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瓷磚銷售月度總結(jié)范文第1篇

一年之后，這個(gè)歐洲第一、世界第三大的建材超市連鎖巨無(wú)霸，除了在上海開了第二家店之外，仿佛并無(wú)出色表現(xiàn)。在多如牛毛的傳統(tǒng)建材市場(chǎng)的圍攻之下，甚至露出了疲軟之態(tài)。

2000年，年僅30歲，曾在美國(guó)哈佛大學(xué)做過(guò)MBA客座講師的上海小伙子衛(wèi)哲，受命出任百安居執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)；2002年，出任百安居(中國(guó)區(qū))總裁。

一上任，“顛覆者”衛(wèi)哲就開始對(duì)百安居進(jìn)行以稱霸全國(guó)為目標(biāo)的戰(zhàn)略謀劃和布局，他駕駛著這輛“有級(jí)變速戰(zhàn)車”，越跑越快。2003年，百安居一口氣開了7家店，并在戰(zhàn)略虧損三年之后將營(yíng)業(yè)額做到20.1億元人民幣，實(shí)現(xiàn)全面贏利。值得一提的是，百安居全球旗艦店――北京金四季店開業(yè)當(dāng)天，以9萬(wàn)的車流量、12萬(wàn)的人流量，和380萬(wàn)元的銷售額打破了世界建材行業(yè)單店銷售額最高紀(jì)錄，令全球同行眼熱心跳。據(jù)公開信息，這位迅速躥升的業(yè)內(nèi)老大，2004年銷售額同比增長(zhǎng)90％，利潤(rùn)比整個(gè)建材超市行業(yè)其他所有企業(yè)的利潤(rùn)總和還要多!

至此，百安居虎狼之師的本色，展露無(wú)遺。

我們想知道的是，衛(wèi)哲，這位“大逆不道”的全球500強(qiáng)企業(yè)最年輕的中國(guó)區(qū)總裁，是如何指揮百安居在中國(guó)攻城掠地的?換句話說(shuō)，以百安居為代表的這些跨國(guó)公司在中國(guó)究竟是怎樣進(jìn)行擴(kuò)張的，他們以什么樣的方法獲得了成功?

帶著這些問(wèn)題，2004年lO月25日，一個(gè)陽(yáng)光明媚的午后，記者終于與衛(wèi)哲面對(duì)面地坐在了一起。

“既會(huì)中國(guó)功夫又會(huì)西洋拳腳”

我是整個(gè)翠豐集團(tuán)有史以來(lái)惟一一個(gè)不是注冊(cè)會(huì)計(jì)師出身的財(cái)務(wù)總監(jiān)；而在中國(guó)，無(wú)論是內(nèi)資還是外資建材零售企業(yè)，我義是惟一一個(gè)金融或者財(cái)務(wù)背景出身的總裁。所以人們常常把我叫做“土壤里蹦出來(lái)的怪物”。

我的經(jīng)歷與常人不一樣。我認(rèn)為，一個(gè)成功人士必須具備三種能力：一是專業(yè)知識(shí)，二是管理能力，三是社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。大多數(shù)人的成功是順著這個(gè)秩序做下來(lái)的，先在大學(xué)里學(xué)知識(shí)，然后在企業(yè)里積累管理經(jīng)驗(yàn)，然后才織就自己的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。所以人們常常是歲數(shù)較大時(shí)才獲得真正的成功。

但我是反過(guò)來(lái)做的，我大學(xué)一畢業(yè)就給當(dāng)時(shí)的全國(guó)焦點(diǎn)人物、萬(wàn)國(guó)證券總經(jīng)理管金生當(dāng)秘書，所以我人生第一課所積累的，是別人打拼一生才積累下來(lái)的社會(huì)關(guān)系資源。我25歲時(shí)，就與許多企業(yè)家和政府官員成了朋友。我的第二份工作在英國(guó)普華永道，這家全球著名的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)咨詢公司讓20多家世界500強(qiáng)企業(yè)成了我的客戶，我由此扎扎實(shí)實(shí)地學(xué)到了金融專業(yè)知識(shí)和跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)管理、日常營(yíng)運(yùn)的經(jīng)驗(yàn)。1998年我回國(guó)參與東方證券公司的創(chuàng)建，擔(dān)任投資銀行總部的總經(jīng)理，這讓我積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。

我認(rèn)為，這三個(gè)方面使我具備了一個(gè)成功者的基本素質(zhì)。

2000年，萬(wàn)通公司馮侖對(duì)我有一個(gè)很有意思的評(píng)價(jià)，我至今記憶猶新，他說(shuō)：“你是我見到的為數(shù)不多的‘既會(huì)中國(guó)功夫又會(huì)西洋拳腳’的職業(yè)經(jīng)理人?！焙呛?，是啊，國(guó)有(萬(wàn)國(guó)證券)――外資(普華永道)――國(guó)有(東方證券)――外資(百安居)的工作經(jīng)歷，讓我既了解國(guó)情又了解西方的操作規(guī)范，因此才更加適合目前的位置。的確如此，在中國(guó)這樣復(fù)雜的國(guó)情下要做好百安居，這兩種功夫都非常重要。沒(méi)有中國(guó)功夫企業(yè)做不成，沒(méi)有西洋拳腳企業(yè)也做不成。

