前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇薪酬設(shè)計(jì)論文范文，相信會(huì)為您的寫作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

薪酬設(shè)計(jì)論文范文第1篇

企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)必須遵循的基本原則是:薪酬設(shè)計(jì)必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，并且貫徹和體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖[3]。在此原則基礎(chǔ)上可以采用多種薪酬設(shè)計(jì)策略組合，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。1．全面薪酬策略。作為企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本策略，應(yīng)該以員工的物質(zhì)和精神需求為中心進(jìn)行整體性的系統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)，以滿足員工多層次的需求，使員工與企業(yè)的利益聯(lián)系在一起。該策略既是所有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本策略，又比較適合處于成長(zhǎng)期的中小企業(yè)。這一時(shí)期的企業(yè)大多執(zhí)行擴(kuò)張戰(zhàn)略，所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)都很多，對(duì)員工在工作上充分的授權(quán)、晉升等機(jī)會(huì)也很多，而各種提高工作能力學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)對(duì)員工而言也是一筆豐厚的精神收入。全面薪酬策略的特點(diǎn)在于立足多元化的員工需求，鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)事務(wù)的積極參與，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在(精神)薪酬與外在(物質(zhì))薪酬的完美結(jié)合。2．可變薪酬策略。這是受大多數(shù)中小企業(yè)歡迎的薪酬設(shè)計(jì)策略，立足于對(duì)員工工作績(jī)效考核的基礎(chǔ)之上。其實(shí)質(zhì)是對(duì)固定薪酬收入的否定，將薪酬與績(jī)效或技能緊密結(jié)合，浮動(dòng)性是該薪酬策略的特征。該薪酬策略常見(jiàn)于處于紅海市場(chǎng)苦苦競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。由于深陷同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，亟需實(shí)施差異化戰(zhàn)略來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)，促使員工想盡一切辦法深挖自身的潛能，將知識(shí)和技能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)成果。在薪酬支付時(shí)，一方面重視考核員工或團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效;另一方面以知識(shí)、能力和技能的培訓(xùn)作為酬勞，鼓勵(lì)員工自覺(jué)掌握新的知識(shí)和技能，調(diào)動(dòng)員工的積極性。3．差異化薪酬策略。在薪酬設(shè)計(jì)上的差異化策略包括兩方面:一是用多層次的、靈活性的、多元化的薪酬結(jié)構(gòu)取代單一的薪酬構(gòu)成;二是針對(duì)企業(yè)的一些關(guān)鍵崗位或者某些特殊人員進(jìn)行特殊的薪酬設(shè)計(jì)。一般而言，立足于創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的中小企業(yè)比較喜歡采用這種薪酬策略。在這種戰(zhàn)略導(dǎo)向下，企業(yè)對(duì)研發(fā)能力和營(yíng)銷能力等多個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新均格外注重。有時(shí)候僅某一個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新就能形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些都要靠特殊的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)，如果沒(méi)有特定的薪酬設(shè)計(jì)便難以對(duì)關(guān)鍵人才產(chǎn)生吸引力。與這種薪酬策略配套的是，應(yīng)根據(jù)關(guān)鍵崗位的工作內(nèi)容和工作績(jī)效制定針對(duì)性的考核標(biāo)準(zhǔn)。4．激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化策略。這種策略是差異化薪酬策略的更高級(jí)形式，立足于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，將企業(yè)發(fā)展與員工利益捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與利益的并存，目的是為了長(zhǎng)期留住企業(yè)的關(guān)鍵性人才。實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的企業(yè)以及實(shí)施高科技戰(zhàn)略的企業(yè)比較適合采用這種薪酬策略。能引導(dǎo)所在行業(yè)發(fā)展潮流的高端人才是這類企業(yè)的發(fā)展根本，要穩(wěn)住這樣的人才僅靠短期報(bào)酬的激勵(lì)顯得力度不足。在長(zhǎng)期化激勵(lì)方面，可以采用業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金延期支付的辦法;在薪酬股權(quán)化方面可以采用股票期權(quán)、員工持股、業(yè)績(jī)股票等多種方式來(lái)穩(wěn)定隊(duì)伍，避免關(guān)鍵員工的頻繁跳槽，使企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略一以貫之。當(dāng)然，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)策略不只上述四種，隨著企業(yè)發(fā)展形式的不斷更新變遷，薪酬設(shè)計(jì)將更為靈活，薪酬支付方式更加多元化[4]?？傊?，企業(yè)必須有一套競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的薪酬設(shè)計(jì)策略組合，才能讓合適的員工在適合的崗位發(fā)揮潛能，從而與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略合拍，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

