下降，企業(yè)的成本上升。

“您說(shuō)得非常正確，這也是整個(gè)行業(yè)都面臨的問(wèn)題，我們無(wú)法回避和改變，但為什么有的企業(yè)獲得了不錯(cuò)的效益，而我們卻舉步維艱呢?”胡泊不解地問(wèn)道。

“問(wèn)得好！這就是接下來(lái)探討的策略問(wèn)題――內(nèi)部因素。外部環(huán)境的變化不可改變，關(guān)鍵在于面對(duì)變化企業(yè)根據(jù)自身情況采用了何種策略去應(yīng)對(duì)。策略不同，結(jié)局不同?！蔽槌扇又治稣f(shuō)：

首先，昂立產(chǎn)品線構(gòu)成不合理，老的老、小的小。昂立一號(hào)已處于衰退期的中后期，但現(xiàn)在卻是唯一的主力產(chǎn)品；昂立多邦連續(xù)幾年中的短期大規(guī)模投入，使它從未成熟過(guò)但卻已顯疲態(tài)；昂立西洋參是典型的補(bǔ)充型產(chǎn)品，昂立舒渴、昂立安糖片盡管也引進(jìn)了寧波市場(chǎng)，但從未真正啟動(dòng)過(guò)。這使得昂立公司的產(chǎn)品在寧波地區(qū)不能在消費(fèi)者心目中占據(jù)主導(dǎo)地位，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，價(jià)格策略不合理，經(jīng)銷商與零售商的利潤(rùn)率低下。昂立一號(hào)經(jīng)銷商與零售商基本沒(méi)利潤(rùn)，主要依靠微薄的返點(diǎn)來(lái)經(jīng)營(yíng)；昂立多邦的利潤(rùn)率也微乎其微其他產(chǎn)品相比前兩個(gè)產(chǎn)品利潤(rùn)率雖然高很多，但與其他品牌的新產(chǎn)品相比則要低很多。因此，渠道商沒(méi)有興趣并且不愿意主動(dòng)推廣昂立產(chǎn)品。

再次，從分銷策略來(lái)看，昂立公司在該地區(qū)從1999年下半年開(kāi)始采取了收縮經(jīng)銷商策略：從選擇分銷到獨(dú)家分銷。這一措施是在昂立公司的產(chǎn)品利潤(rùn)率越來(lái)越低、在渠道扁平化發(fā)展趨勢(shì)下進(jìn)行的，最終由于渠道層次的增加進(jìn)一步降低了渠道商的積極性，形成渠道阻力，終端鋪貨率下降，終端費(fèi)用加速上升。更糟糕的是，此時(shí)昴立提出了終端的“20／80”原則(20％的終端產(chǎn)生90％的銷量)，要求業(yè)務(wù)人員將主要精力放在20％的重點(diǎn)終端上。在總體終端數(shù)量本已減少的背景下，強(qiáng)化20％的重點(diǎn)終端必然使另外80％的終端進(jìn)一步減少，而終端總體數(shù)量的減少又反過(guò)來(lái)使20％的核心終端數(shù)量減少，最終造成銷量加速下滑，昂立在寧波市場(chǎng)步入了“終端減少――銷量下滑――終端減少”的惡性循環(huán)。

最后，促銷策略不當(dāng)。表現(xiàn)在廣告宣傳上，在1999～2001年為了完成銷售任務(wù)，將主要的廣告資源集中使用在昂立一號(hào)上，但此時(shí)

的昴立一號(hào)已經(jīng)走過(guò)了成長(zhǎng)期，將大量廣告資源使用在一個(gè)處在成熟期或衰退期的產(chǎn)品上，不僅造成資源浪費(fèi)，也不能止住市場(chǎng)的下滑。在2002～2003年，盡管昂立公司有了新的規(guī)定――將新老產(chǎn)品的廣告資源分開(kāi)，但當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)負(fù)責(zé)人為了完成銷售任務(wù)，并沒(méi)有對(duì)大量使用廣告的新產(chǎn)品昂立多邦傾注應(yīng)有的精力，沒(méi)能將新產(chǎn)品的廣告投放與渠道推廣等進(jìn)行有效整合，導(dǎo)致廣告、銷售促進(jìn)、分銷各自為戰(zhàn)，新產(chǎn)品運(yùn)作不成功。

在銷售促進(jìn)方面，過(guò)多地采用同一種促銷方式，不僅沒(méi)擴(kuò)大銷售，還在一定程度上影響了產(chǎn)品的銷售。如昂立一號(hào)3年來(lái)每到中秋節(jié)、春節(jié)就“買四送一”，致使消費(fèi)者在非節(jié)日市場(chǎng)由于不是“買四送一”而流失。從消費(fèi)行為來(lái)看，這種銷售促進(jìn)的方式也不盡合理：昂立一號(hào)是口服液，一盒很重，節(jié)日市場(chǎng)的消費(fèi)者賄買主要是送禮，對(duì)便攜性的要求很高，“買四送一”增加了產(chǎn)品重量，并未受到消費(fèi)者喜愛(ài)，促銷效率不高。況且由于促銷活動(dòng)固化，消費(fèi)者很清楚什么時(shí)候昂立一號(hào)要“買四送一”了，所以這種促銷方式本身就不能有效推動(dòng)銷售增長(zhǎng)。

“你分析得非常有道理，確實(shí)是這么回事?！焙袋c(diǎn)點(diǎn)頭說(shuō)道，“那么接下來(lái)，我該如何做呢?”

尋　方

“要知道如何做，我們還必須分析一下自己的SWOT?！蔽槌扇f(shuō)著，又拿出了一個(gè)表格(見(jiàn)左圖)。

1．昂立公司的優(yōu)勢(shì)

昂立公司在寧波地區(qū)市場(chǎng)基礎(chǔ)較好，知名度、美譽(yù)度都較高；公司產(chǎn)品品類豐富(目前引入寧波地區(qū)的不多)，實(shí)力較強(qiáng)。

2．昂立公司在寧波地區(qū)的劣勢(shì)

寧波分公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略不清晰，營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行上表現(xiàn)出不確定性，重點(diǎn)表現(xiàn)有二：其一，產(chǎn)品線規(guī)劃不清晰，現(xiàn)金牛產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、問(wèn)題產(chǎn)品、補(bǔ)充產(chǎn)品沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃過(guò)，在市場(chǎng)運(yùn)作中，前后矛盾；其二，目標(biāo)不清晰，到底是為了增加新顧客即增加嘗試購(gòu)買，還是維持客戶忠誠(chéng)度和加大老客戶的購(gòu)買力度?營(yíng)銷行為表現(xiàn)前后矛盾，效果欠佳。