成功的素質(zhì)有了，兩種功夫也學(xué)會(huì)了，我來(lái)到了百安居。

1996年，我在普華永道時(shí)就開始給百安居做財(cái)務(wù)咨詢，并給他們做中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)入方案。從那時(shí)起，他們就開始留意我了。

有級(jí)變速戰(zhàn)車

百安居到中國(guó)干什么來(lái)了?賺錢。

那么怎樣才能賺到更多的錢?全國(guó)連鎖擴(kuò)張。

擴(kuò)張，是每個(gè)跨國(guó)公司到中國(guó)來(lái)的首要任務(wù)，它可以在前期戰(zhàn)略性虧損，但它一定要先擴(kuò)張。具體怎樣擴(kuò)張，就成了其成敗與否的關(guān)鍵。

2000年6月，我來(lái)到百安居做中國(guó)區(qū)執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)，我重新對(duì)這個(gè)企業(yè)進(jìn)行了審視――百安居究竟是個(gè)什么樣的企業(yè)?

它每個(gè)店至少有5萬(wàn)種以上的商品，小到釘子膠水，大到家具燈飾所有建材用品應(yīng)有盡有，而一個(gè)家庭的裝修通常最多只需600種商品，因此百安居可供消費(fèi)者“個(gè)性化選擇，一站式購(gòu)齊”。此時(shí)，它對(duì)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)率的要求就特別高。我做咨詢時(shí)養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣，對(duì)企業(yè)的發(fā)展分析主要從兩個(gè)角度人手，一是財(cái)務(wù)，二是優(yōu)勢(shì)。在財(cái)務(wù)許可的情況下，新的發(fā)展戰(zhàn)略一定要最大可能地發(fā)揮企業(yè)既有優(yōu)勢(shì)，“揚(yáng)長(zhǎng)避短”嘛。恰好百安居的優(yōu)勢(shì)就是財(cái)務(wù)，它有的是錢。

接下來(lái)我對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整。兩個(gè)方面：

1、改變財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：集團(tuán)財(cái)力要在擴(kuò)張中體現(xiàn)出來(lái)，進(jìn)行壓倒式的競(jìng)爭(zhēng)。比如，我看好一塊地，要在那里建一個(gè)店，我可能開口就說(shuō)我可以預(yù)付4年租金，而國(guó)內(nèi)其它公司就做不到。而且我們可以對(duì)在建的房產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)付資金予以支持，所以我們總是能進(jìn)入最好的商圈；

2、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有店的快速周轉(zhuǎn)：我向公司提出先有雞還是先有蛋?我要求先降價(jià)；之前的打算是先把規(guī)模做大，降低成本之后再降價(jià)打折。這原本不錯(cuò)，但先期把規(guī)模做大很困難，時(shí)間會(huì)很長(zhǎng)；而我認(rèn)為，應(yīng)先通過(guò)降價(jià)把市場(chǎng)份額急劇放大，擴(kuò)大規(guī)模之后再控制采購(gòu)成本，然后再對(duì)規(guī)模提供支持。顯然我的擴(kuò)張速度更快。

我的構(gòu)想得到英國(guó)總部的認(rèn)可，百安居大規(guī)模擴(kuò)張的思想和理論基礎(chǔ)奠定了下來(lái)。但接下來(lái)的擴(kuò)張工作誰(shuí)來(lái)做呢?英國(guó)人環(huán)顧一周，跑過(guò)來(lái)對(duì)我說(shuō)：“衛(wèi)，還是你來(lái)吧。”

于是2001年10月，我開始擔(dān)任百安居置業(yè)發(fā)展公司董事總經(jīng)理。

我們把工作分成零售和發(fā)展兩塊。此時(shí)我的主要工作就成了找地、建店、開店，我首先做了一件事：向集團(tuán)進(jìn)一步明確了我的發(fā)展戰(zhàn)略思路。

第一，選址戰(zhàn)略：在哪里開店?

我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)人口達(dá)到100萬(wàn)以上、GDP總量符合我們開店要求的城市有34個(gè)，但其中北京、上海、深圳、廣州這4個(gè)大城市的市場(chǎng)潛力，等于另外30個(gè)城市的總和！4個(gè)頂30個(gè)，這是個(gè)驚人的發(fā)現(xiàn)。這4個(gè)城市中最差的一個(gè)與第5位城市相比，其收入水平、消費(fèi)能力、每年房地產(chǎn)的開發(fā)量，幾乎有一倍的差距。我們的店首先應(yīng)該在哪里開?顯然，就在這4個(gè)大城市!做好一個(gè)大城市，等于做好多少個(gè)別的城市啊，真的是事半功倍。

目前百安居中國(guó)18個(gè)店分布在9個(gè)城市，其中有12個(gè)店集中在這4個(gè)大城市，其它的5個(gè)二級(jí)城市只有6家店。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、德國(guó)歐倍德目前在中國(guó)有9個(gè)店，3個(gè)在大城市，6個(gè)在小城市。他們的比例就有問(wèn)題。