二、AD公司薪酬設(shè)計(jì)策略的變遷

AD公司是一家以廣告媒介為主營(yíng)業(yè)務(wù)，兼營(yíng)品牌管理、公關(guān)傳播的服務(wù)型企業(yè)，至今已有17年歷史，在南昌市屬于有一定發(fā)展基礎(chǔ)的廣告?zhèn)髅椒?wù)企業(yè)。公司先后經(jīng)歷過(guò)兩次大的戰(zhàn)略調(diào)整才發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模，每一次戰(zhàn)略調(diào)整，都伴隨著企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略的改變。本文以此公司為對(duì)象，分析公司在不同發(fā)展時(shí)期如何實(shí)現(xiàn)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。

(一)第一次戰(zhàn)略大調(diào)整1．調(diào)整的背景介紹。AD傳媒公司從戶外廣告起步，的戶外媒體包括高速公路上的立柱廣告位、電影院線的片場(chǎng)廣告位、大型商超賣場(chǎng)廣告位，以及公共場(chǎng)所如廣場(chǎng)和園林花壇廣告位等。在南昌，類似AD公司這樣的戶外廣告公司非常多。對(duì)于客戶而言，廣告位的同質(zhì)性比較高。因此，其業(yè)務(wù)的開(kāi)展以“推銷”媒體為主，注重推銷員與客戶建立獨(dú)特的信任關(guān)系。2．戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容。21世紀(jì)初，隨著汽車逐漸走入百姓家庭，汽車行業(yè)發(fā)展迅猛，報(bào)紙和電視成為汽車品牌的首選投放媒體，且投放量逐年遞增。AD公司預(yù)見(jiàn)到今后汽車行業(yè)還將有更大的發(fā)展和更大的廣告投入，于2004年著手對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整:在選擇媒體的類型時(shí)，以汽車行業(yè)的傳播需求為導(dǎo)向進(jìn)行媒體組合購(gòu)買;在發(fā)展客戶方面則以地面推廣活動(dòng)的策劃和組織來(lái)增強(qiáng)對(duì)客戶的吸引力，以線上(媒介)線下(體驗(yàn)推廣)整體互動(dòng)打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此一戰(zhàn)略調(diào)整使得AD公司實(shí)現(xiàn)從單純的媒介“推銷”公司向媒介“營(yíng)銷”公司轉(zhuǎn)變，從服務(wù)對(duì)象沒(méi)有固定行業(yè)到專業(yè)服務(wù)某一兩個(gè)行業(yè)(如汽車)轉(zhuǎn)變。3．薪酬設(shè)計(jì)的策略。圍繞新的企業(yè)戰(zhàn)略，AD公司在薪酬設(shè)計(jì)上采用全面薪酬與可變薪酬組合的策略，基本工資部分引進(jìn)寬帶薪酬的辦法，每個(gè)部門設(shè)置由低到高四個(gè)崗位層級(jí)，按照崗位層級(jí)的高低享受不同的薪酬待遇，工資的檔次與崗位相關(guān)，工資的級(jí)別與員工的資歷、閱歷以及學(xué)歷相關(guān)。在可變薪酬部分采用軟硬兩手，軟的方面一是安排業(yè)務(wù)骨干和有特殊貢獻(xiàn)的人員參加各種專業(yè)技能培訓(xùn)班;二是從每個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)中拿出一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，按照項(xiàng)目服務(wù)過(guò)程中員工貢獻(xiàn)度的大小頒發(fā)不同等級(jí)的獎(jiǎng)金。硬的方面則堅(jiān)持工資、提成、獎(jiǎng)金三項(xiàng)累加的辦法，做得越好拿得就越多。這一薪酬設(shè)計(jì)策略，鼓勵(lì)員工努力提升專業(yè)服務(wù)能力，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，至今還在公司的那部分員工在當(dāng)時(shí)就是精英骨干。