主力產(chǎn)品昂立一號(hào)已處于生命周期的衰退期，銷售額連續(xù)下滑，渠道商信心下降，而且昂立產(chǎn)品利潤(rùn)率偏低，渠道商興趣下降。同時(shí)，品牌沒(méi)有占據(jù)消費(fèi)者有效的心智資源。絕大部分的消費(fèi)者提起昂立品牌，想到的就是昂立一號(hào)，也就是說(shuō)在寧波地區(qū)”昂立公司：昂立一號(hào)”――這是目前消費(fèi)者對(duì)昂立公司最具普遍性的認(rèn)知。

3．外部環(huán)境呈現(xiàn)出的機(jī)會(huì)

近兩年保健品市場(chǎng)呈復(fù)蘇和增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，尤其是2003年非典將健康市場(chǎng)帶入又一紅火通道；市場(chǎng)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者，寧波市場(chǎng)仍然是充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，還沒(méi)有一個(gè)品牌的市場(chǎng)占有率能超過(guò)10％；消費(fèi)市場(chǎng)細(xì)分化與產(chǎn)品專業(yè)化趨勢(shì)曰益明顯；消費(fèi)者在購(gòu)買行為上曰益成熟與理性。

4．昂立寧波市場(chǎng)的威脅

通路成本上升；行業(yè)門檻低，新進(jìn)入者層出不窮；消費(fèi)者對(duì)保健品整個(gè)行業(yè)的信任危機(jī)并沒(méi)有消除。

“明晰了我們的SWOT之后，我們就應(yīng)該圍繞它來(lái)制訂自己的策略?！蔽槌扇^續(xù)說(shuō)道。具體思路如下：利用既有的優(yōu)勢(shì)導(dǎo)入專業(yè)化的新產(chǎn)品，利用市場(chǎng)細(xì)分帶動(dòng)新產(chǎn)品成長(zhǎng)，同時(shí)注意消除行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部機(jī)制對(duì)新產(chǎn)品成長(zhǎng)可能造成的不利影響，防止困老產(chǎn)品昂立一號(hào)逐步退出市場(chǎng)引起昂立品牌影響下降。

“伍先生，你說(shuō)得非常有道理?！焙?jīng)理深思了半晌說(shuō)道，”可是，我們?nèi)绾尾拍馨凑者@抽象的思路來(lái)制定具體的行為策略呢?”

抓 藥

“我們需要一個(gè)紅娘――營(yíng)銷目標(biāo)?！蔽槌扇f(shuō)道。

“在一定的期間內(nèi)，企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)一般可以分為提高銷量、提高市場(chǎng)占有率、提高贏利能力、提高利潤(rùn)等，也可以是這其中的多個(gè)目標(biāo)的組合。按照你們的情況，你

認(rèn)為營(yíng)銷目標(biāo)有哪幾種可能?”

“最大的可能是提高長(zhǎng)線的贏利能力。當(dāng)然，也有另外一種可能是提高利潤(rùn)，不過(guò)最好能兼顧發(fā)展。”胡泊略加思索回答道。

“我們下面就按照兩種不同的營(yíng)銷目標(biāo)來(lái)制定自己的營(yíng)銷策略。”伍成全一邊說(shuō)著一邊在信紙上畫出一張表格(如下表)。

方案A――以長(zhǎng)線發(fā)展為基礎(chǔ)

1．產(chǎn)品策略

(1)優(yōu)化目前的產(chǎn)品組合，導(dǎo)入新產(chǎn)品和老產(chǎn)品的新規(guī)格；發(fā)揮昂立公司新產(chǎn)品多的優(yōu)勢(shì)，加大新產(chǎn)品的導(dǎo)入力度。具體來(lái)說(shuō)。對(duì)昂立一號(hào)，由于沒(méi)有新的規(guī)格。在公司不可能傾斜資源，新增規(guī)格的情況下，維持現(xiàn)狀；昂立多邦有很多規(guī)格還沒(méi)有導(dǎo)入寧波市場(chǎng)，現(xiàn)在抓緊時(shí)間導(dǎo)入，現(xiàn)有的8版裝規(guī)格利潤(rùn)空間低下，可淘汰出市場(chǎng)：同時(shí)對(duì)昂立西洋參、昂立舒渴、昂立安糖片、昂立心邦等逐步導(dǎo)入。

(2)明確各產(chǎn)品及其各種規(guī)格在產(chǎn)品線中的作用。如昂立一號(hào)明確為現(xiàn)金牛產(chǎn)品，昂立多邦為問(wèn)題產(chǎn)品，昂立西洋參為補(bǔ)充產(chǎn)品等。

(3)提高對(duì)專業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品的注重。對(duì)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的專業(yè)化產(chǎn)品引入全系列，而不再是一兩個(gè)規(guī)格；針對(duì)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，制定各個(gè)產(chǎn)品的營(yíng)銷方案。

2．價(jià)格策略

(1)通過(guò)引入新產(chǎn)品、新規(guī)格，優(yōu)化各級(jí)渠道商的利潤(rùn)率。老產(chǎn)品由于各級(jí)渠道商沒(méi)有利潤(rùn)空間，在維持目前銷量較好的規(guī)格的同時(shí)，應(yīng)積極引進(jìn)一些新的規(guī)格，并保留一定的利潤(rùn)空間。同時(shí)積極引進(jìn)新產(chǎn)品，對(duì)新產(chǎn)品絕對(duì)要保證各級(jí)渠道商至少擁有行業(yè)的平均利潤(rùn)率，最好略高一點(diǎn)，從而從整體上拉高各級(jí)渠道商經(jīng)營(yíng)昂立系列產(chǎn)品的利潤(rùn)率。

(2)對(duì)引入的新產(chǎn)品。新規(guī)格制定嚴(yán)格可行的價(jià)格體系，在渠道操作時(shí)嚴(yán)格控制價(jià)格體系，防止成為第二個(gè)昂立一號(hào)。

3．分銷策略

(1)重新選擇采用分銷體系。通過(guò)對(duì)現(xiàn)行渠道的劃分，在各分銷商沒(méi)有很大沖突的情況下選擇多個(gè)分銷商，如在寧波市區(qū)選擇一家分銷商，在慈溪和余姚兩個(gè)縣級(jí)市共設(shè)立一個(gè)分銷商。

(2)對(duì)KA渠道采用直接控制法，把握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。如昂立公司通過(guò)寧波地區(qū)總，對(duì)本地最大的連鎖超市三江超市一直都有返點(diǎn)，必須要將這種權(quán)利收回由自己控制，這樣有利于與三江談判，獲得更好的支持。