我們大城市是小城市的2倍，12：6，他們大城市是小城市的一半3：6，因此我們的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力就是他的4倍!事實(shí)如此，2004年3月，歐倍德的中國(guó)區(qū)總裁被炒掉了。是的，一旦選址有誤，當(dāng)?shù)刭?gòu)買力差，后面的生意你怎么做?而這往往是不可逆轉(zhuǎn)的，一旦回頭，就等于承認(rèn)失?。粓?jiān)持下去，不但賺錢少，付出的營(yíng)運(yùn)成本和機(jī)會(huì)成本又太大。

類似這樣的國(guó)內(nèi)同行很多，像我們這樣明確大城市戰(zhàn)略的目前還沒(méi)有第二家，包括我們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手――東方家園和好美家，它們?cè)诖蟪鞘虚_店的數(shù)量都不到它們店總數(shù)的一半，甚至不到1/3，也就是說(shuō)，他們敞開雙臂擁抱的都是些貧窮的地方，而我們擁抱的卻是黃金!

為什么他們要采取這樣的戰(zhàn)略?進(jìn)入成本低。

但我們的觀點(diǎn)是：大城市土地成本是高，小城市土地成本是低。大城市明年土地會(huì)更貴，后年更貴，那你現(xiàn)在不進(jìn)入還要等到地價(jià)貴得你兩嘴合不攏時(shí)才進(jìn)入?顯然還是越早越好，不但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)小城市沒(méi)法比，而且全局性優(yōu)勢(shì)也會(huì)越明顯。

也許同行想在中小城市賺夠了錢再進(jìn)入大城市，但那時(shí)我已經(jīng)把最好的商圈牢牢占據(jù)，你進(jìn)來(lái)哪是我的對(duì)手?連全國(guó)性戰(zhàn)略制高點(diǎn)你都放棄了，哪還有贏的可能。事實(shí)上，國(guó)際國(guó)內(nèi)只要是做建材超市的同行，沒(méi)有哪一家有資金問(wèn)題。

第二，數(shù)量戰(zhàn)略：我們明確了到2008年要達(dá)到80家店。為什么?首先，我們判斷在中國(guó)達(dá)到80家店就可以達(dá)到領(lǐng)先第二位50％的優(yōu)勢(shì)，這是戰(zhàn)略布局的效果；其次，我們也受自身發(fā)展速度的限制，我們既要保證數(shù)量，也要保證質(zhì)量。

第三，以什么樣的節(jié)奏開店?

節(jié)奏是快不得慢不得的事，我們開的是“有極變速戰(zhàn)車”，速度必須一檔一檔地加。我們確定每?jī)赡晏嵋淮嗡?，第一、二?1999年、2000年)每年開一家店，第三、四年(2001年、2002年)每年開3家店，第五、六年(2003年、2004年)每年開7家店，第七、八年(2005年、2006年)每年14至15家店、這個(gè)速度，是根據(jù)零售業(yè)人才培養(yǎng)的規(guī)律計(jì)算出來(lái)的――即人才每上一級(jí)，基本上要兩年的時(shí)間。

我們以店長(zhǎng)為例：每個(gè)店有一個(gè)店長(zhǎng)、4個(gè)副店長(zhǎng)，第二年我們只開一家店，就能很從容地從4個(gè)副店長(zhǎng)中挑選最好的一個(gè)擔(dān)任新店店長(zhǎng)；第三年我們需要同時(shí)開3家店時(shí)，就可以從8個(gè)副店長(zhǎng)中挑選出3個(gè)店長(zhǎng)；第四年我們有了5個(gè)店，又可從20個(gè)副店長(zhǎng)中挑3個(gè)店長(zhǎng)；第五年我們就有了32個(gè)副店長(zhǎng)可挑……我們的各級(jí)人才，都這樣像細(xì)胞分裂一樣大量復(fù)制出來(lái)，像金字塔一樣越壘越高，底座越來(lái)越大，也越來(lái)越穩(wěn)固。這就是有極變速逐步加快的好處。

如果是無(wú)極變速會(huì)很麻煩，一個(gè)店變?yōu)?個(gè)店，你的人才從哪兒來(lái)?面對(duì)數(shù)倍增加的新員工，你兒乎不可能對(duì)他們進(jìn)行有效的管理控制。

五種開店模式

好了，資金沒(méi)問(wèn)題，低價(jià)策略確定，開店地址、數(shù)量、節(jié)奏，尤其是人才都能順利解決，百安居下一步該怎么走?還得做試驗(yàn)。

外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，那是“摸著石頭過(guò)河”，任何人都沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可言。因此1999～年2000年我們一年只開一個(gè)店，主要是想了解這個(gè)業(yè)態(tài)在中國(guó)能不能被接受?用哪一種方式做更好？我們必須試幾個(gè)模式出來(lái)。

1、1999年第一種模式：上海滬太路店。投資7200萬(wàn)元完全按英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)建成的中等規(guī)模店，在英國(guó)造好之后原樣折遷過(guò)來(lái)，里面每一顆鏍絲都是從英國(guó)來(lái)的；