(二)第二次戰(zhàn)略大調(diào)整1．戰(zhàn)略調(diào)整的背景。隨著web2．0時(shí)代的到來(lái)，以社會(huì)化營(yíng)銷媒體為主導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)傳播對(duì)傳統(tǒng)傳媒營(yíng)銷的沖擊日漸明顯。廣告主的廣告投放呈現(xiàn)兩大變化趨勢(shì):一是硬性廣告投放的份額逐漸削減，社會(huì)化營(yíng)銷方面的份額逐漸增加;二是就硬性廣告投放而言，網(wǎng)絡(luò)投放的份額在逐漸加大，電視和報(bào)紙等平面廣告的投放份額逐漸縮小。AD公司服務(wù)的品牌汽車客戶自2011年以來(lái)在平面廣告媒體上的廣告投放量逐年遞減，從以前占總預(yù)算的50%以上降低到2013年的不到30%，而用于網(wǎng)絡(luò)硬廣告投放和地面推廣活動(dòng)的費(fèi)用在緩慢增加，新增加的投放項(xiàng)則是網(wǎng)絡(luò)社會(huì)化營(yíng)銷，并且增加的幅度比較大。2．戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容。面對(duì)客戶廣告份額的變化與新媒體興起，AD公司于2013年進(jìn)行了第二次戰(zhàn)略大調(diào)整，致力整合硬廣告銷售、社會(huì)化媒體互動(dòng)式營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)輿情監(jiān)控、突發(fā)事件應(yīng)急處理等模塊，為廣告主提供營(yíng)銷管理的整合服務(wù);媒介銷售的內(nèi)容突破傳統(tǒng)媒體的報(bào)紙、雜志版面廣告和廣播、電視計(jì)時(shí)廣告的框架，引入社會(huì)化媒體營(yíng)銷元素。在整個(gè)戰(zhàn)略布局中，對(duì)微博和微信的策劃、運(yùn)營(yíng)以及與傳統(tǒng)媒體的整合成為公司的重點(diǎn)。因?yàn)槲⒉┖臀⑿攀巧鐣?huì)化媒體的典型代表，而傳統(tǒng)媒體擁有巨大的品牌資源，所以二者相結(jié)合能充分利用社會(huì)化媒體把可信任性帶到廣告宣傳活動(dòng)中來(lái)，各取所長(zhǎng)、彼此互補(bǔ)。3．薪酬設(shè)計(jì)的策略。配合新的戰(zhàn)略調(diào)整，AD公司劃分媒介運(yùn)營(yíng)(社會(huì)化媒體與傳統(tǒng)媒體的整合營(yíng)銷方式創(chuàng)新與執(zhí)行)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)(客服、策劃、創(chuàng)意、媒介建議等)兩大板塊，前者是基礎(chǔ)為后者服務(wù)。在堅(jiān)持全面薪酬策略的基礎(chǔ)上，組合使用差異化和薪酬股權(quán)化策略。對(duì)一些關(guān)鍵部位的員工實(shí)施差異化的薪酬策略，例如，對(duì)微博運(yùn)營(yíng)、微信運(yùn)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)資源開(kāi)發(fā)等崗位制定專門的考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)標(biāo)一項(xiàng)兌現(xiàn)一項(xiàng)薪酬承諾;對(duì)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展密切相關(guān)的核心戰(zhàn)略人才則采用薪酬股權(quán)化策略，例如，三個(gè)中心的總監(jiān)在日常薪酬外還分別獲得比例不等的股票期權(quán)。兩次大的戰(zhàn)略調(diào)整以及相應(yīng)的薪酬設(shè)計(jì)制度的出臺(tái)，不僅使得AD公司的發(fā)展形成了兩次大的跨越(2003年是公司營(yíng)業(yè)總額額突破千萬(wàn)的年份，2014年公司制定的營(yíng)業(yè)總額目標(biāo)是突破1億元)，還使得公司的人才隊(duì)伍更加穩(wěn)定，員工的向心力、凝聚力和自信心都非常強(qiáng)。2014年員工調(diào)查顯示，與時(shí)下一些傳媒公司每年換一半員工、兩三年里員工幾乎全部換遍的情形相比，AD公司人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性很高。

三、AD公司薪酬設(shè)計(jì)策略變遷的啟示

AD公司充分體現(xiàn)出了我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，經(jīng)歷了從起步、穩(wěn)定、發(fā)展、壯大等階段，每個(gè)階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和服務(wù)內(nèi)容都有比較大的調(diào)整，企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)也隨之有所調(diào)整，表現(xiàn)出了中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢(shì)。AD公司的成就說(shuō)明中小企業(yè)要善于把握自身的特點(diǎn)和現(xiàn)狀，不能盲目照搬別人的做法，在確定薪酬設(shè)計(jì)策略時(shí)注意以下幾點(diǎn)。