(3)重新重視非重點(diǎn)終端，以新產(chǎn)品。新規(guī)格的相對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)品增加與消費(fèi)者的接觸機(jī)會(huì)。

4．溝通策略

(1)強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)品策略。分銷策略、銷售促進(jìn)策略、廣告宣傳策略的相互配合。

(2)廣告宣傳以專業(yè)化產(chǎn)品帶動(dòng)“昂立”品牌。

(3)對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品在銷售促進(jìn)方面給予傾斜。

(4)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的組合促銷方式。改變“昂立＝昂立一號(hào)”觀念。如設(shè)計(jì)銷售促進(jìn)方式時(shí)，更多采取關(guān)聯(lián)促銷方式，如買昂立一號(hào)送昂立西洋參等促銷活動(dòng)。

5．實(shí)施注意點(diǎn)

(1)注意區(qū)分細(xì)分市場(chǎng)――日常保健市場(chǎng)與禮品市場(chǎng)。不同的細(xì)分市場(chǎng)，其消費(fèi)需求是不一樣的，營(yíng)銷手法應(yīng)有所區(qū)別。如對(duì)日常保健市場(chǎng)，消費(fèi)者更加注重功效、價(jià)格以及購(gòu)買的方便性，注意在此細(xì)分市場(chǎng)培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度；對(duì)禮品市場(chǎng)，消費(fèi)者更加注重品牌、包裝、攜帶的方便性等，要注意讓消費(fèi)者有面子。

(2)禮品市場(chǎng)是以日常保健市場(chǎng)為基礎(chǔ)。禮品市場(chǎng)一定是以日常保健市場(chǎng)為基礎(chǔ)的，如果不能在日常保健市場(chǎng)占有一席之地，產(chǎn)品就不可能成為主流禮品。

(3)加大對(duì)忠誠(chéng)顧客的注意點(diǎn)與利益點(diǎn)。

(4)在具體策劃和運(yùn)作時(shí)，應(yīng)按照產(chǎn)品在產(chǎn)品線中的不同地位，實(shí)行不同的操作方式，這樣有分有合，做到重點(diǎn)突出。相互獨(dú)立又互相融為一體。

6．方案風(fēng)險(xiǎn)

如果新產(chǎn)品推廣不成功，昂立在寧波的困境將不會(huì)得到改善，而且此方案需要較高的前期投入，如果不成功，這些投入會(huì)“打水漂”。 　方案B――以套現(xiàn)為基礎(chǔ) 　1．產(chǎn)品策略 　(1)以昂立一號(hào)為主，充分挖掘潛力。既然以套現(xiàn)為主，最主要的精力必然要放在現(xiàn)在還能賣得動(dòng)的產(chǎn)品上，并將它盡量賣好。

(2)其他產(chǎn)品作為昂立一號(hào)的補(bǔ)充，蠶食市場(chǎng)份額，利用昂立的高品牌知名度，盡量帶動(dòng)銷售。

2．價(jià)格策略

(1)通過(guò)合理的返點(diǎn)體系提升渠道商的積極性，讓各級(jí)渠道商都能有合理的利潤(rùn)，從而加強(qiáng)對(duì)渠道的管理和控制，使渠道配合運(yùn)作。

(2)對(duì)準(zhǔn)備導(dǎo)入的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)出具有誘惑力的價(jià)格體系，讓渠道商自愿推廣新產(chǎn)品，從而達(dá)到共同推廣昂立公司系列產(chǎn)品的目的。

3．分銷策略

(1)注意對(duì)KA渠道的管理，收回原給寧波總的部分權(quán)限，如總給三江超市的返點(diǎn)權(quán)等。

(2)從獨(dú)家分銷轉(zhuǎn)向選擇分銷。

4．溝通策略

(1)促銷策略：注意對(duì)促銷的合理使用，提升促銷的效率，具體包括：區(qū)分忠誠(chéng)顧客與嘗試購(gòu)買顧客，鼓勵(lì)顧客忠誠(chéng)并在促銷方面給忠誠(chéng)顧客一定的傾斜力度；對(duì)禮品市場(chǎng)和日常保健市場(chǎng)加以區(qū)分，采用不同的促銷方式。

(2)廣告宣傳策略：弱化廣告宣傳的作用。既然以套現(xiàn)為主要目的，在現(xiàn)階段由于總體銷售額有限，就不可能有足夠的資金進(jìn)行大量的廣告宣傳。在此前提下，一方面不具備為新產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)投入的可能性，另一方面，對(duì)處于衰退期的昂立一號(hào)，將有限的資源用在促銷上能獲得更大的效用，因此必須弱化廣告宣傳的作用。同時(shí)，要強(qiáng)調(diào)廣告宣傳對(duì)促銷、老顧客營(yíng)銷的配合。

5．注意點(diǎn)

(1)對(duì)新產(chǎn)品的導(dǎo)入要適度，對(duì)于能為各級(jí)渠道商提供高利潤(rùn)的產(chǎn)品給予傾斜，在控制力強(qiáng)的終端引進(jìn)全系列產(chǎn)品。如果產(chǎn)品的利潤(rùn)率不高，又沒(méi)有其他的資源相配套，即使鋪貨到位，最后帶來(lái)的也不是銷量的大幅提升，而是退貨的大幅上升。

(2)必須啟動(dòng)老顧客營(yíng)銷。由于昂立一號(hào)處于衰退期，嘗試購(gòu)買的顧客將非常少，在此情況下。如果不啟用老顧客營(yíng)銷。不關(guān)注老顧客的利益，昂立一號(hào)必然快速下滑。啟用老顧客營(yíng)銷后，盡管不能阻擋昂立一號(hào)下滑的趨勢(shì)，但可以在一定程度上延緩下滑速度。

6．方案風(fēng)險(xiǎn)

所有的希望都寄托在而且也只能寄托在一個(gè)衰退期的產(chǎn)品――昂立一號(hào)上，這本身就是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于衰退期產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，如果市場(chǎng)上出現(xiàn)一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(替代品)，就會(huì)加快它的潰敗，這時(shí)如果產(chǎn)品線中沒(méi)有成長(zhǎng)出新的主力產(chǎn)品，會(huì)使整個(gè)品牌陷入危機(jī)，甚至是滅頂之災(zāi)。

“我明白了，謝謝你!”胡泊帶著一絲走出困惑的興奮說(shuō)道，“經(jīng)過(guò)你的分析，我終于知道明年市場(chǎng)該如何操作了?！苯又?，胡泊嘆了一口氣：“我知道我身上的責(zé)任重大，或許明年就是昂立在寧波市場(chǎng)的生死抉擇了!”

