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零售客戶經(jīng)理總結(jié)范文第1篇

當(dāng)前國(guó)際油價(jià)受歐洲債務(wù)危機(jī)的影響大幅下挫，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)看跌氛圍濃厚，同時(shí)國(guó)內(nèi)局部地區(qū)受暴雨等惡劣天氣的影響，需求日漸萎縮，各種油品充斥市場(chǎng)，供大于求，價(jià)格嚴(yán)重受挫，市場(chǎng)低迷，交投清淡。面對(duì)這種形勢(shì)，客戶經(jīng)理和油站經(jīng)理應(yīng)加強(qiáng)互動(dòng)，建立伙伴關(guān)系，共同完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。

一是加強(qiáng)批零的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。從市場(chǎng)調(diào)研情況看，批發(fā)方面由原來(lái)的重量到重地付量實(shí)現(xiàn)一次提升，地付量再?gòu)纳鐣?huì)油站銷售為主轉(zhuǎn)變?yōu)榻K端用戶為主實(shí)現(xiàn)二次提升。零售方面由原來(lái)的站內(nèi)銷售轉(zhuǎn)變?yōu)檎緝?nèi)為主，站外為輔。另外，由于現(xiàn)在市場(chǎng)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了社會(huì)油站自備小油罐車，原來(lái)進(jìn)站加油的車隊(duì)自備了油罐和加油機(jī)，采取了內(nèi)部加油的方式，這樣原來(lái)相對(duì)劃分明確的批發(fā)客戶和零售客戶有了多重交叉，批發(fā)和零售的界限模糊。為進(jìn)一步提高銷量，避免客戶流失，客戶經(jīng)理的工作重心將轉(zhuǎn)移到加強(qiáng)對(duì)機(jī)構(gòu)用戶的開(kāi)發(fā)和客服工作，優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)公司量效齊增的新局面。作為大營(yíng)銷的協(xié)調(diào)中心，要協(xié)調(diào)好客戶經(jīng)理和油站經(jīng)理的關(guān)系，對(duì)各類型的銷售進(jìn)行價(jià)格審批和劃分，以整合資源，發(fā)揮合力，做好銷售工作。

二是打造批零合作的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。按照目前營(yíng)銷客戶經(jīng)理的劃分，每個(gè)片區(qū)客戶經(jīng)理要和當(dāng)?shù)厮鶎俚募佑驼窘?jīng)理組成營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行無(wú)空隙的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，掌握該片區(qū)的所有客戶信息，并由客戶經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，以“無(wú)空白、不交叉”的原則做到細(xì)劃市場(chǎng)，細(xì)分客戶，與各油站經(jīng)理共同做好客戶開(kāi)發(fā)和維系工作。

三是構(gòu)建批零共享的信息平臺(tái)。各客戶經(jīng)理要做好客戶信息的收集、整理和歸檔，建立批零客戶信息共享平臺(tái)，對(duì)批發(fā)和零售加油站經(jīng)理反饋的市場(chǎng)信息進(jìn)行甄別、匯總，總結(jié)出當(dāng)天市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售價(jià)格、動(dòng)態(tài)及市場(chǎng)未來(lái)的價(jià)格趨勢(shì)，在公司的內(nèi)部網(wǎng)站上或者QQ群上公示，指導(dǎo)公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行銷售。

四是建立批零互動(dòng)的考核辦法?？蛻艚?jīng)理和油站經(jīng)理要拋棄“本位”思想，實(shí)現(xiàn)角色共融?？蛻艚?jīng)理在拜訪客戶的同時(shí)要幫助零售推銷非油、聯(lián)系客戶辦理加油卡，油站經(jīng)理拜訪客戶要幫助批發(fā)打聽(tīng)、反饋適合批發(fā)銷售客戶，串起一個(gè)全覆蓋無(wú)空白的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，按照各自的實(shí)際貢獻(xiàn)，建立超越“本位”特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，激勵(lì)客戶經(jīng)理和油站經(jīng)理在各領(lǐng)域遍地開(kāi)花。

零售客戶經(jīng)理總結(jié)范文第2篇

精益營(yíng)銷知多少

什么是精益管理

精益管理源于精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)是基于豐田公司創(chuàng)始人豐田喜一郎先生在近20年的生產(chǎn)中通過(guò)不斷改革建立的，以減少浪費(fèi)為特色的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的生產(chǎn)系統(tǒng)和管理模式。

隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的飛速發(fā)展，精益管理的思想逐漸由最初的生產(chǎn)系統(tǒng)領(lǐng)域滲透到其他行業(yè)領(lǐng)域的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)中，也由最初的具體業(yè)務(wù)管理方法，上升為戰(zhàn)略管理理念。“精”就是少投入、少消耗資源、少花時(shí)間；“益”就是多產(chǎn)出、多創(chuàng)造價(jià)值。精益管理就是要求企業(yè)以最小資源投入（包括人力、設(shè)備、資金、材料、時(shí)間和空間），創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供高質(zhì)量產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)，提高顧客滿意度。

什么是卷煙精益營(yíng)銷

精益營(yíng)銷是精益管理的一個(gè)組成部分，是要把“精益”的思維和工作貫穿在卷煙營(yíng)銷工作應(yīng)用中，以業(yè)務(wù)方法創(chuàng)新和工作流程改善為主要路徑，進(jìn)一步提升煙草要素資源配置效率，以更精細(xì)的信息采集、更科學(xué)的品牌管理、更穩(wěn)定的市場(chǎng)狀態(tài)、更精細(xì)的客戶服務(wù)、更前瞻的消費(fèi)營(yíng)銷、更高效的基礎(chǔ)管理助力優(yōu)勝重點(diǎn)品牌、優(yōu)秀零售客戶、優(yōu)秀營(yíng)銷人員建設(shè)工作，從而推動(dòng)卷煙營(yíng)銷全面轉(zhuǎn)型升級(jí)。

煙草行業(yè)現(xiàn)狀

煙草行業(yè)經(jīng)歷前后三十多年的蛻變，卷煙銷售模式從建立基層卷煙銷售網(wǎng)點(diǎn)，到“全面訪銷、全面配送”，再到“電話訪銷、網(wǎng)上訂貨、電子結(jié)算、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上配貨”；卷煙營(yíng)銷基礎(chǔ)工作從粗放管理向健全流程轉(zhuǎn)變，行業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

但與此同時(shí)，我們也應(yīng)該看到卷煙營(yíng)銷工作多年來(lái)銷量和稅率呈現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)、處于高位運(yùn)行態(tài)勢(shì)，主要都是靠加大投入、加大終端建設(shè)實(shí)現(xiàn)的。目前宏觀經(jīng)濟(jì)大發(fā)展放緩，持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的壓力越來(lái)越大。在銷量繼續(xù)上行的空間變窄的情況下，要再單純靠增加要素投入、靠擴(kuò)大規(guī)模來(lái)保持增長(zhǎng)，這種發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼了。

新羅煙草營(yíng)銷現(xiàn)狀的SWOT模型分析

外部機(jī)會(huì)分析

地域優(yōu)勢(shì)：新羅區(qū)位于龍巖的中心城區(qū)，是該市政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心，轄區(qū)人口約68.3萬(wàn)人，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入約22000元，農(nóng)村居民人均可支配收入約9000元，全區(qū)共有持證卷煙零售戶 2796戶，2013年銷售卷煙3萬(wàn)余箱。

環(huán)境優(yōu)勢(shì)：作為“七匹狼”卷煙品牌的本產(chǎn)地，“七匹狼”品牌卷煙在本地深受零售客戶和消費(fèi)者的喜愛(ài)，為新羅區(qū)“七匹狼”系列卷煙的品牌培育提供了良好的市場(chǎng)環(huán)境。

制度保證：專賣制度是煙草行業(yè)發(fā)展的最有力保障；國(guó)家煙草專賣局出臺(tái)《關(guān)于認(rèn)定真煙違法違規(guī)經(jīng)營(yíng)行為的通知》文件，加大了治理真煙違法違規(guī)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的力度，有效地遏制了真煙非法流動(dòng)蔓延，為卷煙營(yíng)銷活動(dòng)的開(kāi)展提供了政策支持。

外部威脅分析

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的放緩，外來(lái)務(wù)工人員減少，國(guó)家對(duì)煙草的管控日益嚴(yán)格，以及“八項(xiàng)規(guī)定”對(duì)卷煙制品的控制，對(duì)卷煙銷售工作都造成了不同程度的影響。

同時(shí)，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。隨著“532”“461”品牌發(fā)展目標(biāo)，各地?zé)煵莨I(yè)企業(yè)聯(lián)合重組的發(fā)展和品牌建設(shè)，卷煙品牌的培育將面臨越來(lái)越多的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)和強(qiáng)勢(shì)品牌的競(jìng)爭(zhēng)。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不景氣的現(xiàn)狀下，新羅煙草的卷煙銷售還呈現(xiàn)銷量穩(wěn)步增長(zhǎng)，結(jié)構(gòu)全面提升，條均價(jià)較大幅度提高的活力態(tài)勢(shì)。在服務(wù)上，新羅煙草圍繞品牌培育，創(chuàng)新客我關(guān)系，不斷加強(qiáng)員工的服務(wù)意識(shí)、改進(jìn)服務(wù)能力、提升服務(wù)水平、時(shí)刻將“責(zé)任在每時(shí)每刻”的方圓服務(wù)品牌展示給零售客戶和消費(fèi)者，促進(jìn)客戶忠誠(chéng)度、滿意度的不斷提高。