(一)確保薪酬設(shè)計(jì)策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持聯(lián)動(dòng)任何一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略的確立都是建立在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)全部把握的基礎(chǔ)上，新戰(zhàn)略的確立過(guò)程就是對(duì)原有企業(yè)戰(zhàn)略要素重新排列的過(guò)程，公司的價(jià)值觀、人力資源戰(zhàn)略按照新的要素排列標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資源重新組織。[5]與AD公司的每一次戰(zhàn)略調(diào)整相伴隨的是企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整。第一次戰(zhàn)略調(diào)整將企業(yè)為了突出戶外媒體推銷而列為重中之重的業(yè)務(wù)部撤銷，設(shè)置了與新戰(zhàn)略匹配的策劃部、設(shè)計(jì)部、媒介部，突出公司提升品牌的服務(wù)能力。第二次戰(zhàn)略調(diào)整為了突出公司社會(huì)化媒體與傳統(tǒng)媒體的整合營(yíng)銷創(chuàng)新能力，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)又調(diào)整為兩個(gè)“媒介”和“客戶”兩個(gè)核心，資源和機(jī)構(gòu)均依次配置。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是一個(gè)從屬性的范疇，它從屬于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，目的是發(fā)現(xiàn)人才、留住人才、穩(wěn)定隊(duì)伍，而人力資源戰(zhàn)略又從屬于企業(yè)不同發(fā)展階段的大戰(zhàn)略。因此，總體而言，薪酬設(shè)計(jì)策略的根本就是必須圍繞企業(yè)的大戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整，時(shí)刻與大戰(zhàn)略保持聯(lián)動(dòng)。

(二)堅(jiān)持效率優(yōu)先、相對(duì)公平、激勵(lì)為主的原則對(duì)企業(yè)而言，追求效率是永恒的主題。從大的方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)的效率是以小的投入來(lái)贏得更大的回報(bào)，具體而言，企業(yè)效率是企業(yè)薪酬與激勵(lì)效果之間的比例代數(shù)關(guān)系。薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各種內(nèi)外部因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。為此，對(duì)一些崗位和人才在薪酬上有所傾斜和側(cè)重是必需的。但應(yīng)傾斜有度，這個(gè)度就是不能打破企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)公平。按照亞當(dāng)•斯密的公平理論，薪酬設(shè)計(jì)的相對(duì)公平包括以員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度一致為核心的橫向公平和與同行企業(yè)同類人才相比具有一致性的縱向公平兩種情況。[6]在企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目單一的時(shí)期，AD公司的薪酬設(shè)計(jì)策略也比較單一，采用基本工資加提成的可變薪酬策略;第一次戰(zhàn)略調(diào)整采用全面薪酬與可變薪酬組合的策略;第二次戰(zhàn)略調(diào)整采用的是全面薪酬、差異化薪酬和薪酬股權(quán)化三種策略的組合，既體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，又兼顧了相對(duì)公平，達(dá)到了激勵(lì)的效果。概言之，對(duì)效率與公平的度把握是否準(zhǔn)確，決定了激勵(lì)的效果能否達(dá)到。

薪酬設(shè)計(jì)論文范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè);員工激勵(lì);薪酬制度;崗位與績(jī)效

完善的薪酬管理制度可以有效激勵(lì)員工，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高員工積極性，從而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中的表現(xiàn)尤為明顯。另外，完善的薪酬管理制度可以吸引更多的人才與優(yōu)秀員工參與到企業(yè)的工作中，為企業(yè)不斷注入更多新鮮血液，更加有利于企業(yè)崗位績(jī)效薪酬管理水平的提高與完善。

一、勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理制度制定的原則

薪酬管理制度應(yīng)根據(jù)不同員工在實(shí)際工作中的綜合表現(xiàn)和素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)促進(jìn)企業(yè)崗位績(jī)效薪酬管理制度的不斷完善，從而達(dá)到增加員工歸屬感，增強(qiáng)更好為企業(yè)服務(wù)的意識(shí)。所以企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)首先要考慮根據(jù)不同崗位的工作職責(zé)進(jìn)行評(píng)定，并結(jié)合員工的實(shí)際工作表現(xiàn)進(jìn)行考察，堅(jiān)持效率優(yōu)先兼顧公平的原則。不能損害員工的利益，確保員工在履行相應(yīng)的工作職責(zé)的同時(shí)能有對(duì)應(yīng)的薪酬回報(bào)，這也是建立薪酬制度的基本原則。另外一方面，薪酬管理制度要與績(jī)效考核緊密結(jié)合，績(jī)效考核要滿足企業(yè)崗位績(jī)效薪酬管理評(píng)定的需要，如何科學(xué)合理且全面地進(jìn)行績(jī)效考核，是企業(yè)管理層需要深思熟慮的問(wèn)題。合法性的原則是保證員工得到基本的保障工資，根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定享受應(yīng)有的福利待遇，使員工的法定權(quán)益不受損害。滿足合法性的薪酬制度是要符合國(guó)家法律法規(guī)的規(guī)定，這是基本前提。在效率原則方面，只有滿足合法性這一原則，才不會(huì)違背制定薪酬制度的初衷，這樣才可以為企業(yè)帶來(lái)最大化的利益，從而加快企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。同時(shí)也能夠使企業(yè)在投入適當(dāng)?shù)男匠瓿杀緯r(shí)能得到合理的收益，從而達(dá)到了雙贏的局面，這樣就同時(shí)滿足員工與企業(yè)的利益。在公平原則方面，即保證企業(yè)員工受到公平的待遇，公平是相對(duì)的，不能做到絕對(duì)公平，努力盡量做到使每個(gè)員工能夠得到與之崗位和績(jī)效相匹配的薪酬，從而避免出現(xiàn)員工因不滿企業(yè)而選擇離開(kāi)。