2、2000年第二種模式：上海徐匯店。租用舊廠房改建，從貨架到推車，從全盤西化走向全盤國(guó)產(chǎn)化。從一個(gè)極端到另一個(gè)極端，也是一種試驗(yàn)，當(dāng)然成本低廉，僅投資2300萬(wàn)元。目的是看看全部國(guó)產(chǎn)化的店能不能生存；

3、2001年第三種模式：走出上海的一個(gè)店。蘇州和上海很近，但有完全不同的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)能力，于是我們的蘇州店采取了不同的定價(jià)策略。這就為二級(jí)城市開店積累了經(jīng)驗(yàn)；

4、2001年第四種模式：楊浦店，投資1.5億元的全球第一家兩層店。當(dāng)時(shí)有一個(gè)問(wèn)題，土地越來(lái)越貴，我們就分析能不能做兩層店，將輕質(zhì)的、軟裝式的商品入在二樓。兩層店的貨物量會(huì)增加40％～50％，銷售機(jī)會(huì)也會(huì)增加40％～50％。這種試驗(yàn)就像呵護(hù)小雞小鴨一樣，必須住就近的地方?，F(xiàn)在看來(lái)，這是一種非常成功的模式；

5、2001年第五種模式：昆明店。為遠(yuǎn)距離開店積累經(jīng)驗(yàn)。

好，三年試出了5種模式，我們發(fā)現(xiàn)已沒(méi)有更好的模式了，于是停止試驗(yàn)。

經(jīng)過(guò)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和財(cái)務(wù)分析，我們把適合大城市戰(zhàn)略的、最理想的模式總結(jié)出來(lái)

了。什么模式?你再去北京、深圳、廣州、上海看看，新開的全是清一色的兩層店，清一色的“楊浦標(biāo)準(zhǔn)店”。

那么中小城市適合什么模式?上海徐匯區(qū)改造店。因?yàn)楦脑斓晁俣瓤臁⒊杀镜?，與中小城市的生活檔次和消費(fèi)能力、水平相適應(yīng)。

進(jìn)入昆明，則有著非同凡響的意義。

連鎖業(yè)有一個(gè)好處，它是一個(gè)不斷試驗(yàn)的過(guò)程。從試驗(yàn)的一般做法來(lái)說(shuō)，要挑一個(gè)中等結(jié)果而不是挑最好的作為參數(shù)，因此我選擇了昆明做最后一種模式試驗(yàn)，它人口少、消費(fèi)能力偏低、輻射能力也差，能代表大多數(shù)中國(guó)城市的面貌。

如果在昆明成功，我就有經(jīng)驗(yàn)和信心在成都、重慶等中西部城市做成功；如果我在成都成功，并不代表下一步能進(jìn)昆明；同時(shí)，試驗(yàn)還要看成本。在昆明的試驗(yàn)成本比成都低很多，如果失敗，對(duì)全國(guó)不會(huì)有影響，但如果我在成都重慶干，大家馬上知道，失敗之后對(duì)聲譽(yù)影響就大了。

由此，我們摸索出一條遠(yuǎn)距離管理的經(jīng)驗(yàn)。我的一個(gè)英國(guó)同事開玩笑說(shuō)，上海飛昆明，3個(gè)小時(shí)，你相當(dāng)于從倫敦飛到莫斯科了。這種距離管理直接挑戰(zhàn)了我們的管理模式――英國(guó)最遠(yuǎn)的兩個(gè)店飛行距離，才一個(gè)小時(shí)，那么我們從英國(guó)帶來(lái)的管理模式，肯定就不適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)。好啊，不適應(yīng)我們就適應(yīng)一下，所以昆明店我們必須放在北京和深圳店之前開，很多人想不通啊。呵呵，他們現(xiàn)在都想通了。

但是，昆明不是想去就能去的，我們就必須把分級(jí)授權(quán)搞好，遠(yuǎn)程監(jiān)控搞好，快速反應(yīng)做好。

昆明，幫我解決了許多諸如此類的困難，如果當(dāng)初第一步在北京開店，如果在北京做砸了，那么我可能五年、十年都不會(huì)再進(jìn)北京。

好了，現(xiàn)在有了一個(gè)昆明。

標(biāo)準(zhǔn)化與變化之間的“矛盾”

2000年，百安居英國(guó)總部召開全球大區(qū)總裁會(huì)議時(shí)，我還只能遠(yuǎn)遠(yuǎn)地坐在門邊；到2003年開會(huì)時(shí)，我就開始坐第一排了。我在中國(guó)的創(chuàng)新試驗(yàn)獲得了褒揚(yáng)。

其實(shí)，常人眼里保守的英國(guó)人，骨子里卻渴望著非同凡響。百安居連續(xù)兩年獲得英國(guó)女王頒發(fā)的“海外業(yè)務(wù)創(chuàng)新拓展獎(jiǎng)”。一是集團(tuán)鼓勵(lì)創(chuàng)新，二是我本人不是零售出身，而是干金融的，因此不大會(huì)受零售行業(yè)中一些傳統(tǒng)做法的束縛，追求變化。