選　擇

從上文分析看，方案A是真正的“自救”，方案B僅是”改良”。胡泊求助時(shí)已近歲尾，2005年春節(jié)在即。而寧波保健品市場(chǎng)的銷量特點(diǎn)是，春節(jié)(兩個(gè)月)占全年份額的35％～40％，中秋節(jié)(兩個(gè)月)占30％～35％，兩個(gè)傳統(tǒng)節(jié)日的銷量占全年銷量的70％，因而無(wú)論哪個(gè)方案，都必須在不影響當(dāng)前利益的情況下進(jìn)行，不能人為引起在銷售旺季大幅度滑坡。

新產(chǎn)品營(yíng)銷推廣方案范文第5篇

誰(shuí)在給新產(chǎn)品“判死刑”

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品推廣過(guò)程中遭遇“層層否決”。

診斷：很多新產(chǎn)品還沒(méi)有與消費(fèi)者見(jiàn)面，就已經(jīng)“死定”了。給新產(chǎn)品“判死刑”的不是消費(fèi)者，而是銷售部門的人員。

銷售部門的“權(quán)力”越大，新產(chǎn)品推廣失敗的可能性就越大。對(duì)那些只有銷售部而沒(méi)有市場(chǎng)部的企業(yè)而言，新產(chǎn)品推廣失敗的可能性更大。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象?因?yàn)殇N售部門權(quán)力越大，對(duì)新產(chǎn)品“擁有”否決權(quán)的人就越多。營(yíng)銷老總同意推廣了，銷售經(jīng)理可能不同意；銷售經(jīng)理同意了，區(qū)域經(jīng)理可能不同意；區(qū)域經(jīng)理同意了，業(yè)務(wù)員可能不同意；業(yè)務(wù)員同意了，經(jīng)銷商可能不同意；經(jīng)銷商同意了，二批可能不同意――這就是新產(chǎn)品推廣過(guò)程中的“層層否決”現(xiàn)象。

“層層否決”現(xiàn)象的可怕不在于銷售部門以部門的名義否決，而在于幾乎人人都擁有實(shí)質(zhì)上的否決權(quán)。這種否決可能表現(xiàn)為拒絕推廣，也可能表現(xiàn)為“軟抵抗”。

本土企業(yè)的業(yè)務(wù)員、主管、經(jīng)銷商通常是按片區(qū)劃分，每個(gè)人都扮演著片區(qū)“諸侯”的角色。片區(qū)諸侯的權(quán)力很大，他們是片區(qū)的“決策者”，他們直接對(duì)銷量負(fù)責(zé)，一句“不符合本區(qū)域特點(diǎn)”就足夠否決新產(chǎn)品在本區(qū)域的推廣。

新產(chǎn)品“層層否決”的過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)“完美批判”的過(guò)程，即“雞蛋里挑骨頭”，每個(gè)人都按照自己的標(biāo)準(zhǔn)和要求來(lái)“挑毛病”。沒(méi)有哪個(gè)新產(chǎn)品是完美的，挑毛病的人越多，新產(chǎn)品在投放市場(chǎng)前就被“判死刑”的可能性越大。

因此，我們認(rèn)為，新產(chǎn)品推廣的最大障礙可能不是“不符合市場(chǎng)需要”，而是“不符合銷售部門和經(jīng)銷商的需要”，在推廣新產(chǎn)品時(shí)，銷售部門人人都扮演著消費(fèi)者代言人的角色，這非?？膳?

新產(chǎn)品推廣當(dāng)然要征求銷售部門的意見(jiàn)，但鑒于在短時(shí)間內(nèi)難以改變“層層否決”的現(xiàn)實(shí)，為了提高新產(chǎn)品推廣的成功率，我們建議企業(yè)采取下列措施：

第一，新產(chǎn)品盡可能繞過(guò)通路環(huán)節(jié)，直鋪終端。這樣做能避免通路環(huán)節(jié)(經(jīng)銷商、二批等)的層層否決。因?yàn)榻?jīng)銷商經(jīng)常因?yàn)榕c廠家在價(jià)格、政策方面討價(jià)還價(jià)時(shí)不滿意，以新產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需要為借口“否決”新產(chǎn)品，直供終端可以解決這個(gè)問(wèn)題。如果產(chǎn)品直供成功，就可以“挾消費(fèi)者以令業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商”。

第二，在大面積推廣新產(chǎn)品之前，選擇典型市場(chǎng)做試驗(yàn)性推廣。實(shí)踐證明，“事實(shí)”比“道理”更重要、更有說(shuō)服力，“樣板市場(chǎng)”的說(shuō)服力超過(guò)營(yíng)銷理論。當(dāng)?shù)湫褪袌?chǎng)成功后，就可以“挾成功的事實(shí)以令業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商”。

新產(chǎn)品推廣，不單純是營(yíng)銷問(wèn)題，有時(shí)也是“公司政治”問(wèn)題。

第三，吸取跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)。跨國(guó)公司的市場(chǎng)部極其強(qiáng)勢(shì)，銷售部雖然可以在某種程度上參與新產(chǎn)品推廣決策，但主要是扮演“執(zhí)行者”的角色。一旦公司決定推廣新產(chǎn)品，銷售部只能不折不扣地執(zhí)行。

讓新產(chǎn)品“生逢其時(shí)”

典型現(xiàn)象：老產(chǎn)品賣不動(dòng)了，再推廣新產(chǎn)品。

診斷：很多本土營(yíng)銷人骨子里有“百年產(chǎn)品”的夢(mèng)想，恨不得把自己的產(chǎn)品變成像可口可樂(lè)那樣的“百年產(chǎn)品”，殊不知可口可樂(lè)只是一個(gè)不可模仿的“例外”。

這種想法的具體表現(xiàn)，就是盡可能讓產(chǎn)品“多賣一段時(shí)間”。因此，當(dāng)銷量下滑時(shí)，他們本能的想法是“挽救老產(chǎn)品”而不是推廣新產(chǎn)品。在促銷政策的推動(dòng)下，老產(chǎn)品銷量的提升是“回光返照”，但這經(jīng)常被業(yè)務(wù)員當(dāng)做“返老還童”，只有等老產(chǎn)品實(shí)在無(wú)法挽救了，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商才會(huì)下決心推廣新產(chǎn)品。這是一種極為普遍的現(xiàn)象。

我們?cè)?jīng)以“傳宗接代”比喻：一個(gè)人要想傳宗接代，一定不能等到快死的時(shí)候才去生孩子，一定要在二三十歲年輕力壯時(shí)生孩子，在退休之時(shí)抱孫子，這樣才能生生不息。