競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)分析

首先，省外煙培育能力不具優(yōu)勢(shì)：一是市場(chǎng)投放的省外煙規(guī)格較多，品牌集中度、市場(chǎng)份額均較低；二是作為“七匹狼”品牌的本產(chǎn)地，消費(fèi)者大多對(duì)“七匹狼”品牌較為認(rèn)可，對(duì)省外煙的接受度較低。

其次，卷煙經(jīng)營(yíng)毛利率不高。由于庫(kù)存、資金、管理不夠科學(xué)化，零售客戶普遍存在銷量和盈利提高不能同步的情況。

另外，營(yíng)銷人員的創(chuàng)新能力不夠。營(yíng)銷知識(shí)、管理知識(shí)、品牌培育、電子商務(wù)知識(shí)日新月異、更新很快，營(yíng)銷人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)跟不上發(fā)展速度，專業(yè)的技能培訓(xùn)也比較少，造成在服務(wù)工作中創(chuàng)新性、主動(dòng)性不夠。

基層卷煙營(yíng)銷部門(mén)工作現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，管理人員對(duì)客戶經(jīng)理的工作情況掌握主要是依靠“135”工作法系統(tǒng)中的計(jì)劃、日志、總結(jié)等內(nèi)容進(jìn)行分析，多為事后分析，缺乏對(duì)過(guò)程的有力監(jiān)督，監(jiān)管效果不強(qiáng)。

由于營(yíng)銷工作的理念和系統(tǒng)更新速度很快，省、市、區(qū)各級(jí)部門(mén)的響應(yīng)速度卻會(huì)層層滯后，因此會(huì)出現(xiàn)一項(xiàng)工作要重復(fù)填寫(xiě)、上報(bào)不同的表格，或者紙質(zhì)材料和電子材料并行的情況。這些重復(fù)作業(yè)的情況，不僅影響了營(yíng)銷人員的工作效率、增加了工作負(fù)擔(dān)、也在無(wú)形之中浪費(fèi)了資源。

還有一方面就是系統(tǒng)過(guò)于繁雜，客戶經(jīng)理同時(shí)在使用的系統(tǒng)有6個(gè)。（詳情見(jiàn)圖表1）過(guò)于繁雜的系統(tǒng)導(dǎo)致客戶經(jīng)理在處理內(nèi)務(wù)工作的過(guò)程中容易出現(xiàn)遺漏，電腦的系統(tǒng)與移動(dòng)辦公平臺(tái)的系統(tǒng)不能順利對(duì)接，如國(guó)家級(jí)信息采集，采取現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地采集的形式，采集完還必須當(dāng)天在公司的電腦上進(jìn)行上傳，大大增加了客戶經(jīng)理的工作強(qiáng)度。重復(fù)作業(yè)也會(huì)增加差錯(cuò)率。

雖然進(jìn)行了營(yíng)銷人員的專業(yè)分工，但是后臺(tái)支持力度不夠，市場(chǎng)經(jīng)理、內(nèi)務(wù)信息員和品牌經(jīng)理“三員”為主的后臺(tái)人員，一是缺乏統(tǒng)計(jì)的專業(yè)知識(shí)，沒(méi)有辦法對(duì)龐大的數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的挖掘和分析，不能對(duì)客戶經(jīng)理的走訪提出合理化建議；二是沒(méi)有有效的溝通工具，不能及時(shí)收集到客戶經(jīng)理在市場(chǎng)走訪中遇到的問(wèn)題并進(jìn)行解決。

近幾年，卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的水平顯著提升，從“形象店”到“現(xiàn)代零售終端”再到“店中店”不斷升級(jí)、不斷規(guī)范，終端數(shù)量多、范圍廣、組成復(fù)雜，但是由于現(xiàn)代終端檔案管理不到位，在網(wǎng)建終端的檔案收集上沒(méi)有一個(gè)規(guī)范的格式，并且每次升級(jí)后都要準(zhǔn)備新的紙質(zhì)檔案，沒(méi)有連貫性的檔案管理。

此外，人員素質(zhì)參差不齊，營(yíng)銷隊(duì)伍的整體素質(zhì)還沒(méi)有與先進(jìn)營(yíng)銷模式真正實(shí)現(xiàn)同步，對(duì)于數(shù)據(jù)應(yīng)用如：只是機(jī)械化地收集或簡(jiǎn)單的分析，而對(duì)市場(chǎng)的分析、預(yù)測(cè)和控制能力，所能應(yīng)用的知識(shí)和工具不足，提供給客戶的指導(dǎo)較膚淺、專業(yè)化程度低等，都是現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題。

服務(wù)質(zhì)量不高也是硬傷?？蛻艚?jīng)理在走訪客戶的過(guò)程中存在思路不清晰、拜訪無(wú)重點(diǎn)，常常將公司營(yíng)銷策略、新品宣傳、貨源供應(yīng)等和盤(pán)托出，眉毛胡子一把抓，由于拜訪任務(wù)緊湊，將政策宣傳完以后需要匆匆拜訪下一家零售客戶，根本沒(méi)有時(shí)間再對(duì)零售客戶開(kāi)展針對(duì)性的差異化服務(wù)。

2010年，國(guó)家煙草專賣局下發(fā)《煙草行業(yè)“卷煙上水平”總體規(guī)劃的五個(gè)實(shí)施意見(jiàn)》，提出“加快推進(jìn)集成整合，逐步實(shí)現(xiàn)行業(yè)運(yùn)行指揮的可視化、實(shí)時(shí)化和集成化，打造集數(shù)據(jù)、圖像、語(yǔ)言于一體的行業(yè)運(yùn)行指揮系統(tǒng)”，筆者認(rèn)為要將營(yíng)銷資源充分調(diào)配、營(yíng)銷信息全面管理，幫助營(yíng)銷人員對(duì)大量錯(cuò)綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的分析，從而提高營(yíng)銷人員服務(wù)客戶的效率，需整合現(xiàn)有的系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)打造一個(gè)一體化的“精益營(yíng)銷”平臺(tái)。

本文主要針對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不足，按照“精益營(yíng)銷”的思路，理順營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程，提出符合實(shí)際的系統(tǒng)框架設(shè)計(jì)，支撐縣級(jí)公司在卷煙營(yíng)銷方面業(yè)務(wù)處理信息化、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作數(shù)字化、規(guī)范管理科學(xué)化、客戶服務(wù)優(yōu)質(zhì)化。

“精益營(yíng)銷”平臺(tái)開(kāi)發(fā)

結(jié)合“精益營(yíng)銷”思路，對(duì)已存在龍巖市煙草公司OA系統(tǒng)、福建省煙草商業(yè)管理信息系統(tǒng)、龍巖市煙草公司績(jī)效考核管理系統(tǒng)、福建煙草內(nèi)部專賣管理監(jiān)督系統(tǒng)、移動(dòng)辦公平臺(tái)進(jìn)行整合，并且引入微信營(yíng)銷、消費(fèi)者檔案、現(xiàn)代終端檔案等數(shù)據(jù)，構(gòu)建成“精益營(yíng)銷”平臺(tái)。平臺(tái)主要從品牌培育、現(xiàn)代終端、電子商務(wù)、客戶服務(wù)、專銷結(jié)合、團(tuán)隊(duì)建設(shè)六個(gè)版塊進(jìn)行開(kāi)發(fā)。

品牌培育版塊設(shè)計(jì)思路

思路一：市場(chǎng)銷售分析。系統(tǒng)直接對(duì)全區(qū)的卷煙銷售包括：銷售量、銷售額、單箱值、銷售毛利、銷量完成率、毛利率、卷煙銷售均價(jià)等指標(biāo)的年、月、日數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)行趨勢(shì)分析，通過(guò)各種圖表直觀展示，顯示整個(gè)市場(chǎng)的卷煙銷售情況。

思路二：品牌市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)。品牌經(jīng)理根據(jù)上個(gè)月的需求預(yù)測(cè)及實(shí)際銷售量，總結(jié)預(yù)測(cè)成效，收集預(yù)測(cè)相關(guān)數(shù)據(jù)，初步預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，確定銷售異常品牌、重點(diǎn)培育品牌、新品牌，提出需求預(yù)測(cè)調(diào)整、品牌培育方案的改進(jìn)與調(diào)整。

現(xiàn)代終端版塊設(shè)計(jì)思路

現(xiàn)代終端經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)模塊

首先，將業(yè)態(tài)、商圈、規(guī)模、人流量、顧客群體、消費(fèi)水平、周邊競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等數(shù)據(jù)維護(hù)至系統(tǒng)并進(jìn)行分析，制定現(xiàn)代終端客戶外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境策略。