是的，連鎖鼓勵(lì)變化，但連鎖也追求標(biāo)準(zhǔn)化。

其實(shí)，變化和標(biāo)準(zhǔn)化之間只有一個(gè)答案，那就是“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的惟一標(biāo)準(zhǔn)”：

1、零售沒(méi)有書本上的理論，零售都是試出來(lái)的；

2、零售沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案；

3、不管白貓黑貓，賺錢就是好貓。

比如，英國(guó)人賣浴缸都將樣品在頭頂上立著展示，只能看摸不著，存貨放在下面。英國(guó)人相信貨的質(zhì)量，看好款式顏色之后自己動(dòng)手在下面拿貨，因?yàn)橛?guó)人力成本高，大家都不請(qǐng)工人，自選。而中國(guó)國(guó)情卻是將樣品放在下面，讓大家摸摸看看，你說(shuō)這有什么理論?很明顯，中國(guó)人喜歡這樣，你就得適應(yīng)中國(guó)人的風(fēng)格。過(guò)去英國(guó)風(fēng)格的滬太店里立著一塊牌子很有意思，提醒顧客：“切勿攀爬貨架!”顧客為了看真切，直往貨架上爬!

沒(méi)辦法，你必須按照中國(guó)人的習(xí)慣，改下來(lái)。一切都得為顧客著想啊。

再舉一個(gè)例子：英國(guó)人習(xí)慣從高檔到低檔展示產(chǎn)品，每個(gè)通道都是將最漂亮、最昂貴的產(chǎn)品放在最前面最容易看到的地方，越往后檔次越低。咱們剛來(lái)中國(guó)時(shí)也是這樣陳列的，比如鎖，我們將最貴的1500元、2000元一把的鎖放在最顯眼的地方。開店一個(gè)月之后，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者一看價(jià)格之后嚇住了，轉(zhuǎn)身就走，弄得我們哭笑不得。其實(shí)通道里便宜到30多元一把的鎖也有啊，但他們就是不敢往里去。于是我們又得變，將便宜的放前面，一點(diǎn)點(diǎn)往下貴。

因此外資企業(yè)到中國(guó)，變化真是巨大，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的許多細(xì)枝末節(jié)都得變，有時(shí)是在意想不到的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中摸索出來(lái)的。比如中國(guó)人“高度與英國(guó)人不一樣”，那么我們就得調(diào)整視線角度啊，那么什么角度是最合適的?沒(méi)有人告訴你，你不知道，只有去試，試成了才是有用的，才是對(duì)的。

所以標(biāo)準(zhǔn)和變化是一對(duì)矛盾，那么惟一的解決之道就是試驗(yàn)。

比如浴缸有兩個(gè)店我們同時(shí)在試，試什么?一個(gè)店浴缸放下面，一個(gè)店浴缸放上面，放下面賣得好，就趕緊改成放下面，并定為新的標(biāo)準(zhǔn)；那么又一個(gè)店有創(chuàng)意，說(shuō)不行，這浴缸我得斜著擺，可以，我同意他可以斜著擺八周，然后我們看斜著擺銷售是提高了呢還是下降了。如果是降了說(shuō)明錯(cuò)了，改過(guò)來(lái)，如果成功了，咱們所有的店都斜著擺。每天我們都會(huì)作一些這樣小的改變和試驗(yàn)，都在根據(jù)市場(chǎng)不停地變化嘗試。

那么斜著擺成功會(huì)不會(huì)有偶然因素呢?

好了，有個(gè)店不服氣說(shuō)是偶然，那么行，咱們?cè)俑囊粋€(gè)店，或者改三個(gè)店，看看是不是三個(gè)店的銷售都比直著擺成功，我們有18個(gè)店，試得起。

所以我說(shuō)零售沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，我們的口號(hào)是“消費(fèi)者和銷售額是檢驗(yàn)真理的惟一標(biāo)準(zhǔn)”。不管橫著擺豎著擺，抓住銷售額這只老鼠就是好貓!

戰(zhàn)略的預(yù)見性與戰(zhàn)略性虧損

什么是戰(zhàn)略的提前量和計(jì)劃性呢?比如我加入百安居時(shí)只有一家店，我們卻建立了能容納60人的培訓(xùn)中心，當(dāng)時(shí)整個(gè)店不到20個(gè)中干，員工共200多人，哪有那么多中干培訓(xùn)?但我們這樣做了。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)店30個(gè)中干，它可以容納2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)店的后備力量。培訓(xùn)3個(gè)月一次，那么它一年可以生產(chǎn)制造出8個(gè)店的中層干部！2003年我們一年能開出七、八個(gè)店來(lái)，這就是原因。

當(dāng)別的建材超市沒(méi)這樣做時(shí)，我們做了，我們就能在開店速度和質(zhì)量上，超過(guò)他們。如果我們等到2002年、2003年大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)再建培訓(xùn)中心，就來(lái)不及了。