推廣新產(chǎn)品也是如此。新產(chǎn)品推廣需要老產(chǎn)品“帶動(dòng)”，一定要在老產(chǎn)品還暢銷之時(shí)，就及時(shí)推廣新產(chǎn)品。當(dāng)老產(chǎn)品走下坡路時(shí)，新產(chǎn)品就可以及時(shí)替代老產(chǎn)品，這樣就沒(méi)有必要通過(guò)強(qiáng)力政策“挽救”老產(chǎn)品了。

一家白酒企業(yè)就曾經(jīng)犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤，他們提出了一個(gè)錯(cuò)誤的操作模式：新產(chǎn)品上市要慢半拍，讓老產(chǎn)品多銷一段時(shí)間。結(jié)果在老產(chǎn)品賣不動(dòng)時(shí)，新產(chǎn)品也推不動(dòng)了。

白酒企業(yè)出現(xiàn)的特有現(xiàn)象“一二年喝倒一個(gè)牌子”，多是因?yàn)樾庐a(chǎn)品推廣不及時(shí)，“一二年喝倒一個(gè)品種”后，新產(chǎn)品跟不上，結(jié)果成了“一二年喝倒一個(gè)牌子”。我們認(rèn)為，“一二年喝倒一個(gè)品種”是正?，F(xiàn)象，“一二年喝倒一個(gè)牌子”是不正?，F(xiàn)象。從正?，F(xiàn)象變?yōu)椴徽，F(xiàn)象，根源就在于新產(chǎn)品推廣的時(shí)機(jī)沒(méi)掌握好。

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品上市時(shí)機(jī)失當(dāng)，產(chǎn)生信心危機(jī)。

案例1：一家食品企業(yè)在旺季已經(jīng)到來(lái)的12月份上市一種新產(chǎn)品，趕上旺季結(jié)尾，沒(méi)有多大的銷量，緊接著就趕上春節(jié)后長(zhǎng)達(dá)半年的淡季，又沒(méi)有銷量。等到第二個(gè)旺季到來(lái)時(shí)，通路因?yàn)閷?duì)已經(jīng)半老不新的產(chǎn)品沒(méi)有信心，都不愿經(jīng)銷，一個(gè)很好的產(chǎn)品就這樣“夭折”了。

案例2：另一家食品企業(yè)在5月初上市一個(gè)新產(chǎn)品，趕上北方農(nóng)村“收麥旺季”，借著旺季產(chǎn)品暢銷的影響，鋪貨率較高，新產(chǎn)品初步立住了腳。通過(guò)政策影響熬過(guò)淡季后，很快又迎來(lái)了中秋旺季，由于銷量較大，新產(chǎn)品徹底立住了腳。沒(méi)過(guò)幾個(gè)月，又趕上春節(jié)旺季，新產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。

診斷：淡季推廣新產(chǎn)品可以成功，旺季推廣新產(chǎn)品也可以成功，但在旺季的結(jié)尾推廣新產(chǎn)品很難成功。因此，推廣新產(chǎn)品必須掌握時(shí)機(jī)。

新產(chǎn)品推廣，很重要的是一個(gè)“推”字。推動(dòng)新產(chǎn)品的影響有三種：一是政策推動(dòng)，比如促銷；二是人員推動(dòng)，比如強(qiáng)力鋪貨；三是季節(jié)推動(dòng)。當(dāng)這三種推動(dòng)力量合為一體時(shí)，新產(chǎn)品推廣速度就會(huì)大大加快，很多企業(yè)選擇旺季到來(lái)之前推廣新產(chǎn)品就是這個(gè)道理。

那么，淡季推廣新產(chǎn)品，季節(jié)就會(huì)成為“反推力”，怎樣才能成功呢?淡季推廣新產(chǎn)品必須特別注意一點(diǎn)：一定不能全面推廣，只能重點(diǎn)推廣。因?yàn)橹攸c(diǎn)終端在淡季也有較大銷量，而普通終端在淡季老產(chǎn)品都賣不動(dòng)，怎會(huì)有能力推廣新產(chǎn)品?同時(shí)，由于重點(diǎn)終端起著引導(dǎo)消費(fèi)的作用，可以利用重點(diǎn)終端在淡季培育消費(fèi)群。由于有重點(diǎn)終端的引導(dǎo)，當(dāng)旺季到來(lái)時(shí)，產(chǎn)品全面鋪向普通終端就能夠很快動(dòng)銷。

新產(chǎn)品推廣，信心是關(guān)鍵。再好的產(chǎn)品，只要賣不動(dòng)，大家一定會(huì)對(duì)產(chǎn)品、政策、營(yíng)銷模式產(chǎn)生懷疑。旺季推廣，信心問(wèn)題比較容易解決；淡季推廣，只有重點(diǎn)終端能夠帶來(lái)信心，新產(chǎn)品在淡季都能夠進(jìn)入重點(diǎn)終端，這會(huì)給普通終端和廠家信心。所

以，新產(chǎn)品上市的時(shí)機(jī)問(wèn)題，實(shí)質(zhì)上是解決信心問(wèn)題。

在旺季快結(jié)束時(shí)推廣新產(chǎn)品，就很容易遭遇信心危機(jī)。新產(chǎn)品雖然很容易在旺季鋪貨，但穩(wěn)定的消費(fèi)群體沒(méi)有形成。當(dāng)?shù)镜絹?lái)時(shí)，新產(chǎn)品在普通終端銷量急劇下降，甚至退出終端，會(huì)讓整個(gè)市場(chǎng)形成悲觀氛圍。在下一個(gè)旺季到來(lái)時(shí)，經(jīng)銷商和終端已不愿意再銷售這個(gè)曾經(jīng)走過(guò)下坡路的產(chǎn)品。

“節(jié)奏”也是力量

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品推廣節(jié)奏失當(dāng)。

案例：一家縣級(jí)白酒經(jīng)銷商由于所經(jīng)銷的兩個(gè)主導(dǎo)品種老化，就說(shuō)服廠家提供了一個(gè)升級(jí)型新產(chǎn)品。新產(chǎn)品5月份到貨后，經(jīng)銷商夫妻在操作模式上發(fā)生了矛盾：丈夫的計(jì)劃是先只鋪酒店終端，等到8月底再走通路鋪商店。妻子認(rèn)為，現(xiàn)在就有人上門提貨，不賣白不賣，賣一瓶算一瓶，主張全面鋪開(kāi)。

診斷：心急吃不了熱豆腐。新產(chǎn)品推廣也是如此。

該經(jīng)銷商推廣的老品牌新品種，在淡季全面鋪貨也可能成功，但淡季鋪貨率越高，新產(chǎn)品老化的速度可能越快。因此，我們強(qiáng)烈支持其丈夫提出的有“節(jié)奏”的新產(chǎn)品推廣模式。