二、國(guó)內(nèi)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)崗位績(jī)效薪酬管理制度解讀

1.在建立相應(yīng)的薪酬管理制度方面

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在建立薪酬制度的同時(shí)也要建立相應(yīng)的薪酬管理制度，這樣才能保障企業(yè)的正常運(yùn)行。但是由于企業(yè)對(duì)薪酬管理認(rèn)識(shí)不足或存在誤區(qū)，在制度制定的方向上有著不科學(xué)的規(guī)劃，這就直接導(dǎo)致了企業(yè)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾恚?jīng)常會(huì)產(chǎn)生對(duì)一些問(wèn)題的忽視。如果管理存在漏洞，薪酬制度的運(yùn)行也必將會(huì)受到影響。一旦薪酬制度出現(xiàn)問(wèn)題，員工的積極性就會(huì)降低，工作效率也會(huì)低下，從而給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)阻力。人力資源部門可以通過(guò)制定良好的薪酬制度來(lái)激勵(lì)員工的積極性，提高員工的工作效率，從而達(dá)到薪酬對(duì)員工業(yè)績(jī)調(diào)控的目的。2.在績(jī)效考核制度方面勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬制度是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部對(duì)每位員工進(jìn)行定期績(jī)效評(píng)價(jià)而確定的，這樣才符合薪酬配發(fā)的公平性的原則。但在企業(yè)內(nèi)部，由于績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不完善，量化指標(biāo)不足等原因，導(dǎo)致員工的績(jī)效水平不能得到準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，這就有悖公平性的原則。此外大部分企業(yè)在績(jī)效考核方面的相關(guān)評(píng)定不能滿足企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，在崗位職責(zé)評(píng)定中沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)，這就直接導(dǎo)致了員工的真正能力不能夠得到真正的體現(xiàn)，評(píng)定過(guò)程的執(zhí)行度低下。更有甚者，少數(shù)企業(yè)根本沒(méi)有績(jī)效考核制度，就只能夠依靠員工平時(shí)在管理層眼中的表現(xiàn)來(lái)進(jìn)行主觀評(píng)定，這樣一來(lái)，一些個(gè)人主觀因素也會(huì)參雜到評(píng)定中去，許多員工的工作能力與工作效益就不能夠得到體現(xiàn)。這樣會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性，一些錯(cuò)誤的評(píng)定會(huì)使員工出現(xiàn)一定程度的不滿，從而降低了員工的工作效率。

3.在依據(jù)崗位管理進(jìn)行按勞分配方面

只有根據(jù)每個(gè)員工的能力和崗位的多樣性與重要性才能夠?qū)⑿匠曛贫冉⑼晟?，?shí)行按勞分配、多勞多得的原則。這樣也可以提高員工的工作效率，增加企業(yè)內(nèi)部員工的競(jìng)爭(zhēng)力，調(diào)動(dòng)員工的積極性，使企業(yè)快速發(fā)展。而在不合理的薪酬制度下，會(huì)出現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工能力的不認(rèn)可，使員工喪失積極性，員工之間的競(jìng)爭(zhēng)性也會(huì)被削弱，這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部松散，沒(méi)有了向上發(fā)展的潛力與空間。而由于薪酬問(wèn)題，一些員工就會(huì)被其他企業(yè)的高薪所吸引，這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的員工流失，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)遭到分解，使企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力減弱。三、強(qiáng)化勘察設(shè)計(jì)企業(yè)崗位績(jī)效薪酬管理制度的對(duì)策1.完善薪酬制度勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要不斷完善薪酬制度，同時(shí)要隨著時(shí)代的進(jìn)步樹(shù)立現(xiàn)代化的薪酬制度理念，要與時(shí)代接軌才能夠保證薪酬理念的最新化，在最大化保證企業(yè)利益的同時(shí)也為員工提供了合理的薪酬。現(xiàn)代化的薪酬制度是需要將公平、高效等理念徹底貫徹到薪酬制度中去。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)來(lái)說(shuō)，要做到內(nèi)部公平就要完善企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)制度，評(píng)價(jià)要充分體現(xiàn)員工的能力，激發(fā)員工的積極性，加強(qiáng)薪酬制度的管理，在薪酬分配時(shí)堅(jiān)持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。對(duì)于企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)，要做到外部的公平，使企業(yè)的薪酬制度與市場(chǎng)配置保持一致，做到真正地與市場(chǎng)接軌，才能促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