這就叫打戰(zhàn)略的提前量，叫做有計(jì)劃的預(yù)見性。

又比如，我們5家店時(shí)，花了500萬(wàn)美金上了SAP的ERP系統(tǒng)，那是為了支持未來(lái)100家店的規(guī)模而設(shè)計(jì)的商業(yè)管理軟件。如果當(dāng)時(shí)沒(méi)做，現(xiàn)在規(guī)模大了需要時(shí)再做，也許3000萬(wàn)美金都做不下來(lái)。第一節(jié)約了資金，第二避免了對(duì)目前龐大的業(yè)務(wù)造成傷筋動(dòng)骨式的打擊，第三對(duì)這三年的快速發(fā)展形成了有效支持。因此這種軟件一定要在成本最低又具備效果時(shí)，切換進(jìn)來(lái)。

那么為什么我們沒(méi)有在一家店而是在5家店時(shí)上了ERP?那是因?yàn)橐屗\(yùn)用于我們的每一種模式，只有所有模式都確定下來(lái)時(shí)，才能開發(fā)這個(gè)系統(tǒng)。因此上ERP不能早也不能晚，只能在那個(gè)時(shí)候。

當(dāng)我們?yōu)榘灾鞯匚蛔龊们捌诨A(chǔ)準(zhǔn)備之后，就得付出戰(zhàn)略性虧損的代價(jià)。前期大量的培訓(xùn)得花錢，前期上ERP得花錢，前期快速的擴(kuò)張得花錢，這些投入短期內(nèi)是沒(méi)有回報(bào)的，但我們著眼未來(lái)，一步步把未來(lái)牢牢地掌控在于里。而國(guó)內(nèi)的企業(yè)怎么樣?他們無(wú)不看重短期效益，追求的是“當(dāng)年立項(xiàng)，當(dāng)年開工，當(dāng)年贏利”，那么你想這幾項(xiàng)當(dāng)年都實(shí)現(xiàn)之后，后幾年的贏利支撐在哪里？

要把企業(yè)做大，你必須提前為未來(lái)進(jìn)行支付。

整個(gè)百安居中國(guó)區(qū)，2003年才盈利，一盈利就是一飛沖天所有店都盈利。我們付出了整整3年的戰(zhàn)略性虧損代價(jià)，但正是因?yàn)槲矣辛饲捌诘拇笸度耄?004年我們才實(shí)現(xiàn)了90％以上的增長(zhǎng)率，明年會(huì)更高，并將呈現(xiàn)全局性的“爆炸式”增長(zhǎng)。屆時(shí)所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將被我們的硝煙所吞沒(méi)。

百安居這幾年的成功，其實(shí)就是一種預(yù)見性的成功，是一種思維方式的成功。

當(dāng)我為百安居制定了這種戰(zhàn)略時(shí)，它就已經(jīng)成功了。

百安居必殺技

必殺技一：價(jià)格戰(zhàn)

2002年6月，我擔(dān)任百安居中國(guó)區(qū)總裁，在堅(jiān)決執(zhí)行既定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和擴(kuò)張戰(zhàn)略的同時(shí)，我在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，重點(diǎn)打了價(jià)格牌。

什么時(shí)候打價(jià)格牌?一、只有在2004年初，我們有了15家店的規(guī)模，采購(gòu)成本大幅度降低的情況下，我們才能進(jìn)行徹底的價(jià)格戰(zhàn)；二，必須在2004年進(jìn)一步拉開和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，并在2005年國(guó)際巨頭進(jìn)入中國(guó)之前最大地占有市場(chǎng)份額。

價(jià)格戰(zhàn)怎么打?原來(lái)我們是盯住同行超市，我的價(jià)格比別的超市低就可以了，那么現(xiàn)在呢?我們掀起的“2004百安居平價(jià)風(fēng)暴”，針對(duì)了所有市場(chǎng)包括最為龐大的攤位出租市場(chǎng)。于是我們直接對(duì)消費(fèi)者承諾：“百安居就是低價(jià)格”，“若在購(gòu)物14天內(nèi)，發(fā)現(xiàn)其它任何商家所售相同產(chǎn)品價(jià)格低于百安居，可退回200％的差價(jià)?！?/p>

為什么我的建材連鎖超市經(jīng)營(yíng)成本低?首先我的采購(gòu)成本低(產(chǎn)品70％～80％的成本來(lái)自采購(gòu)成本)，采購(gòu)由兩部分構(gòu)成，每年我出口部分采購(gòu)10億美元，國(guó)內(nèi)銷售部分采購(gòu)40億人民幣，總共120億元人民幣的采購(gòu)規(guī)模已經(jīng)大得無(wú)與倫比。因此我的采購(gòu)成本絕對(duì)比別人低，而且低很多!