縣級(jí)市場(chǎng)白酒終端主要分為兩類：一類是酒店(飯店)，另一類是商店(賣場(chǎng))。這兩類終端遵循不同的銷售模式。酒店是白酒的大終端，加價(jià)率較高，愿意推新產(chǎn)品，可以實(shí)現(xiàn)終端直供；商店是小終端，加價(jià)率較低，愿意賣老產(chǎn)品。

當(dāng)新產(chǎn)品同時(shí)鋪向酒店和商店時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)不同的零售價(jià)格。酒店之所以愿意推新產(chǎn)品，正是因?yàn)樾庐a(chǎn)品價(jià)格高。如果新產(chǎn)品同時(shí)鋪向商店，就會(huì)把終端價(jià)格拉下來(lái)，酒店就不愿意推廣。沒(méi)有終端愿意推廣，新產(chǎn)品就會(huì)夭折。

按照其丈夫的計(jì)劃，淡季只鋪酒店，酒店由于有利可圖，一定會(huì)極力推薦，從而起到引導(dǎo)消費(fèi)的作用。在8月底白酒旺季到來(lái)之前，全面鋪向通路。由于前期的引導(dǎo)，再加上價(jià)格下降，銷量會(huì)急劇上升。

從上述案例，我們得出一個(gè)結(jié)論：老產(chǎn)品是因?yàn)橹艺\(chéng)的消費(fèi)者愿意“買”而暢銷，新產(chǎn)品必須有人愿意“賣”才可能暢銷。

因此，新產(chǎn)品推廣，關(guān)鍵是創(chuàng)造讓終端愿意“賣”的理由。終端愿意“費(fèi)力”推新產(chǎn)品的理由很簡(jiǎn)單：更高的利潤(rùn)。除非有強(qiáng)力市場(chǎng)拉動(dòng)，新產(chǎn)品只有給通路和終端創(chuàng)造更高的利潤(rùn)，才有可能暢銷。

在新產(chǎn)品推廣時(shí)，應(yīng)該仔細(xì)分析一下終端，把那些既能“引導(dǎo)”消費(fèi)，又能夠在初期“把握”價(jià)格的終端找出來(lái)。在推廣新產(chǎn)品時(shí)，把握好推廣節(jié)奏，不能只追求鋪貨率，還要追求“推薦率”。

目前，很多企業(yè)已經(jīng)犯了“鋪貨率崇拜癥”，把鋪貨率作為最重要的考核指標(biāo)。結(jié)果造成下列現(xiàn)象：貨鋪得到處都是，就是不動(dòng)銷。

把握新產(chǎn)品推廣的節(jié)奏，就是要在初期把“推薦率”放在優(yōu)先考慮的位置，先給那些愿意“推薦”新產(chǎn)品的企業(yè)鋪貨，這樣的鋪貨才是有質(zhì)量的鋪貨率。

終端的推薦一定建立在利潤(rùn)基礎(chǔ)之上，因此，把握新產(chǎn)品推廣節(jié)奏，實(shí)質(zhì)也就是把握價(jià)格變化的節(jié)奏。

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品推廣存在“賭博現(xiàn)象”，希望集中所有政策、力量，一舉成功。

診斷：企業(yè)也許可以集中所有政策、人員，在很短的時(shí)間內(nèi)把貨鋪下去，畢竟這些屬于企業(yè)可以“控制”的范疇，但卻難以在短期內(nèi)讓目標(biāo)消費(fèi)者接受產(chǎn)品，因?yàn)檫@屬于企業(yè)只能施加“影響”而無(wú)法“控制”的范疇。

正因?yàn)樾庐a(chǎn)品推廣過(guò)程中的賭博現(xiàn)象，經(jīng)常出現(xiàn)新產(chǎn)品“推廣過(guò)度”的問(wèn)題。我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)“不計(jì)代價(jià)”、“發(fā)瘋式”推廣新產(chǎn)品的現(xiàn)象，這種推廣只能讓競(jìng)品“恐慌”，真正成功的并不多。因?yàn)橄M(fèi)者接受新產(chǎn)品是一個(gè)緩慢的過(guò)程，過(guò)度的新產(chǎn)品推廣通常只是讓更多的貨壓在通路而已。對(duì)于有時(shí)效的產(chǎn)品，比如食品，新產(chǎn)品過(guò)多地壓在通路，通常會(huì)把經(jīng)銷商“撐死”。

我們?cè)?jīng)有過(guò)一個(gè)比喻，推廣新產(chǎn)品如同推墻，當(dāng)用一根木杠推墻時(shí)，不要寄希望使出吃奶的勁一次推倒。有經(jīng)驗(yàn)的人通常先推一下，然后回一下，如此四五次，就能很容易把墻推倒。

推廣新產(chǎn)品也是如此。以推廣政策為例，千萬(wàn)不要一次把推廣政策釋放完，否則，通路一定會(huì)一次性消化掉。我們主張推廣政策至少要分3批釋放，每釋放一次政策，推動(dòng)新產(chǎn)品前進(jìn)一步。

推廣新產(chǎn)品時(shí)一定要記住：最大的力量不是爆發(fā)力，而是耐力。

“高開(kāi)低走”是門藝術(shù)

典型現(xiàn)象：對(duì)新產(chǎn)品不正確的期待。

案例：一家食品經(jīng)銷商的銷售額從最高峰時(shí)的5000萬(wàn)元／年下滑到2000萬(wàn)元／年。診斷結(jié)論是產(chǎn)品老化，要推新產(chǎn)品。但讓經(jīng)銷商苦惱的是，他花了很大的代價(jià)推廣過(guò)很多新產(chǎn)品，卻總是不成功。他得出一個(gè)結(jié)論：這個(gè)市場(chǎng)不認(rèn)新產(chǎn)品。

診斷：我們到這個(gè)經(jīng)銷商處考察后，首先否定了經(jīng)銷商提出的“這個(gè)市場(chǎng)不認(rèn)新產(chǎn)品”的結(jié)論，因?yàn)檫@是一個(gè)移民城市，消費(fèi)比較前衛(wèi)，對(duì)新產(chǎn)品接受速度比較快。

經(jīng)過(guò)詳細(xì)調(diào)研，我們才發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商對(duì)新產(chǎn)品錯(cuò)誤的期待是屢次推廣失敗的主要原因。經(jīng)銷商的觀點(diǎn)是新產(chǎn)品自然應(yīng)該“質(zhì)量更好一點(diǎn)，包裝更美一點(diǎn)，價(jià)格更低一點(diǎn)，促銷更大一點(diǎn)”。其實(shí)，這是一個(gè)貌似合理卻極不可行的想法。