其次，根據(jù)現(xiàn)代終端客戶往期卷煙銷售、結(jié)構(gòu)、品牌組合寬度數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，制作卷煙經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)書(shū)，幫助現(xiàn)代終端客戶制定合理的訂貨計(jì)劃，指導(dǎo)客戶銷售，幫助現(xiàn)代終端客戶整理和保持合理的庫(kù)存，建立合理的進(jìn)銷存臺(tái)賬。

最后，從卷煙品名、銷售總量、實(shí)時(shí)庫(kù)存、存銷比等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并從類型、業(yè)態(tài)、同比、環(huán)比等方面進(jìn)行分析，為現(xiàn)代終端客戶的經(jīng)營(yíng)提供精確的營(yíng)銷計(jì)劃。

現(xiàn)代終端檔案模塊

為每位現(xiàn)代終端客戶設(shè)置一個(gè)獨(dú)立的檔案，記錄該客戶的許可證號(hào)、客戶代碼、店主姓名、市場(chǎng)類型、經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、電子商務(wù)使用情況等基本信息，以及該店的環(huán)境、柜臺(tái)、終端陳列等圖片信息，將每次對(duì)現(xiàn)代終端的改造都以圖片的形式記錄下來(lái)，讓客戶直觀地感覺(jué)到改造后的成果。

設(shè)置好參數(shù)，讓系統(tǒng)自動(dòng)按照現(xiàn)代零售終端的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)進(jìn)行分類，并且以卷煙品牌培育能力、現(xiàn)代終端陳列水平、POS掃碼準(zhǔn)確率等維度進(jìn)行排序，排名靠前的優(yōu)質(zhì)零售客戶可以將經(jīng)驗(yàn)介紹以圖片、文章或者視頻的方式進(jìn)行記錄，在客戶經(jīng)理進(jìn)行客戶拜訪的，可以將優(yōu)質(zhì)零售客戶的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)以直觀地形式介紹給其他零售客戶學(xué)習(xí)。

電子商務(wù)版塊設(shè)計(jì)思路

預(yù)警功能模塊：通過(guò)參數(shù)設(shè)置，對(duì)POS掃描情況、網(wǎng)上訂貨情況、網(wǎng)上配貨情況、后臺(tái)結(jié)算等情況進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常情況系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)排查并且發(fā)出預(yù)警，后臺(tái)人員可以通過(guò)預(yù)警對(duì)相應(yīng)轄區(qū)的客戶經(jīng)理發(fā)出指令。

消費(fèi)者信息收集功能模塊：新羅分公司擬升級(jí)該司的“純雅閣”微信營(yíng)銷平臺(tái)，新增“微信會(huì)員卡”功能，將“微信會(huì)員卡”和實(shí)體的會(huì)員卡進(jìn)行綁定，在有掃描槍的店內(nèi)購(gòu)買卷煙可獲取積分，系統(tǒng)后臺(tái)將自動(dòng)記錄消費(fèi)者的消費(fèi)記錄（如：常購(gòu)品牌、消費(fèi)場(chǎng)所等信息）。將“精益營(yíng)銷”平臺(tái)和“純雅閣”微信營(yíng)銷平臺(tái)對(duì)接可以對(duì)將消費(fèi)者進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、消費(fèi)跟蹤、開(kāi)展精準(zhǔn)營(yíng)銷。

客戶服務(wù)版塊設(shè)計(jì)思路

客戶經(jīng)理走訪路線模塊：將客戶經(jīng)理移動(dòng)平臺(tái)的電子地圖導(dǎo)入“精益營(yíng)銷”管理平臺(tái)，平臺(tái)可以看到某個(gè)客戶經(jīng)理走訪的全部軌跡，正在走訪的零售戶有特別的顯示，管理人員可以查看客戶經(jīng)理走訪情況是否存在異常情況，同時(shí)客戶經(jīng)理可以通過(guò)移動(dòng)平臺(tái)簽到、簽退，簽到時(shí)間、拜訪時(shí)長(zhǎng)、走訪客戶數(shù)等數(shù)據(jù)同步上傳至“精益營(yíng)銷”管理平臺(tái)，可用于客戶經(jīng)理的月度績(jī)效考核。

客戶分析模塊：客戶經(jīng)理在拜訪前利用“精益營(yíng)銷”平臺(tái)制定拜訪計(jì)劃，通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)分析，篩選出普通客戶、現(xiàn)代零售終端客戶、特殊型客戶，并且系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)客戶類型制作服務(wù)需求表，客戶需求表制定成功后，由后臺(tái)人員進(jìn)行審核，后臺(tái)人員可以根據(jù)服務(wù)內(nèi)容補(bǔ)充個(gè)性化指導(dǎo)，審核通過(guò)后拜訪內(nèi)容發(fā)至客戶經(jīng)理移動(dòng)平臺(tái)，客戶經(jīng)理在走訪過(guò)程中進(jìn)行到店確認(rèn)時(shí)，拜訪內(nèi)容就會(huì)自動(dòng)顯示。

客戶拜訪中的服務(wù)內(nèi)容如下表：

零售客戶基本信息查詢模塊

零售客戶基本信息查詢模塊：為許可證號(hào)、經(jīng)營(yíng)地址、拜訪服務(wù)類型、星級(jí)情況及之前的拜訪情況記錄、訂單以及違法違章情況記錄。

訂單查詢模塊：可以顯示走訪客戶當(dāng)前訂單情況，能通過(guò)未訂貨、余額不足、已訂貨、網(wǎng)上結(jié)算情況、后臺(tái)情況等類別選項(xiàng)，根據(jù)訂單情況對(duì)零售客戶進(jìn)行指導(dǎo)，并可以對(duì)未訂貨零售客戶和訂貨失敗零售客戶直接維護(hù)。

經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)書(shū)制作模塊：從名稱、業(yè)態(tài)、規(guī)模、位置、訂購(gòu)卷煙的品牌、數(shù)量、金額等歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，指導(dǎo)客戶精準(zhǔn)營(yíng)銷。并且可以通過(guò)對(duì)存銷比、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、市場(chǎng)滿足率等指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，幫助客戶制定合理、科學(xué)的銷售策略，消除庫(kù)存積壓造成的資金占用產(chǎn)生的浪費(fèi)。

專銷結(jié)合版塊設(shè)計(jì)思路

供貨審核模塊：供貨審批表的審核，由專賣人員上傳至“精益營(yíng)銷”平臺(tái)，由客服中心負(fù)責(zé)人直接審核、電子公章蓋章以示生效，再由內(nèi)務(wù)信息員進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)，最后專賣人員進(jìn)行供貨處理。

互動(dòng)平臺(tái)模塊：客戶經(jīng)理提供本片區(qū)的銷售總量、重點(diǎn)戶銷量、銷售異常的零售客戶和品牌、新增品牌等信息。專管員提供本片區(qū)新增戶、停歇業(yè)客戶、違法情況等信息。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)板塊設(shè)計(jì)思路

職工檔案模塊

針對(duì)每個(gè)營(yíng)銷人員建立專屬的人才檔案，包括學(xué)歷、專業(yè)、榮譽(yù)、營(yíng)銷師等級(jí)、受訓(xùn)情況、授課情況以及相應(yīng)的授課課件等情況記錄。

部門(mén)負(fù)責(zé)人將每個(gè)月KPI任務(wù)直接分解至各個(gè)營(yíng)銷人員，根據(jù)營(yíng)銷人員的工作完成情況，系統(tǒng)直接生成績(jī)效考核分?jǐn)?shù)。

團(tuán)隊(duì)比拼模塊

以各個(gè)客戶服務(wù)部為單位，導(dǎo)入月度KPI考核、建功立業(yè)活動(dòng)情況、6S現(xiàn)場(chǎng)管理、上級(jí)檢查、服務(wù)部創(chuàng)新等指標(biāo)，可進(jìn)行月度、年度的服務(wù)部之間的評(píng)比、排名。

后記

為保證“精益營(yíng)銷”平臺(tái)的順利開(kāi)發(fā)、使用，讓營(yíng)銷人員會(huì)用平臺(tái)、用好平臺(tái)，從而真正提升效能、減少浪費(fèi)，必須注意以下幾點(diǎn)：

首先，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)必須將CRM（Customer Relationship Management）系統(tǒng)的“一切以客戶為中心”的管理理念貫徹始終。要在ISO體系的基礎(chǔ)上，對(duì)營(yíng)銷工作進(jìn)行全面的價(jià)值識(shí)別工作，識(shí)別出有價(jià)值的營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)，明確每個(gè)節(jié)點(diǎn)的人員要求、時(shí)限要求、工作標(biāo)準(zhǔn)要求以及考核要求，精簡(jiǎn)管理環(huán)節(jié)，加大與零售客戶的接觸面。