――舉一個(gè)最小的例子：雖然某個(gè)消費(fèi)者在百安居只買了10只燈泡，但他享受到的卻是百安居在全球采購(gòu)100萬(wàn)只燈泡的折扣價(jià)，這樣的價(jià)格別的企業(yè)做得到嗎?顯然不能。而我們的每一種產(chǎn)品，都能。

即使我們不比產(chǎn)品，就算產(chǎn)品成本與別人持平吧，咱們?cè)俦缺葎e的。

比如房租，因?yàn)槲颐娣e拿得大，所以我每平方米租金低到l元錢／天；而攤位出租平均每平方米10多元／天，最低也得3、4元／天，無(wú)論重慶、成都還是哪里，租金都比我貴；

比如人力資源：我一個(gè)賣場(chǎng)近2萬(wàn)平方米，配200多名員工，平均每位員工解決近100平方米；小攤位呢，50平方米的店，至少2人吧，所以比人力資源成本，他怎么可能比我低?

比如營(yíng)銷成本：我們一個(gè)賣場(chǎng)銷售五、六萬(wàn)種商品，平均每種商品攤到的成本，小得你幾乎不想去算它了；而鋪位連鎖店也要打廣告，攤到商品里，成本怎么會(huì)不高?

比如物流：我可以從廣東把瓷磚用集裝箱大批量發(fā)往全國(guó)各地；而小攤位呢，他只好用零擔(dān)運(yùn)輸，單位運(yùn)費(fèi)肯定又比我高。

攤位市場(chǎng)成本可能比我低的，有兩個(gè)可能，但卻是消費(fèi)者不希望看到的：第一，他賣的商品是假冒或偽劣的；第二他偷稅漏稅，消費(fèi)者開不到發(fā)票，權(quán)益得不到保障。也就是說(shuō)在消費(fèi)者利益受損的情況下，傳統(tǒng)攤位的成本才可能比我們低，才能與我們比價(jià)格。

所以我們作價(jià)格宣傳時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)了為什么我們店大反而價(jià)格更低。這就是規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

來(lái)看看我們價(jià)格戰(zhàn)的效果吧：

――百安居上海徐家匯店一開業(yè)，原先附近極為興旺、每年有近20個(gè)億營(yíng)業(yè)額的宜山路建材一條街，明顯地冷清下來(lái)，近一半的小建材店關(guān)門歇業(yè)。所到之處，我們將至少10公里銷售半徑內(nèi)的小建材店打掃得干干凈凈，那些小店就像海里的小魚，除了被吃掉，惟一的求生方法，就是逃得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。

必殺技二：整合采購(gòu)資源

對(duì)外，我們采用價(jià)格風(fēng)暴來(lái)提高市場(chǎng)占有率；對(duì)內(nèi)，重點(diǎn)抓的則是采購(gòu)。

一、2003年6月份起，由我本人擔(dān)任翠豐集團(tuán)亞洲采購(gòu)中心首席代表，今年2月份，我將亞洲采購(gòu)中心搬到了上海與百安居中國(guó)區(qū)總部在同一樓里，實(shí)現(xiàn)了辦公在一起，管理在一起，將資源完全整合起來(lái)；

二、我們進(jìn)行了全國(guó)性的商品整合采購(gòu)。目前，百安居是惟一一家全國(guó)采購(gòu)的超市。深圳、上海、北京，我們的三大采購(gòu)中心構(gòu)成了自己的全國(guó)采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，把中國(guó)建材行業(yè)最具優(yōu)勢(shì)、最有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商納入了我的渠道。消費(fèi)者可以在百安居買到真正來(lái)自全國(guó)的、最具性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的、各個(gè)檔次的商品。而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，主要是一些區(qū)域性連鎖企業(yè)，他們的采購(gòu)?fù)性谠搮^(qū)域，所以某一個(gè)公司可能拿到華北最

便宜的商品，但華北最便宜的不代表在全國(guó)也是最便宜的。

因此，我們的瓷磚進(jìn)入北京后，整個(gè)北京市場(chǎng)簡(jiǎn)直沒(méi)法理解。在我們進(jìn)入之前，北京最便宜的瓷磚35元／平方米，而我們進(jìn)入之后降到了16元／平方米!價(jià)格不到一半，質(zhì)量卻相同；比如某品牌同檔次的實(shí)木地板，在別的商場(chǎng)賣160元／平方米，在百安居卻可以賣90元／平方米!

因此，百安居表面價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)，是深層次的采購(gòu)力量的整合，而這又是上規(guī)模之后才能做到的。這里面有一種很深刻的商業(yè)邏輯關(guān)系，各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，是一種最優(yōu)化的商業(yè)生態(tài)鏈。好了，這種可愛的商業(yè)生態(tài)鏈在百安居中國(guó)內(nèi)部建立起來(lái)了，我們就能在終端以最強(qiáng)大的力量占領(lǐng)市場(chǎng)。

當(dāng)百安居達(dá)到這一效果之后，就上了一個(gè)境界，能“不戰(zhàn)而屈人之兵”。

不用擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)對(duì)你造成可怕的威脅，因?yàn)閷?duì)手已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)了。

所以隨著百安居的店遍地開花，我們就將加速形成一種“大格局”，一種勢(shì)，一種勢(shì)能，它能帶動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)按照我們的方向發(fā)展，或者說(shuō)我們帶動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)按照我們的方向發(fā)展。