經(jīng)銷商最大的錯(cuò)誤在于“價(jià)格更低一點(diǎn)”，同時(shí)又對(duì)質(zhì)量、價(jià)格、促銷提出更高的要求。經(jīng)銷商所犯的錯(cuò)誤也是一個(gè)大眾認(rèn)知錯(cuò)誤：新產(chǎn)品越便宜越好賣。

消費(fèi)者想買便宜產(chǎn)品嗎?不是，消費(fèi)者只是想賣“占便宜”的產(chǎn)品。當(dāng)消費(fèi)者提出能不能便宜一點(diǎn)時(shí)，你可以把“成交價(jià)”降下來(lái)，因?yàn)槟强梢宰屜M(fèi)者“占便宜”，但是千萬(wàn)不要把“標(biāo)簽價(jià)”降下來(lái)，因?yàn)槟菍⑹巩a(chǎn)品“不值錢”。

老百姓講“一分價(jià)錢一分貨”，不是“一分貨一分價(jià)錢”。新產(chǎn)品的價(jià)格不是用來(lái)銷售的，而是用于給產(chǎn)品“定位”的，新產(chǎn)品值不值錢，很大程度是由價(jià)格決定的。當(dāng)給優(yōu)質(zhì)新產(chǎn)品標(biāo)低價(jià)時(shí)，即使優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，在消費(fèi)者心中也已經(jīng)不值錢。

正因?yàn)槿绱?，新產(chǎn)品定價(jià)通常遵循“高開(kāi)低走”的原則?！案唛_(kāi)”是為了給新產(chǎn)品定位，“低走”是為了讓消費(fèi)者“占便宜”。

還有一些業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商認(rèn)為政策是廠家給的，這個(gè)認(rèn)識(shí)不正確，政策應(yīng)該是產(chǎn)品的價(jià)格創(chuàng)造的。只有更高的價(jià)格，才有更好的政策。當(dāng)新產(chǎn)品價(jià)格“高開(kāi)低走”時(shí)，就給市場(chǎng)創(chuàng)造了更多的政策，給了新產(chǎn)品更大的推力。

我們的市場(chǎng)觀察結(jié)論是：在產(chǎn)業(yè)集中化之前，市場(chǎng)上價(jià)格最低的商品，通常是賣得最差的商品。極少有哪個(gè)品牌能靠最低價(jià)打開(kāi)市場(chǎng)。當(dāng)然，像格蘭仕那樣打出品牌后再打價(jià)格戰(zhàn)，另當(dāng)別論。

“瞄準(zhǔn)目標(biāo)”才能成功

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品推廣目的不明確，錯(cuò)把成功當(dāng)失敗。

診斷：什么叫成功?達(dá)到目標(biāo)就叫成功嗎?

新產(chǎn)品上市的目標(biāo)是什么?這

還用問(wèn)，擴(kuò)大銷量唄!

是的，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商似乎只有一個(gè)目標(biāo)，那就是不斷擴(kuò)大銷量，恨不得每個(gè)新產(chǎn)品都能上量、成為主導(dǎo)產(chǎn)品。

這樣的簡(jiǎn)單思維可能產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題：錯(cuò)把已經(jīng)成功的新產(chǎn)品推廣當(dāng)做失敗。

在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的目標(biāo)確實(shí)比較單一，可以通過(guò)不斷擴(kuò)大銷量提升利潤(rùn)，那是一個(gè)被稱作“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的時(shí)代。過(guò)剩經(jīng)濟(jì)已經(jīng)迫使一些行業(yè)進(jìn)入了“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，產(chǎn)品銷量越大，利潤(rùn)越低，因?yàn)樗歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“靶子”，當(dāng)所有競(jìng)品都有針對(duì)性地出政策時(shí)，主導(dǎo)產(chǎn)品就將逐步進(jìn)入“無(wú)利潤(rùn)區(qū)”。

現(xiàn)在，如果想讓一個(gè)產(chǎn)品既能產(chǎn)生銷量，又能產(chǎn)生利潤(rùn)，還能抵御競(jìng)品的攻擊，那一定會(huì)陷入“魚和熊掌不可得兼”的困境。

在此情況下，新產(chǎn)品推廣的目標(biāo)已經(jīng)發(fā)生了變化。

有的新產(chǎn)品推廣是為抵抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新產(chǎn)品的攻擊，因?yàn)橛美袭a(chǎn)品與對(duì)手的新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，“成功也是失敗”，而用新產(chǎn)品與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，“失敗也是成功”。因此，當(dāng)新產(chǎn)品成功抑制競(jìng)品時(shí)，退出市場(chǎng)也是成功。

當(dāng)新產(chǎn)品作為“小批量產(chǎn)品群”的一部分用于產(chǎn)生利潤(rùn)時(shí)，“銷量的增加可能意味著失敗”。此時(shí)，利潤(rùn)最大化是其目標(biāo)，銷量最大化不再作為基本目標(biāo)。

市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)變了，在推廣新產(chǎn)品前最好搞清楚你的目標(biāo)是什么，否則，錯(cuò)把成功當(dāng)失敗，那可就冤大了。

別拿“執(zhí)行力”當(dāng)替罪羊

典型現(xiàn)象：“天衣無(wú)縫”的新產(chǎn)品推廣方案，到一線“漏洞百出”。

案例：一家食品企業(yè)在推廣新產(chǎn)品前，進(jìn)行了詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，老總親自主持召開(kāi)新產(chǎn)品推廣會(huì)，并專門制訂了一份《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊(cè)》。當(dāng)新產(chǎn)品推廣會(huì)議結(jié)束時(shí)，面對(duì)一個(gè)似乎“天衣無(wú)縫”的新產(chǎn)品推廣計(jì)劃，所有人員都松了一口氣。10天后，市場(chǎng)部經(jīng)理專程到目標(biāo)市場(chǎng)走訪，發(fā)現(xiàn)原來(lái)天衣無(wú)縫的新產(chǎn)品推廣計(jì)劃竟被執(zhí)行得漏洞百出。市場(chǎng)部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，參會(huì)的區(qū)域營(yíng)銷主管根本沒(méi)有把會(huì)議精神傳達(dá)給業(yè)務(wù)員，更談不上傳達(dá)給經(jīng)銷商，只是通過(guò)電話向經(jīng)銷商傳達(dá)了這樣一個(gè)簡(jiǎn)單信息：廠里又推出一個(gè)新產(chǎn)品，價(jià)格是××。會(huì)議精神、《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊(cè)》全部被區(qū)域主管們“貪污”了。