其次，加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷人員的培訓(xùn)?！熬鏍I(yíng)銷”平臺(tái)最大的功能，就是通過(guò)大量的信息數(shù)據(jù)收集，從中發(fā)現(xiàn)卷煙銷售的規(guī)律，從而對(duì)未來(lái)品牌培育、消費(fèi)者引導(dǎo)、零售客戶指導(dǎo)等方面做出預(yù)測(cè)，制訂科學(xué)的計(jì)劃和方向，但是數(shù)據(jù)挖掘和分析并不是一件簡(jiǎn)單的事，需要有豐富的統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)和工具應(yīng)用能力，因此要加強(qiáng)營(yíng)銷人員相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，保障系統(tǒng)能夠真正發(fā)揮效果。

再次，需要構(gòu)建一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)。將所有系統(tǒng)合并成一個(gè)系統(tǒng)，勢(shì)必需要一個(gè)體量巨大、處理速度快的數(shù)據(jù)庫(kù)處理系統(tǒng)作為支撐，它要能將分散的數(shù)據(jù)、外來(lái)的數(shù)據(jù)匯集在一起，通過(guò)加載、清理、轉(zhuǎn)換，形成一個(gè)中心數(shù)據(jù)集，為企業(yè)提供完整、及時(shí)、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為卷煙營(yíng)銷人員制定策略、分析市場(chǎng)、效果評(píng)估提供數(shù)據(jù)支持。

零售客戶經(jīng)理總結(jié)范文第3篇

關(guān)鍵詞:零售銀行業(yè)務(wù);組織結(jié)構(gòu);改革創(chuàng)新

中圖分類號(hào):F822.0 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1003-9031(2010)05-0067-03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.05.17

近年來(lái),隨著國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的發(fā)育和銀行業(yè)的改革與發(fā)展,以及銀行競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的提高,我國(guó)商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新能力不斷提高,零售業(yè)務(wù)品種日益豐富、業(yè)務(wù)規(guī)模逐步擴(kuò)大,從單純的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)擴(kuò)展到銀行卡等支付結(jié)算與小額透支服務(wù)、消費(fèi)信貸服務(wù)、投資理財(cái)服務(wù)和各種收費(fèi)業(yè)務(wù),零售銀行業(yè)務(wù)在全行資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)中的規(guī)模和收益占比顯著提升。以中國(guó)工商銀行為例,2005-2009年該行零售業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤(rùn)一直穩(wěn)居全行約40%的份額。與此同時(shí),外資銀行的不斷滲入也使這一市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。面對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)加快發(fā)展提出的更高要求,我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展還存在一些問(wèn)題,不能完全適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶需求。筆者認(rèn)為造成此種情況的主要根源是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)尚不能較好地適應(yīng)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

一、合理的組織結(jié)構(gòu)對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的重要意義

組織結(jié)構(gòu)既是商業(yè)銀行面對(duì)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境、條件和確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所作出的選擇,也是商業(yè)銀行開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和前提。因此,組織結(jié)構(gòu)對(duì)于商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理具有十分重要的意義。

(一)構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行適應(yīng)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的內(nèi)在要求

縱觀國(guó)內(nèi)外銀行經(jīng)營(yíng)管理的豐富實(shí)踐可知,銀行經(jīng)營(yíng)管理組織結(jié)構(gòu)同外部市場(chǎng)環(huán)境和自身發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性水平越高,經(jīng)營(yíng)績(jī)效越好,反之則越差?？梢哉f(shuō),對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的適應(yīng)性問(wèn)題包括了銀行在內(nèi)的各種企業(yè)組織生存與發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。我國(guó)正處在快速工業(yè)化、城市化時(shí)期,宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng),居民收入增長(zhǎng)和財(cái)富積累加速進(jìn)行,對(duì)金融服務(wù)的需求日益多樣,為商業(yè)銀行的零售銀行業(yè)務(wù)提供了廣闊的發(fā)展前景和豐厚的業(yè)務(wù)資源。與此同時(shí),內(nèi)外資銀行對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展投入了前所未有的資源,這一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)加劇的趨勢(shì)已隨著金融業(yè)全面對(duì)外開(kāi)放的臨近而悄然提速。面對(duì)這樣的外部市場(chǎng)環(huán)境,商業(yè)銀行必須加大零售銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新,為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化做好充分的準(zhǔn)備。

(二)合理的組織結(jié)構(gòu)變革是商業(yè)銀行完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要步驟

當(dāng)前,中國(guó)主要商業(yè)銀行改革基本都是按財(cái)務(wù)重組、股份制改制和上市三步走進(jìn)行的,目標(biāo)是建立健全現(xiàn)代銀行治理結(jié)構(gòu)。但是,對(duì)于銀行治理結(jié)構(gòu)建設(shè)方面,建立“三會(huì)一層”的治理形式只是其中重要的一步,還需按照現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的要求對(duì)銀行內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)行根本變革。與可以在短時(shí)間內(nèi)完成的、以財(cái)務(wù)重組為主的股份制改造相比,組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和激勵(lì)約束機(jī)制的變革是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù),需借鑒國(guó)際先進(jìn)銀行的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行本土化改造,以適應(yīng)商業(yè)銀行的實(shí)際情況。要成功應(yīng)對(duì)入世后外資銀行全面性的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn),就不能僅僅停留在形式上的治理結(jié)構(gòu)和靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)是否達(dá)標(biāo)上,而是必須著力在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行深刻變革,才能鞏固股份制改造、財(cái)務(wù)重組的成果,確保上市后銀行市值的穩(wěn)步提高,向著實(shí)現(xiàn)國(guó)際一流的商業(yè)銀行的目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。

(三)合理的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體和重要組成部分

1990年,《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了普拉哈拉德和哈默爾的《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》,該這篇文章首次提出了著名的核心競(jìng)爭(zhēng)力概念,并將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為組織中的“累積性學(xué)識(shí)”,具有價(jià)值優(yōu)越性、獨(dú)一無(wú)二性、延展性、不可模仿性、不可交易性和不可替代性。[1]我國(guó)著名學(xué)者張維迎將核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征歸納為“偷不去、買不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走和流不掉”。[2]由此可認(rèn)為,銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力是不易被模仿的、具有異質(zhì)性的獨(dú)特能力,主要由金融技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和人力資源三方面組成,金融技術(shù)是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ),人力資源是核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體,而組織結(jié)構(gòu)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的制度保障。組織結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)成功的基本因素,優(yōu)秀的人才、廣大的市場(chǎng)、先進(jìn)的技術(shù)都必須集中在一個(gè)組織上才能發(fā)揮作用,因此組織結(jié)構(gòu)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的制度保障。而要充分發(fā)揮金融技術(shù)和人力資源的作用,就必須建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)約束機(jī)制。因此,有效的組織結(jié)構(gòu)既是商業(yè)銀行打造核心競(jìng)爭(zhēng)力載體的基礎(chǔ),又是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。

(四)合理的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分工協(xié)調(diào)、高效運(yùn)作的基礎(chǔ)制度安排

在商業(yè)銀行這種特殊的企業(yè)組織內(nèi),實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的分工與協(xié)調(diào)更為至關(guān)重要。銀行傳統(tǒng)上被認(rèn)為是吸收公眾存款和發(fā)放貸款的金融中介機(jī)構(gòu),然而隨著經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)和銀行經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的發(fā)展,銀行不僅是融通資金的中介,而且還提供服務(wù)、提供金融商品讓人們消費(fèi)金融;不僅媒介儲(chǔ)蓄轉(zhuǎn)化為投資,而且作用于人們對(duì)金融資產(chǎn)的選擇;不僅自身實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化,而且還利用自己龐大的物理網(wǎng)點(diǎn)和電子網(wǎng)絡(luò),為客戶提供或銷售理財(cái)、保險(xiǎn)、證券、基金等產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)客戶的經(jīng)濟(jì)利益最大化。因此,銀行的功能日益豐富,內(nèi)部的分工愈加細(xì)密,部門(mén)設(shè)置也日漸龐雜,因而協(xié)調(diào)工作顯得越來(lái)越重要。按照業(yè)務(wù)發(fā)展變化趨勢(shì),合理調(diào)整銀行組織內(nèi)部分工與協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng),正是商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。

二、我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)不合理的表現(xiàn)及其影響

面對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)加快發(fā)展的良好契機(jī)和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn),國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)方面還存在一些普遍性問(wèn)題主要表現(xiàn)在幾下幾方面。

(一)尚未建立以“客戶為中心”的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)