2.結(jié)合崗位分析，構(gòu)建薪酬制度

在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，不同的崗位所對(duì)應(yīng)的技術(shù)要求、任職資格以及責(zé)任大小是不相同的。崗位分析是企業(yè)發(fā)展壯大的重要內(nèi)容，是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的前提和依據(jù)。員工可以根據(jù)崗位責(zé)任大小以及勞動(dòng)價(jià)值的大小獲得相應(yīng)的報(bào)酬。依據(jù)企業(yè)員工的崗位與職務(wù)，并結(jié)合不同崗位的崗位職責(zé)描述，來(lái)對(duì)員工的實(shí)際能力素質(zhì)進(jìn)行評(píng)定分析，從而確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的薪酬制度。另外，要做到以人為本，樹(shù)立“能本管理”的意識(shí)，充分把握好人力資源，發(fā)揮好人力資源的能動(dòng)作用，將員工分配到合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)“能上能下”的崗位運(yùn)行機(jī)制，使人力資源得到合理的配置，來(lái)實(shí)現(xiàn)薪酬管理制度的建立與發(fā)展。

3.依靠績(jī)效考核，完善薪酬制度

績(jī)效考核是衡量員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的方法和手段，是對(duì)員工工作表現(xiàn)與工作成果進(jìn)行的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步為企業(yè)的發(fā)展提供依據(jù)?？?jī)效指的是成績(jī)與效果，主要包括員工工作中所表現(xiàn)出來(lái)的工作能力、工作成績(jī)、個(gè)人品德以及工作態(tài)度等方面。建立完善的績(jī)效考核體系要加強(qiáng)考核管理，通過(guò)制定科學(xué)、合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)定，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率。與此同時(shí)，通過(guò)績(jī)效考核將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的日常工作表現(xiàn)緊密聯(lián)系起來(lái)，并運(yùn)用科學(xué)的考核方法和指標(biāo)，定性與定量分析相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)薪酬管理存在的問(wèn)題，以便及時(shí)糾正，從而促進(jìn)薪酬制度的不斷完善。

在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，對(duì)于崗位績(jī)效薪酬制度，我們應(yīng)該結(jié)合不同崗位的工作性質(zhì)和職責(zé)進(jìn)行具體分析，在發(fā)展和創(chuàng)新工作中不斷完善薪酬制度的評(píng)定；根據(jù)員工的實(shí)際能力和工作表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效考核，來(lái)促進(jìn)薪酬管理體系的發(fā)展。通過(guò)有效、科學(xué)的績(jī)效考核來(lái)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，避免引起員工對(duì)企業(yè)的不滿。利用科學(xué)合理的薪酬制度激勵(lì)員工，促進(jìn)員工自身崗位工作的圓滿完成，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

作者:芮鑫 單位:中鐵第六勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)

薪酬設(shè)計(jì)論文范文第3篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；薪酬；制度

湖南省工業(yè)設(shè)備安裝有限公司(以下簡(jiǎn)稱公司)創(chuàng)建于1958年，屬國(guó)有大型綜合施工企業(yè)，公司主要從事機(jī)電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國(guó)各地有20多家分支機(jī)構(gòu)，公司組織架構(gòu)自下而上由項(xiàng)目部、分公司、總公司構(gòu)成。從湖南省工業(yè)設(shè)備安裝有限公司項(xiàng)目薪酬設(shè)置情況看，對(duì)職位和級(jí)別的高低比較重視，而對(duì)技術(shù)要素、勞動(dòng)要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對(duì)普通員工，尤其是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者和核心骨干的長(zhǎng)期激勵(lì)缺乏必要的措施和方法，沒(méi)有建立利益共享的機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。

一存在的問(wèn)題分析

1、薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)性

薪酬是企業(yè)對(duì)它的員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造的相應(yīng)回報(bào)。薪酬的一個(gè)最基本原則就是對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。從內(nèi)部公平性來(lái)看，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置還沒(méi)有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者的薪酬與項(xiàng)目普通職工的平均收入差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)其它同行標(biāo)準(zhǔn)(一般在3倍左右，而國(guó)內(nèi)其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關(guān)鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒(méi)什么差距)，激勵(lì)作用很小。項(xiàng)目作業(yè)的工作場(chǎng)所一般都在離城鎮(zhèn)較遠(yuǎn)的地方，工期緊，經(jīng)常存在節(jié)假日加班情況。由于生活環(huán)境條件差，可自由支配的時(shí)間少等原因，使得職工的相對(duì)可支配收入顯得更少。