診斷：傳統(tǒng)的新產(chǎn)品推廣，通常由技術(shù)人員拿出幾個(gè)樣品，然后由業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商“挑選”。被挑中的產(chǎn)品，在進(jìn)貨時(shí)“捎帶”一點(diǎn)點(diǎn)，在市場(chǎng)上試試看，如果被接受就大批量進(jìn)貨。這種推廣方式當(dāng)然成功率極低，而且由于成功率較低，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商已經(jīng)害怕推新產(chǎn)品了。這次新產(chǎn)品推廣，盡管廠方下了很大力氣，整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍仍然沒(méi)有信心，仍然當(dāng)做一次傳統(tǒng)的新產(chǎn)品推廣在做。

該企業(yè)的市場(chǎng)范圍雖然不大，但營(yíng)銷管理層次卻不少。銷售經(jīng)理――省級(jí)經(jīng)理――大區(qū)經(jīng)理――小區(qū)經(jīng)理――業(yè)務(wù)員，這么多的管理層次，很難上情下達(dá)、下情上達(dá)。關(guān)鍵時(shí)刻只有越級(jí)指揮和越級(jí)請(qǐng)示，結(jié)果造成中層管理能力弱化。本次新產(chǎn)品推廣會(huì)只讓小區(qū)經(jīng)理以上管理人員參加，結(jié)果會(huì)議精神沒(méi)有傳達(dá)下去，基層執(zhí)行人員和經(jīng)銷商對(duì)會(huì)議精神不了解。

中國(guó)市場(chǎng)廣闊，因而企業(yè)的管理層次普遍較多，而中國(guó)本土企業(yè)的管理滲透力卻普遍只有1．5級(jí)，這是本土企業(yè)面臨的共同難題。針對(duì)這種現(xiàn)象，我們提出如下建議：

第一，對(duì)于已經(jīng)程序化的“例?！眴?wèn)題，可以通過(guò)管理層次層層傳達(dá)。、對(duì)于重要的信息，如重要新產(chǎn)品的推廣，可以集中所有人員集中傳達(dá)，或者以書面形式傳達(dá)，避免層層傳達(dá)過(guò)程中的失真。

第二，采取跨國(guó)公司經(jīng)常采用的專業(yè)方法，由市場(chǎng)部拿著詳細(xì)的推廣方案到一線“路演”，并督導(dǎo)方案執(zhí)行。

我們認(rèn)為，總部策劃“天衣無(wú)縫”，一線推廣“漏洞百出”，這不是基層人員的“執(zhí)行力”不夠，而是管理的“滲透力”不足。執(zhí)行力不過(guò)是無(wú)能管理者推卸管理責(zé)任的借口罷了。

別總是把責(zé)任推給研發(fā)部門

典型現(xiàn)象：研發(fā)部門總是新產(chǎn)品推廣失敗的替罪羊。

診斷：銷售部門和研發(fā)部門經(jīng)常鬧矛盾，產(chǎn)品賣不動(dòng)，銷售部門只要一句“產(chǎn)品不符合市場(chǎng)要求”就可以把責(zé)任推得一干二凈。當(dāng)研發(fā)部門問(wèn)銷售部門到底需要什么樣的新產(chǎn)品時(shí)，銷售部門通常只能以“質(zhì)量更好、價(jià)格更低”這樣對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有任何指導(dǎo)意義的話搪塞。

完整的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)應(yīng)該包含兩方面的內(nèi)容：一是新產(chǎn)品“概念形成”；二是新產(chǎn)品“技術(shù)成形”。第一項(xiàng)內(nèi)容應(yīng)該由銷售部門完成，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員長(zhǎng)期浸于市場(chǎng)，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上應(yīng)該是消費(fèi)者需求的“代言人”。研發(fā)部門的責(zé)任應(yīng)該是把銷售部門提出的“新產(chǎn)品概念”通過(guò)技術(shù)手段予以實(shí)現(xiàn)。這才是新產(chǎn)品研發(fā)的完整流程。說(shuō)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與業(yè)務(wù)員無(wú)關(guān)是在推卸責(zé)任。

埋頭于實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)人員，其性格總體上比業(yè)務(wù)員內(nèi)向，即使親自下市場(chǎng)調(diào)研，通常也無(wú)法像業(yè)務(wù)員一樣善于溝通，因此，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一定要與銷售部門結(jié)合，這樣才能保證產(chǎn)品是符合消費(fèi)者需要的，同時(shí)也避免以不斷“試錯(cuò)”的方式推廣新產(chǎn)品。

現(xiàn)在，一些經(jīng)銷商一聽(tīng)到推廣新產(chǎn)品就緊張、害怕?！霸囧e(cuò)”式的新產(chǎn)品推廣面臨兩難境地：不投入吧，推廣成功不了；投入吧，又害怕白投入。

新產(chǎn)品為什么“懷才不遇”

典型現(xiàn)象：被專家稱道的新產(chǎn)品經(jīng)?！皯巡挪挥觥?，而不像新產(chǎn)品的新產(chǎn)品卻大行其道。

診斷：“新瓶裝舊酒”和“舊瓶裝新酒”哪個(gè)更接近新產(chǎn)品概念的本質(zhì)?“新瓶裝舊酒”曾經(jīng)是個(gè)貶義詞，但現(xiàn)在更受營(yíng)銷人青睞。

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家電行業(yè)注定要備受煎熬，因?yàn)榧译娦袠I(yè)這么多年始終在向消費(fèi)者傳遞這樣的概念：××企業(yè)取得××重大技術(shù)突破。正因?yàn)榧译姷募夹g(shù)突破很艱難，家電業(yè)已被一些人稱為“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”。

手機(jī)行業(yè)就要幸運(yùn)得多。手機(jī)行業(yè)的形成要?dú)w功于摩托羅拉的技術(shù)突破，手機(jī)行業(yè)的繁榮則要?dú)w功于諾基亞對(duì)手機(jī)行業(yè)的重新界定。在摩托羅拉眼里，沒(méi)有技術(shù)突破不算什么新產(chǎn)品；在諾基亞眼里，給消費(fèi)者新感覺(jué)就是新產(chǎn)品。因此，一個(gè)新外觀、一個(gè)新鈴聲、一個(gè)新顏色都足以成為新產(chǎn)品。

當(dāng)我們合不得扔掉家里那臺(tái)老掉牙的彩電時(shí)，有人在一年內(nèi)已經(jīng)換了好幾部手機(jī)。其實(shí)，手機(jī)換來(lái)?yè)Q去，使用的還是那幾個(gè)有限自的功能。但消費(fèi)者從購(gòu)買手機(jī)中獲得了滿足感。

手機(jī)的快速更新?lián)Q代可能要讓那些抱著傳統(tǒng)新產(chǎn)品觀的人大跌眼鏡了。這也提醒我們要重新理解新產(chǎn)品的概念。