一是零售業(yè)務(wù)中的消費(fèi)信貸、銀行卡業(yè)務(wù)、投資理財(cái)業(yè)務(wù)分屬不同的部門(mén)管理,此種組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)管理模式表面上有利于發(fā)展各部門(mén)的專業(yè)管理技術(shù)知識(shí),實(shí)際在經(jīng)營(yíng)效率方面存在重大的弊端:按照不同的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品設(shè)置不同管理部門(mén),人為割裂了對(duì)客戶營(yíng)銷和服務(wù)的流程,造成同一銀行面對(duì)同一客戶時(shí),出現(xiàn)使客戶無(wú)所適從的多頭營(yíng)銷、分頭服務(wù);既浪費(fèi)資源,又降低了對(duì)客戶服務(wù)的質(zhì)量;個(gè)人客戶風(fēng)險(xiǎn)信息不共享,還加大了零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二是零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷服務(wù)渠道管理分散在不同部門(mén),造成業(yè)務(wù)線按條管理和分支行機(jī)構(gòu)按塊管理之間的協(xié)調(diào)不足,導(dǎo)致零售業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)于支行、網(wǎng)點(diǎn)的管理缺乏統(tǒng)一性和系統(tǒng)性,零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷服務(wù)隊(duì)伍不穩(wěn)定,難以形成持久的營(yíng)銷服務(wù)能力,制約了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)能力的提升。三是在風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)上實(shí)行批發(fā)、零售混合管理,導(dǎo)致在個(gè)人信貸業(yè)務(wù)的政策取向、授信標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置、業(yè)務(wù)操作流程等方面也習(xí)慣于按批發(fā)業(yè)務(wù)的模式來(lái)管理,突出表現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中缺乏對(duì)零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)呈大數(shù)分布、高度分散等特點(diǎn)的正確把握,制約了零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)的正常拓展。

(二)客戶關(guān)系管理能力不足,優(yōu)質(zhì)客戶維護(hù)不到位

客戶經(jīng)理在客戶關(guān)系管理上擔(dān)負(fù)著十分關(guān)鍵的職責(zé),然而商業(yè)銀行個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)還存在以下問(wèn)題:一是各商業(yè)銀行個(gè)人客戶經(jīng)理數(shù)量不足,更新不及時(shí);二是在現(xiàn)有銀行內(nèi)部部門(mén)組織體系結(jié)構(gòu)下,客戶經(jīng)理分頭維護(hù)客戶關(guān)系,沒(méi)有按照客戶統(tǒng)一視圖的要求形成分層次的客戶服務(wù)體系;三是客戶經(jīng)理專業(yè)化服務(wù)能力不足,個(gè)人客戶經(jīng)理的聘任、離任管理制度不規(guī)范,職務(wù)序列建設(shè)不到位、考核激勵(lì)不足等因素都影響了個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè),同時(shí)也造成個(gè)人客戶經(jīng)理的專業(yè)化程度不足。由于商業(yè)銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)于銀行各支行的管理缺乏有效的資源激勵(lì)和約束,建立分層次客戶關(guān)系管理體系的工作也經(jīng)常反復(fù)進(jìn)行。

(三)績(jī)效考核機(jī)制有待完善

在對(duì)零售業(yè)務(wù)整體績(jī)效進(jìn)行考核時(shí),未能充分考慮零售業(yè)務(wù)資本節(jié)約、業(yè)務(wù)量大、風(fēng)險(xiǎn)分散和利潤(rùn)穩(wěn)定等特點(diǎn),存在簡(jiǎn)單比照甚至偏向批發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行績(jī)效考核和成本管理的問(wèn)題,未能準(zhǔn)確公允地反映零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果,不利于各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者形成對(duì)零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位的正確認(rèn)識(shí),削弱了商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力,從而影響了零售業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。具體表現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)制上:一方面,零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了顯著的利潤(rùn)份額,承擔(dān)了大量的營(yíng)銷、服務(wù)任務(wù);另一方面,零售業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有與此相配套的財(cái)務(wù)資源、人力資源配置權(quán)限,在指導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)展中缺乏有力的利益引導(dǎo)、驅(qū)動(dòng)機(jī)制和手段?，F(xiàn)行業(yè)績(jī)考核方式客觀上制約了零售業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

(四)風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足

在信用風(fēng)險(xiǎn)管理方面,一是在風(fēng)險(xiǎn)政策取向上存在過(guò)分注重發(fā)展業(yè)務(wù)和過(guò)分注重防范風(fēng)險(xiǎn)兩種極端傾向,風(fēng)險(xiǎn)政策與市場(chǎng)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的相脫節(jié)成為制約業(yè)務(wù)正常發(fā)展的瓶頸;二是風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)設(shè)置未按照國(guó)際通用的風(fēng)險(xiǎn)管理原則,未能充分發(fā)揮業(yè)務(wù)拓展線在風(fēng)險(xiǎn)控制中的重要關(guān)口作用,前中后臺(tái)分離不足與過(guò)度分離并存,市場(chǎng)拓展與風(fēng)險(xiǎn)管理的部門(mén)協(xié)調(diào)成本高昂;三是風(fēng)險(xiǎn)管理未按客戶特性劃分,而是“先分前中后臺(tái)、再分專業(yè)”,導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理體制上實(shí)行公私一體但又貌合神離,無(wú)法有效提升客戶層次風(fēng)險(xiǎn)控制能力,從而制約了零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)的正常拓展。

三、我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的基本思路

近年來(lái),我國(guó)商業(yè)銀行積極借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn),在客戶關(guān)系管理方面積極推進(jìn)客戶分層服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)質(zhì)客戶戰(zhàn)略,倡導(dǎo)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念,大力調(diào)整客戶結(jié)構(gòu);在產(chǎn)品管理方面,從單一的儲(chǔ)蓄、業(yè)務(wù)發(fā)展到儲(chǔ)蓄、理財(cái)、信貸、銀行卡和電子銀行等多種服務(wù),以滿足客戶全方位的金融需求;在渠道管理方面,持續(xù)對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行改造,推行網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部功能分區(qū),增加自助服務(wù)渠道,分流網(wǎng)點(diǎn)客戶,進(jìn)行多渠道整合;在人力資源管理方面,加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè),選配人員并進(jìn)行培訓(xùn),包括高端的CFP/AFP(即金融理財(cái)師和國(guó)際金融理財(cái)師)培訓(xùn)。通過(guò)整合上述各經(jīng)營(yíng)要素,整合營(yíng)銷能力、客戶關(guān)系管理能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力顯著提高。但面對(duì)日益日益激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng),從組織結(jié)構(gòu)上對(duì)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)進(jìn)行改革的需要日益迫切,在堅(jiān)持以“客戶為中心”的原則基礎(chǔ)上積極調(diào)整零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,是我國(guó)零售銀行改革深化的必然選擇。

(一)組織結(jié)構(gòu)變革的路徑

我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新要按照“以客戶為中心”的原則,從“為客戶創(chuàng)造價(jià)值、滿足客戶需要”的角度出發(fā),結(jié)合業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的特點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì);要按照效率、效益和風(fēng)險(xiǎn)相匹配、綜合平衡的原則,根據(jù)業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)需要,設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu);要以客戶需求為導(dǎo)向,以創(chuàng)造銀行和客戶價(jià)值為落腳點(diǎn),準(zhǔn)確核算業(yè)績(jī)價(jià)值并按照業(yè)績(jī)價(jià)值合理配置資源。

(二)組織結(jié)構(gòu)變革的目標(biāo)模式

應(yīng)借鑒國(guó)際領(lǐng)先銀行的成功經(jīng)驗(yàn),并結(jié)合商業(yè)銀行目前仍以分行、支行“塊塊”管理為主的具體實(shí)際,明確零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)變革的目標(biāo),即在堅(jiān)持條塊結(jié)合的前提下,加大專業(yè)線條經(jīng)營(yíng)和管理的力度,充分發(fā)揮專業(yè)線條管理的優(yōu)勢(shì),以建立零售銀行戰(zhàn)略事業(yè)部為取向,有計(jì)劃、分步驟、自下而上與自上而下相結(jié)合,對(duì)零售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性調(diào)整。近期目標(biāo)是在加大零售專業(yè)條線管理力度上邁出實(shí)質(zhì)性的步伐,切實(shí)強(qiáng)化零售專業(yè)條線人力資源和財(cái)務(wù)資源配置力度,以此提高按條管理的能力。

(三)組織結(jié)構(gòu)變革的步驟

在商業(yè)銀行仍實(shí)行“條塊結(jié)合、以塊為主”的體制機(jī)制情況下,為了減少改革的阻力、提高改革的效率,應(yīng)堅(jiān)持漸進(jìn)的改革思路,在不徹底打破現(xiàn)有利益格局的前提下,首先推進(jìn)零售銀行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,即按照“以客戶為中心”的原則,對(duì)零售業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)行深入改革,通過(guò)調(diào)整城市分行零售業(yè)務(wù)管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制,逐步提高城市分行零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理水平,促進(jìn)業(yè)務(wù)健康、快速發(fā)展。在此基礎(chǔ)上,根據(jù)商業(yè)銀行全行組織結(jié)構(gòu)變革的總體安排,推進(jìn)零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部建設(shè)進(jìn)程。

四、我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)施零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的措施

筆者認(rèn)為,我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新應(yīng)采取自上而下和自下而上相結(jié)合的改革方式。首先從城市分行改革入手,實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,通過(guò)逐步擴(kuò)大改革試點(diǎn),由點(diǎn)及面層層深入,不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)?？赏ㄟ^(guò)改革建立更加貼近市場(chǎng)和客戶需要的組織結(jié)構(gòu),使干部員工以及零售業(yè)務(wù)部門(mén)的管理經(jīng)營(yíng)素質(zhì)和水平得到有效提升,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率能夠明顯提高,為最終實(shí)現(xiàn)零售銀行業(yè)務(wù)管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的根本變革創(chuàng)造人員、機(jī)構(gòu)、制度等條件,確保改革與發(fā)展的協(xié)調(diào)推進(jìn)。