2、沒(méi)有充分考慮項(xiàng)目環(huán)境的差別，對(duì)項(xiàng)目完成前后的薪酬銜接考慮不充分

施工項(xiàng)目管理的一個(gè)大特點(diǎn)就是工作環(huán)境差別大(包括自然環(huán)境、人文環(huán)境和項(xiàng)目本身)。有的項(xiàng)目在城鎮(zhèn)，無(wú)論物業(yè)生活條件或者精神生活條件，相對(duì)來(lái)說(shuō)較好，有的項(xiàng)目在偏遠(yuǎn)的山區(qū)，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動(dòng)環(huán)境差別相當(dāng)大。另外，對(duì)項(xiàng)目本身來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目工程量有大有小，工期有長(zhǎng)有短，對(duì)項(xiàng)目作業(yè)者，尤其是經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，完成一個(gè)項(xiàng)目所付出的努力是很不同的。

施工項(xiàng)目一般在開(kāi)工的前后期工作任務(wù)小，而在中期工作任務(wù)大。所以項(xiàng)目薪酬的設(shè)置應(yīng)考慮工作本身的階段性特點(diǎn)。固有的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標(biāo)準(zhǔn)定下，從項(xiàng)目開(kāi)始到結(jié)束都是這一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，降低了薪酬的激勵(lì)作用。

3、部分崗位工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)

目前該公司項(xiàng)目薪酬結(jié)構(gòu)在工資水平方面，表現(xiàn)出“一高一低”的現(xiàn)象：即低級(jí)職位是領(lǐng)先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。而中高級(jí)職位是落后型。關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。如圖1所示(人民幣元／月)

4、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬起不到激勵(lì)作用

項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目施工過(guò)程中的地位是不可替代的，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人綜合素質(zhì)的高低、決策能力的大小、約束和激勵(lì)機(jī)制是否有效，將直接決定項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個(gè)企業(yè)的信譽(yù)和效益。不能把經(jīng)營(yíng)者等同于一般的員工或管理者。

按照薪酬理論責(zé)權(quán)對(duì)等的原則，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行有別于其他人員的薪酬制度，體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)性。但我們從前面企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的薪酬分配方案中可以看出，項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬設(shè)計(jì)并沒(méi)有完全與項(xiàng)目經(jīng)理的貢獻(xiàn)大小和所應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)，這主要體現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項(xiàng)目經(jīng)理的貢獻(xiàn)不成比例。雖然，公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工資設(shè)置依據(jù)了項(xiàng)目的大小來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)，但是工資標(biāo)準(zhǔn)制定的來(lái)源是在控制工資總量的前提下，這只是體現(xiàn)出了一種控制功能而非激勵(lì)功能.

5分配方式仍然比較單一，收入差距過(guò)小，不能完全反映個(gè)人能力

崗薪工資制的分配方式重點(diǎn)突出崗位勞動(dòng)要素的作用，而在對(duì)項(xiàng)目人員不同性質(zhì)崗位的薪酬設(shè)置時(shí)，對(duì)于操作崗、管理崗、專業(yè)人員采取了基本統(tǒng)一的薪酬設(shè)計(jì)模式。結(jié)構(gòu)基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關(guān)鍵崗位和普通崗位、優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關(guān)鍵勞動(dòng)崗位、優(yōu)秀員工不滿和沒(méi)有積極性的原因之一。

6．薪酬設(shè)計(jì)及運(yùn)作中缺乏溝通．導(dǎo)致結(jié)果公平與程序性公平問(wèn)題并存

公司對(duì)項(xiàng)目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據(jù)其上級(jí)的薪酬分配政策，除效益工資外，項(xiàng)目部自主制定的權(quán)限相當(dāng)有限，大多數(shù)只是被動(dòng)執(zhí)行而已。而對(duì)于效益工資的分配政策的出臺(tái)更多的是單位領(lǐng)導(dǎo)和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動(dòng)地接受既定的方案，沒(méi)有發(fā)言權(quán)，也不能對(duì)薪酬政策有任何實(shí)質(zhì)性的影響，造成了基層員工對(duì)于企業(yè)薪酬制度的不了解、不理解。