同時(shí)，我們大力推出自有品牌。我的自有品牌商品成本更低，平均便宜同類同質(zhì)量商品25％～30％，我的商場(chǎng)中已經(jīng)有1000多種商品是自有品牌，2005年將達(dá)到2000多種。但這在我們五、六萬(wàn)種商品中占有比例很小，僅4％～5％，我們最終的目標(biāo)是30％以上。

自有品牌名稱，裝修設(shè)計(jì)服務(wù)類叫“百麗彩”，實(shí)物產(chǎn)品就叫“百安居”，還有一種中檔偏低的商品，我們叫做“經(jīng)濟(jì)裝”，很實(shí)惠。東西一樣，但對(duì)消費(fèi)者無(wú)用的包裝部分，我們就要求供應(yīng)商用黑白紙包裝，盡量為消費(fèi)者省錢。

值得一提的是我們的電腦系統(tǒng)：我們使用了全球最先進(jìn)的“庫(kù)存定位和分析系統(tǒng)”，你隨時(shí)可以知道商場(chǎng)中你要找的商品在哪里、存貨有多少、前幾周銷售情況、未來(lái)的銷售預(yù)測(cè)等等。這種無(wú)形的高科技投入，使我們庫(kù)存的準(zhǔn)確率、周轉(zhuǎn)率大幅度提高，我們的周轉(zhuǎn)率在全國(guó)同行中遙遙領(lǐng)先，我們投入的“商場(chǎng)而積效益分析軟件”，使我們每平方米的銷售額提高了一倍以上，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也比同行高出一倍。

通過(guò)這幾年的努力，我可以不客氣地說(shuō)，百安居2004年的利潤(rùn)，將比整個(gè)行業(yè)其它建材超市企業(yè)利潤(rùn)的總和還要多!我們已經(jīng)超出同行很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)了。

必殺技三：節(jié)儉管理

最后我要補(bǔ)充的是百安居的節(jié)儉細(xì)節(jié)管理。它是我們成功的重要一環(huán)。

零售這個(gè)業(yè)態(tài)從本質(zhì)上說(shuō)就是做生意，對(duì)生意人來(lái)說(shuō)，干的是買賣活，靠的是開源節(jié)流，節(jié)儉被多數(shù)商人看成是優(yōu)秀品質(zhì)，譬如我們常常會(huì)聽到臺(tái)灣商人說(shuō)：“省下的就是我賺到的?！?/p>

就連500強(qiáng)之首的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓也是以節(jié)儉著稱。山姆不僅自己節(jié)儉，也在公司奉行節(jié)儉文化。如果上注意那些走低成本戰(zhàn)略路線的倉(cāng)儲(chǔ)超市，哪怕成為了世界500強(qiáng)，也仍會(huì)在公司倡導(dǎo)“節(jié)約”這種生意人的優(yōu)良品質(zhì)。百安居也是這樣的企業(yè)，我們常常說(shuō)的一句話是：“我們的錢只用在與生意相關(guān)的事情上”。

節(jié)儉已經(jīng)成為這類公司的企業(yè)文化，在個(gè)體的行為轉(zhuǎn)變成企業(yè)的組織行為的過(guò)程中，文化是關(guān)鍵因素。

比如我們北京四季青橋百安居一樓賣場(chǎng)，偏僻的西南角擺了張小桌了，來(lái)訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過(guò)狹窄的樓道，就到了華北區(qū)的百安居總部。與明亮寬敞的賣場(chǎng)相比，辦公區(qū)顯得寒慘。

你不會(huì)想到，我們?nèi)A北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡(jiǎn)陋，一張能容6人的會(huì)議桌，毫無(wú)檔次可言的普通灰白色文件柜。沒(méi)有老板桌，總經(jīng)理坐的椅子(用“凳子”這個(gè)詞也可以)和普通員工一樣，連扶手都沒(méi)有。

“總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部按不高于公司指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購(gòu)”，他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢?惟一感覺(jué)洋氣的是一樓與賣場(chǎng)直接相連的裝潢中心，因?yàn)橹行某袚?dān)著為顧客免費(fèi)設(shè)計(jì)的功能，洋氣是給顧客看的。

“員工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購(gòu)物……”2004年5月份的營(yíng)運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)84項(xiàng)，不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷)53項(xiàng)。盡管單店日銷售額多次達(dá)到300萬(wàn)元，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。

國(guó)內(nèi)差旅費(fèi)850元；

推車修理費(fèi)90元；

電工安全鞋34元；

神秘顧客走店費(fèi)333元；

“每一項(xiàng)費(fèi)用都有年度預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤?！?/p>

每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)用紅色特別標(biāo)識(shí)，管理者會(huì)對(duì)報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意。在會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。

正是這種制度，當(dāng)華北總經(jīng)理將自己買筆的價(jià)格控制在辦公費(fèi)用的預(yù)算內(nèi)時(shí)，他最好只買1.5元／支的普通簽字筆。因?yàn)轭A(yù)算不僅針對(duì)整個(gè)地區(qū)，也針對(duì)各單店、各部門，包括總經(jīng)理。

預(yù)算與計(jì)劃建立了節(jié)儉的標(biāo)準(zhǔn)，如何節(jié)儉同樣成為制度并進(jìn)行傳遞，并被納入標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范。