(一)建立新型分層營(yíng)銷服務(wù)體系

建立統(tǒng)一的營(yíng)銷平臺(tái)和分層次客戶服務(wù)體系,實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)管理體制,解決多頭分散重復(fù)營(yíng)銷問(wèn)題。按照“以客戶為中心、以價(jià)值為導(dǎo)向”的原則,通過(guò)必要的機(jī)構(gòu)、職能和人員調(diào)整,再造市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)流程,構(gòu)建涵蓋所有個(gè)人金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品、統(tǒng)一高效的營(yíng)銷平臺(tái)和分層次客戶服務(wù)體系。

(二)建立行之有效的考核激勵(lì)機(jī)制

建立價(jià)值導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)約束機(jī)制,解決激勵(lì)約束不足、不到位,執(zhí)行能力不足等問(wèn)題。堅(jiān)持以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向,對(duì)客戶價(jià)值、產(chǎn)品價(jià)值進(jìn)行科學(xué)衡量,建立分行對(duì)支行、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、客戶經(jīng)理更為直接的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核體系。[3]在此基礎(chǔ)上,建立協(xié)調(diào)一致、科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)價(jià)值貢獻(xiàn)與資源分配的匹配、規(guī)模效益與成本質(zhì)量的協(xié)調(diào),為業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展提供機(jī)制保證。要提高業(yè)績(jī)價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)、個(gè)人客戶營(yíng)銷服務(wù)系統(tǒng)及個(gè)人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的應(yīng)用水平,不斷完善功能,充分發(fā)揮各系統(tǒng)的支持作用,為業(yè)務(wù)決策、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核和資源配置提供可靠的依據(jù)。

(三)打造高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍

加強(qiáng)個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè),提高客戶關(guān)系管理和整合營(yíng)銷能力。擁有一支優(yōu)秀、穩(wěn)固的客戶經(jīng)理隊(duì)伍,才可對(duì)客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),從而建立分層次客戶服務(wù)體系,落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。因此,要加快個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè),增強(qiáng)個(gè)人客戶經(jīng)理崗位的吸引力和穩(wěn)定性,體現(xiàn)客戶經(jīng)理的價(jià)值,建立穩(wěn)固隊(duì)伍和持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制。

(四)建立覆蓋全流程的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

建立全流程的個(gè)人金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系,提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力。改革要按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則,合理處理風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)拓展和經(jīng)營(yíng)效益之間的關(guān)系,轉(zhuǎn)變僅僅依靠部門(mén)分割防范風(fēng)險(xiǎn)的簡(jiǎn)單化思維,將風(fēng)險(xiǎn)管理由產(chǎn)品和部門(mén)層次提升至客戶和流程層次。為此,必須改變按產(chǎn)品、分散管理和控制風(fēng)險(xiǎn)的傳統(tǒng)模式,通過(guò)流程制約、崗位制衡和制度完善,實(shí)現(xiàn)前后臺(tái)的分離和有效配合,構(gòu)建涵蓋個(gè)人金融業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)管理的全流程、一體化平臺(tái),切實(shí)提高個(gè)人金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

參考文獻(xiàn):

[1]弗雷德?R?戴維.戰(zhàn)略管理(第八版)[M].李克寧譯.北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2001.

零售客戶經(jīng)理總結(jié)范文第4篇

關(guān)鍵詞 終端 客戶服務(wù) 網(wǎng)建 思考

一、什么是現(xiàn)代卷煙營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)

2012年全國(guó)煙草工作會(huì)議上，國(guó)家局姜成康局長(zhǎng)指出，要按照一流的服務(wù)、一流的經(jīng)營(yíng)手段、一流的管理、一流的員工素質(zhì)“四個(gè)一流”目標(biāo)要求，加快建設(shè)具有國(guó)際一流水平的現(xiàn)代卷煙營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，全面提升網(wǎng)建工作水平。所以我們認(rèn)為，高水平的網(wǎng)建工作應(yīng)該包括打造現(xiàn)代化的業(yè)務(wù)流程、電子商務(wù)、管理體系和一支職業(yè)化的營(yíng)銷隊(duì)伍。

（1）聚焦服務(wù)，推進(jìn)市場(chǎng)導(dǎo)向的現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程。一是服務(wù)于市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)稍緊平衡。圍繞“總量控制、稍緊平衡”，從容量、狀態(tài)、行為、因素及其趨勢(shì)的角度，通過(guò)建立兩級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，把握市場(chǎng)真實(shí)需求和狀況。通過(guò)科學(xué)制定營(yíng)銷目標(biāo)、根據(jù)狀態(tài)采購(gòu)貨源、依據(jù)策略投放市場(chǎng)三大步驟，確保重點(diǎn)品牌按照不同區(qū)域、不同時(shí)間、不同客戶類別，依據(jù)不同的市場(chǎng)表現(xiàn)狀態(tài)給予不同的策略性滿足。二是服務(wù)于品牌，培育行業(yè)知名品牌。運(yùn)用品牌營(yíng)銷“漏斗模型”，探索消費(fèi)者心智模式，形成以引導(dǎo)消費(fèi)為中心的品牌推廣策略。圍繞消費(fèi)者對(duì)品牌“知曉、嘗試、再購(gòu)、主吸”四個(gè)階段認(rèn)知過(guò)程，以現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和體驗(yàn)營(yíng)銷為突破口，著力完善品牌培育流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)，完善工商零三方互動(dòng)品牌培育機(jī)制。

（2）聚焦服務(wù)，實(shí)現(xiàn)深度的現(xiàn)代電子商務(wù)。一是系統(tǒng)集成，全面支持營(yíng)銷業(yè)務(wù)全過(guò)程管理?，F(xiàn)代化的卷煙營(yíng)銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)包括了市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)、卷煙采購(gòu)管理、貨源精準(zhǔn)供應(yīng)、在線電子商務(wù)和市場(chǎng)狀態(tài)評(píng)估五大環(huán)節(jié)，整個(gè)系統(tǒng)形成了對(duì)卷煙營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作的閉環(huán)支撐。二是數(shù)據(jù)集成，建立支持決策的商業(yè)數(shù)據(jù)中心。以滿足各類用戶的數(shù)據(jù)服務(wù)需求為根本，將包括零售客戶的pos明細(xì)數(shù)據(jù)、重點(diǎn)消費(fèi)者基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與消費(fèi)明細(xì)數(shù)據(jù)、零售客戶的訂單數(shù)據(jù)等在數(shù)據(jù)庫(kù)中集成，通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘等信息處理手段，有力支持煙草商業(yè)數(shù)據(jù)營(yíng)銷工作。

（3）聚焦服務(wù)，建設(shè)面向顧客的現(xiàn)代管理體系。一是構(gòu)建全面面對(duì)顧客的營(yíng)銷組織架構(gòu)。營(yíng)銷組織架構(gòu)應(yīng)該前后臺(tái)分工明晰，要求形成后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)，前臺(tái)服務(wù)客戶的一體化流程。營(yíng)銷組織架構(gòu)建設(shè)應(yīng)重點(diǎn)突出品牌培育團(tuán)隊(duì)和決策支持團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，全面支持客戶經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。二是實(shí)施權(quán)責(zé)高度匹配的營(yíng)銷管理機(jī)制。注重保障一線營(yíng)銷人員的工作時(shí)間的自主調(diào)配權(quán)、營(yíng)銷物資的自主使用權(quán)、終端投入的自主選擇權(quán)、更富于其在貨源分配上的高度建議權(quán)，在規(guī)范經(jīng)營(yíng)的前提下，每個(gè)零售客戶的合理定量、順?shù)N貨源供應(yīng)等核心業(yè)務(wù)都有客戶經(jīng)理進(jìn)行自主管理。同時(shí)通過(guò)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)，達(dá)到責(zé)權(quán)利的高度匹配。三是完善持續(xù)提升滿意的營(yíng)銷控制機(jī)制。通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)化體系、搭建健全的體系框架、完善系統(tǒng)的管理標(biāo)準(zhǔn)、編制規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，有效保證營(yíng)銷業(yè)務(wù)在“策劃、檢查、考核、評(píng)估”等環(huán)節(jié)上控制有序。

（4）聚焦素質(zhì)，打造具有職業(yè)精神的現(xiàn)代營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。一是加強(qiáng)專業(yè)化的職能經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，全面支撐企業(yè)營(yíng)銷體系。通過(guò)設(shè)立信息經(jīng)理、終端經(jīng)理和培訓(xùn)經(jīng)理等一系列后臺(tái)職能經(jīng)理崗位，專業(yè)化的滿足營(yíng)銷信息化、終端建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)等新需求，全面支撐營(yíng)銷、品牌和綜合管理部門(mén)業(yè)務(wù)工作的有效開(kāi)展。二是健全完善營(yíng)銷培訓(xùn)機(jī)制，持續(xù)加強(qiáng)職業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)。通過(guò)強(qiáng)化人才理念，完善培訓(xùn)制度，建立了由營(yíng)銷條線管理部門(mén)、企業(yè)培訓(xùn)主管部門(mén)、全線基層受訓(xùn)部門(mén)和外聘培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“四位一體”的營(yíng)銷培訓(xùn)管理方式，從理論、技能、實(shí)務(wù)等三方面，對(duì)決策層、管理層和業(yè)務(wù)層，實(shí)施分類分級(jí)的課程培訓(xùn)。

二、持續(xù)推進(jìn)現(xiàn)代卷煙營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

對(duì)照“一流的服務(wù)、一流的手段、一流的管理、一流的素質(zhì)”的目標(biāo)要求，要更加注重市場(chǎng)配置資源的作用，突出服務(wù)，著力創(chuàng)新，注重效率，提升素質(zhì)，促進(jìn)現(xiàn)代卷煙流通水平全面提升。

（1）著力打造一流的服務(wù)，不斷提高為零售客戶、消費(fèi)者服務(wù)的水平。一是立足互尊共贏，提高營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的服務(wù)執(zhí)行力。貫徹“客戶至上、服務(wù)為本”的理念，通過(guò)切實(shí)提高營(yíng)銷人員“135”工作法的應(yīng)用水平，以顧客為中心，以顧客滿意作為衡量公司一切工作的最高標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)客戶經(jīng)理市場(chǎng)走訪的現(xiàn)場(chǎng)管理，明確拜訪批次、目的和任務(wù)，進(jìn)一步提高滿意度。二是不斷加強(qiáng)與零售戶交流，深入了解零售客戶需求。強(qiáng)化跟蹤服務(wù)和信息分析能力，與零售客戶協(xié)同建立起一系列卓有成效的“一對(duì)一關(guān)系”，促使?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)提供更便捷更周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶滿意度，吸引和保持更多的零售客戶。三是完善零售客戶分類，有針對(duì)性地實(shí)施差異化營(yíng)銷。對(duì)一般客戶實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，對(duì)重點(diǎn)客戶實(shí)行個(gè)性化服務(wù)，對(duì)特殊客戶提供特殊，對(duì)于貢獻(xiàn)度大、忠誠(chéng)度高的守法經(jīng)營(yíng)客戶可以免于檢查，對(duì)于違法零售戶將其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)置于嚴(yán)格的監(jiān)管之下。四是構(gòu)建“客戶滿意”信息庫(kù)，持續(xù)對(duì)服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高。對(duì)與客戶滿意有關(guān)的信息進(jìn)行收集、匯總、分解、傳遞、反饋和監(jiān)察，及時(shí)掌握市場(chǎng)需求變化趨勢(shì)，保證信息流暢通，顧客投訴信息要及時(shí)反饋有關(guān)單位、部門(mén)加強(qiáng)跟蹤督辦，并與網(wǎng)建季度考核相結(jié)合;及時(shí)編制客戶滿意評(píng)價(jià)報(bào)告，指導(dǎo)卷煙營(yíng)銷日常工作的經(jīng)營(yíng)管理。

（2）著力打造一流的手段，不斷提高系統(tǒng)集成化應(yīng)用及營(yíng)銷方式創(chuàng)新水平。一是持續(xù)開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，把握市場(chǎng)、品牌發(fā)展?fàn)顩r。通過(guò)反向評(píng)估考核，從市場(chǎng)占有情況、毛利情況及品牌市場(chǎng)表現(xiàn)等考核貢獻(xiàn)度、合同履約等考核誠(chéng)信度、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題處理、協(xié)議調(diào)整及時(shí)性、市場(chǎng)需求響應(yīng)及時(shí)性、信息共享及時(shí)性及終端協(xié)同營(yíng)銷考核配合度、銷量規(guī)模和價(jià)值規(guī)模衡量發(fā)展度，明確市場(chǎng)對(duì)品牌的選擇作用，增強(qiáng)品牌的市場(chǎng)適應(yīng)性、生命力，形成與“新時(shí)期的卷煙營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”相匹配的價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)工商雙方營(yíng)銷資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、良性互動(dòng)。二是明確品牌培育重點(diǎn)，持續(xù)推進(jìn)大品牌的市場(chǎng)戰(zhàn)略。堅(jiān)持“營(yíng)造環(huán)境、尊重市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)、增強(qiáng)能力”的總體要求，突出“高端引領(lǐng)、二類突破、低焦拓展”的品牌培育重點(diǎn)，扎實(shí)推進(jìn)“兩個(gè)延伸”，創(chuàng)新“客戶經(jīng)理、零售客戶、消費(fèi)者”三個(gè)層面的工作措施，把握“工商協(xié)同、批零互動(dòng)、終端支持、消費(fèi)者參與”四個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，積極開(kāi)展“品牌培育進(jìn)趕集、進(jìn)社區(qū)、事件營(yíng)銷、空盒兌獎(jiǎng)、會(huì)員制度”等五項(xiàng)專題營(yíng)銷推廣工作。

（3）著力打造一流的管理，體現(xiàn)卷煙網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運(yùn)行的高效率。一是進(jìn)一步加強(qiáng)規(guī)范經(jīng)營(yíng)意識(shí)，提升營(yíng)銷管理水平。從踐行行業(yè)共同價(jià)值觀、促進(jìn)行業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展的高度出發(fā)，提高對(duì)卷煙規(guī)范經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)，正確處理規(guī)范與發(fā)展的關(guān)系，把銷量的增長(zhǎng)、結(jié)構(gòu)的提升建立在規(guī)范有序運(yùn)行的基礎(chǔ)之上。二是嚴(yán)格規(guī)范訂單采集流程，尊重客戶自主選擇、自主提報(bào)。加強(qiáng)網(wǎng)訂客戶的審核審查工作，對(duì)不符條件的網(wǎng)訂客戶堅(jiān)決調(diào)整訂貨方式，轉(zhuǎn)為電話訂貨。嚴(yán)禁大戶代小戶訂貨，防止形成大戶控制小戶情況，督促落實(shí)客戶簽署共用電腦訂貨協(xié)議書(shū)，確保客戶自主操作網(wǎng)上訂貨業(yè)務(wù)。三是堅(jiān)持“稍緊平衡”貨源供應(yīng)策略，不斷提高自主調(diào)控水平。服從市局銷售主管部門(mén)的宏觀調(diào)控，保持均衡銷售。綜合分析市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)結(jié)果，安排月度銷售總量。高度關(guān)注市場(chǎng)狀態(tài)，調(diào)整周期內(nèi)投放總量及單品牌（規(guī)格）的投放量。探索并實(shí)施精準(zhǔn)投放，滿足客戶真實(shí)需求。杜絕超量投放，不讓煙販有倒買倒賣卷煙的可乘之機(jī)。四是加強(qiáng)客戶信息資料基礎(chǔ)管理，提高客戶運(yùn)行質(zhì)量。堅(jiān)持合理布局規(guī)定，協(xié)同專賣部門(mén)做好煙草專賣零售許可證新發(fā)、換發(fā)工作，符合入網(wǎng)條件客戶及時(shí)納入卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)，不符條件的逐步清理整頓，提高網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量。嚴(yán)格市場(chǎng)類型、經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、客戶等級(jí)、訂貨方式、結(jié)算方式、備用電話等信息資料維護(hù)的逐戶申請(qǐng)、審批程序，嚴(yán)禁單位或個(gè)人擅自大批量、大范圍修改客戶基礎(chǔ)信息資料。五是加強(qiáng)績(jī)效管理，提高營(yíng)銷人員的積極性。優(yōu)化績(jī)效考核辦法，加強(qiáng)對(duì)各級(jí)營(yíng)銷部門(mén)負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理的考核，突出品牌培育、市場(chǎng)服務(wù)、客戶滿意度和盈利水平等基礎(chǔ)性指標(biāo)，逐步淡化銷量考核，突出把工作目標(biāo)的完成建立在扎實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)和牢靠的管理基礎(chǔ)之上，月度績(jī)效考核、年度評(píng)先評(píng)優(yōu)與治理卷煙非法流通的工作成效掛鉤。

（4）著力打造一流的素質(zhì)，促使?fàn)I銷隊(duì)伍建設(shè)上水平。一是科學(xué)分類管理營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。根據(jù)年齡結(jié)構(gòu)、文化教育背景、興趣愛(ài)好等群體屬性對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行分類，同時(shí)以工作態(tài)度、工作成效作為重要依據(jù)，選取每層級(jí)的標(biāo)桿人物，以其號(hào)召力、親和力、凝聚力鼓勵(lì)本層級(jí)內(nèi)人員提高綜合素質(zhì)，提升業(yè)務(wù)能力。二是探索搭建團(tuán)隊(duì)多層級(jí)成長(zhǎng)機(jī)制。通過(guò)課題承擔(dān)、試點(diǎn)探索工作形成創(chuàng)新研究型團(tuán)隊(duì)，借助工作經(jīng)驗(yàn)的有效累積形成勤奮務(wù)實(shí)型團(tuán)隊(duì)，通過(guò)對(duì)新進(jìn)人員綜合考察建立潛力發(fā)掘型團(tuán)隊(duì)等多個(gè)層級(jí)，加強(qiáng)各層級(jí)間的互學(xué)互通、定期溝通、交流座談，采取你說(shuō)我想、你思我寫(xiě)、你做我問(wèn)等方式，總結(jié)提煉先進(jìn)做法，彌補(bǔ)缺失和不足，形成各層級(jí)通力進(jìn)取的良好格局。

三、借鑒上海，高度重視現(xiàn)代卷煙零售終端建設(shè)

現(xiàn)代卷煙零售終端建設(shè)就是要充分發(fā)揮終端的綜合“功能”作用，使之真正成為“行業(yè)展示形象的窗口、培育品牌的平臺(tái)、宣傳促銷的陣地、信息采集的源頭、聯(lián)系消費(fèi)者的紐帶”。為此，我們需要結(jié)合現(xiàn)代零售終端的六大功能，即產(chǎn)品銷售、形象展示、品牌培育、宣傳促銷、信息采集和消費(fèi)跟蹤，從現(xiàn)有零售客戶中，篩選具備現(xiàn)代零售功能終端雛形的示范店、零售客戶代表，通過(guò)樹(shù)立標(biāo)桿、刺激引領(lǐng)等機(jī)制的發(fā)揮，鼓勵(lì)帶動(dòng)全市示范店客戶、配合度高、經(jīng)營(yíng)意識(shí)強(qiáng)的客戶主動(dòng)參與到現(xiàn)代零售功能終端建設(shè)中來(lái)，深度把握“最后一英里的購(gòu)物環(huán)節(jié)”。

首先，零售終端的基本功能是產(chǎn)品銷售。而產(chǎn)品形象展示則是促進(jìn)銷售的重要手段。借助多功能重點(diǎn)品牌陳列架等方式展示品牌，尤其是省外知名品牌從店容店貌、柜臺(tái)理貨、產(chǎn)品陳列等方面建立規(guī)范的管理模式，幫助客戶改善和提高卷煙陳列水平和展示能力，做到統(tǒng)一的門(mén)店店招、清潔的店面形象，整齊的明碼陳列、為卷煙消費(fèi)者營(yíng)造放心可靠的氛圍，為現(xiàn)代零售功能終端吸引更多的忠實(shí)消費(fèi)者，提升卷煙盈利空間。

其次，充分利用終端店面空間、網(wǎng)絡(luò)資源、口碑效應(yīng)。在終端的“小舞臺(tái)”做出品牌培育的“大文章”，合理利用零售終端可提供的終端營(yíng)銷資源，結(jié)合空盒兌獎(jiǎng)、體驗(yàn)營(yíng)銷等視覺(jué)營(yíng)銷活動(dòng)，刺激消費(fèi)者購(gòu)買，進(jìn)行消費(fèi)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)品牌形象展示和傳播，起到溝通互信作用。此外，結(jié)合社區(qū)營(yíng)銷、趕集營(yíng)銷等卷煙品牌“好聲音”的傳播，吸引具備一定社交集群的人的共性特征，為卷煙品牌創(chuàng)造適宜傳播的口碑形象。

再者，使零售戶成為品牌培育的主力軍，將會(huì)收獲明顯增強(qiáng)的品牌培育效果。零售終端是培育品牌、服務(wù)消費(fèi)的強(qiáng)大力量，品牌培育狀態(tài)和效果最終都要依靠零售終端來(lái)體現(xiàn)。例如，同姜局長(zhǎng)在報(bào)告中所說(shuō)：“我們能否發(fā)揮好市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)培育品牌的基礎(chǔ)和引領(lǐng)作用，關(guān)鍵看零售客戶是否和我們一樣認(rèn)同品牌價(jià)值。把培育品牌作為自己的‘生意經(jīng)’來(lái)念。”將消費(fèi)者心智模型延伸至零售終端。在深化零售戶對(duì)品牌的認(rèn)可的基礎(chǔ)上，充分調(diào)動(dòng)其培育品牌的積極性和主動(dòng)性，開(kāi)展新品上市、品牌推廣、品牌維護(hù)等營(yíng)銷活動(dòng)，讓品牌占領(lǐng)零售終端的黃金位置，讓品牌占領(lǐng)消費(fèi)者的心理貨架。

零售客戶經(jīng)理總結(jié)范文第5篇

一、基本情況

全年共接聽(tīng)咨詢、投訴電話327個(gè)，當(dāng)場(chǎng)處理279個(gè)，填報(bào)投訴單的48個(gè)中：__縣8個(gè)、__縣6個(gè)（1個(gè)不滿意）、__縣3個(gè)、__縣6個(gè)、__縣3個(gè)、__縣7個(gè)、__縣7個(gè)、__縣5個(gè)、__縣2個(gè)、__縣1個(gè)。處理結(jié)果達(dá)到客戶滿意的326 個(gè)，客戶不滿意的1個(gè)，客戶滿意率為99%。20__年上半年共接聽(tīng)咨詢、投訴電話124個(gè)，當(dāng)場(chǎng)處理109個(gè)，填報(bào)投訴單15個(gè)；下半年共接聽(tīng)咨詢、投訴電話 203個(gè)，當(dāng)場(chǎng)處理170個(gè)，填報(bào)投訴單33個(gè)。下半年與上半年投訴電話同比增加79個(gè)，增長(zhǎng) 61%。

二、取得的主要成績(jī)

（一）大部分縣級(jí)煙草公司都能夠及時(shí)處理客戶投訴的問(wèn)題，對(duì)零售客戶所投訴的問(wèn)題不論大小，能夠做到認(rèn)真負(fù)責(zé)，事事有回音，處理有結(jié)果，并且處理結(jié)果達(dá)到客戶的滿意。

（二）縣級(jí)煙草公司送貨服務(wù)已經(jīng)有了較好的轉(zhuǎn)變，提高了送貨服務(wù)質(zhì)量，送貨到位率明顯提高，送貨投訴逐步減少。

（三）大部分電訪員能夠?qū)ぷ髡J(rèn)真負(fù)責(zé)，工作期間做到文明、耐心、細(xì)致，對(duì)待零售客戶就象對(duì)自己家人一樣，做到說(shuō)話如輕風(fēng)細(xì)雨，態(tài)度溫和禮貌。

（四）縣級(jí)煙草公司專管員能夠認(rèn)真工作，在工作期間做到按規(guī)定、按程序辦案，全年僅有一例投訴專管員的投訴單。

三、存在問(wèn)題

（一）由于全市行業(yè)訪銷周期改為每星期一次，部分零售客戶急需貨源的問(wèn)題，不能得到及時(shí)解決，已經(jīng)成為投訴的熱點(diǎn)問(wèn)題。

（二）部分縣級(jí)煙草公司貨源短缺的問(wèn)題仍得不到解決。

（三）部分縣級(jí)煙草公司送貨不及時(shí)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，影響了零售客戶的日常銷售，也損壞了行業(yè)形象。

（四）個(gè)別縣級(jí)煙草公司的零售客戶信息維護(hù)不及時(shí)，零售客戶的電話更改后，不能及時(shí)維護(hù)，影響了正常訪銷與零售客戶的溝通。

（五）個(gè)別縣級(jí)煙草公司的客戶經(jīng)理不能對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，工作期間有拉關(guān)系的現(xiàn)象，把緊俏的卷煙投放給與自己關(guān)系較好的零售客戶，這樣就與其他的零售客戶產(chǎn)生了矛盾，給自己的工作也帶來(lái)了不必要的麻煩，同時(shí)也影響了煙草公司誠(chéng)信服務(wù)的良好形象。

四、幾點(diǎn)建議

（一）教育行業(yè)職工樹(shù)立國(guó)家利益至上和消費(fèi)者利益至上的共同價(jià)值觀，深化為零售客戶服務(wù)的道德觀念，為零售客戶提供更加熱情周到的服務(wù)。

（二）加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)從業(yè)人員的服務(wù)管理，規(guī)范網(wǎng)絡(luò)從業(yè)人員服務(wù)行為，提高服務(wù)質(zhì)量和增強(qiáng)客戶滿意度。

（三）訪銷員、送貨員屢犯服務(wù)性錯(cuò)誤而造成不良影響的，應(yīng)采取相應(yīng)的處罰手段，不能姑息遷就。

（四）貨源供應(yīng)上要盡量滿足消費(fèi)者需要，做到公開(kāi)、公平、公正，在目前貨源短缺的情況下，首先，要以煙草公司整體利益出發(fā)，在出現(xiàn)與客戶解釋貨源短缺問(wèn)題時(shí)不要說(shuō)什么：“分公司不給貨”，讓問(wèn)題激化，電訪員、客戶經(jīng)理要做好基礎(chǔ)性工作，耐心細(xì)致地與客戶溝通，讓客戶了解煙草行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)及貨源狀況，用科學(xué)的方法引導(dǎo)消費(fèi)，樹(shù)立煙草行業(yè)良好的社會(huì)形象。