二、問(wèn)題存在的原因分析

1、沒(méi)有建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度

薪酬制度作為整個(gè)企業(yè)管理制度中的一環(huán)，它既是企業(yè)制度的一個(gè)組成部分，同時(shí)也不可避免的受到企業(yè)其它制度的影響。要建立起科學(xué)合理的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度，要求企業(yè)管理制度在各個(gè)方面都具有科學(xué)性和先進(jìn)性。就該公司來(lái)說(shuō)，還沒(méi)有建立起完整的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

2、人力資源管理理念不夠先進(jìn)

公司同其他許多企業(yè)一樣，雖然在理論上認(rèn)識(shí)到“人”的重要性，但在實(shí)際管理過(guò)程中并不真正重視。在薪酬設(shè)計(jì)方面，更多的是沿用了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工資設(shè)置理念，既把薪酬簡(jiǎn)單的看成一種勞動(dòng)所得和保障因素，沒(méi)有意識(shí)到薪酬可以作為一種激勵(lì)因素。尤其是沒(méi)有把企業(yè)的重要人才，如一線的高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員當(dāng)作資本來(lái)看待。具體體現(xiàn)在薪酬的設(shè)計(jì)存在著“平衡”的思想，各個(gè)崗位薪酬設(shè)置的高低也缺乏真正的論證，更沒(méi)有職工的參與。

許多員工，尤其是對(duì)企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對(duì)薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬能根據(jù)實(shí)際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來(lái)了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實(shí)施。這樣的結(jié)果使一些貢獻(xiàn)比較大的員工、核心員工失去了積極性。

另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經(jīng)不適合競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的建筑市場(chǎng)，應(yīng)該根據(jù)具體情況，引進(jìn)一些現(xiàn)代薪酬的管理理念和方法。

  　3、沒(méi)有建立一套完整的項(xiàng)目薪酬分配體系．

一個(gè)工程項(xiàng)目一般需設(shè)各種崗位十多個(gè)，每個(gè)崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度，復(fù)雜性及責(zé)任大小各有不同，而該企業(yè)對(duì)這些項(xiàng)目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如高于70元／天等等，而沒(méi)有真正的對(duì)這些不同的崗位進(jìn)行評(píng)估而作出比較切合實(shí)際，且能起到激勵(lì)作用的工資標(biāo)準(zhǔn)。造成很大一部分勞動(dòng)強(qiáng)度大，責(zé)任重的崗位無(wú)人問(wèn)津，而一些簡(jiǎn)單的工作崗位卻人滿為患。

當(dāng)然，要對(duì)這些崗位設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的薪酬分配體系并且用于實(shí)踐是有很大挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程。只有通過(guò)不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。

4、忽視項(xiàng)目本身的環(huán)境差別對(duì)薪酬的影響

公司每年完成的施工產(chǎn)值都在28個(gè)億左右，大大小小的項(xiàng)目部一般在200個(gè)左右，這些項(xiàng)目部又分布在祖國(guó)的大江南北，各個(gè)項(xiàng)目的自然環(huán)境千差萬(wàn)別。有的在繁華的市區(qū)，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠(yuǎn)地區(qū)之中。環(huán)境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動(dòng)也有所不同。所以，項(xiàng)目崗位工資的設(shè)置也應(yīng)該考慮環(huán)境因素的差別。

薪酬設(shè)計(jì)論文范文第4篇

中圖分類號(hào)：R19

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

近年來(lái)，人才就業(yè)已全面走向了市場(chǎng)，優(yōu)秀人才自發(fā)地向薪酬較高的單位流動(dòng)。設(shè)計(jì)與實(shí)施科學(xué)合理的多元化薪酬體系對(duì)引進(jìn)優(yōu)秀人才，增強(qiáng)醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)醫(yī)院長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，具有極為重要的意義。

1當(dāng)前醫(yī)院引進(jìn)人才薪酬設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題

盲目高薪，缺乏長(zhǎng)效的管理機(jī)制：醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，在爭(zhēng)奪人才的過(guò)程中，有的醫(yī)院不切實(shí)際，盲目制定高薪吸引人才。引進(jìn)時(shí)大張旗鼓給予重獎(jiǎng)，引進(jìn)后對(duì)其醫(yī)療、科研、教學(xué)沒(méi)有完整的考核體系，或者考核留于形式，導(dǎo)致引進(jìn)多年不出成果，造成人才的隱性浪費(fèi)，有的引進(jìn)人才在享受了引進(jìn)待遇后一走了之。

缺乏公平性，造成醫(yī)院人才的流失：在勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)要求、責(zé)任要求相同的崗位上，引進(jìn)人才薪酬過(guò)高，影響了本院職工對(duì)工作的熱情，業(yè)務(wù)技能的學(xué)習(xí)及對(duì)患者的服務(wù)態(tài)度，甚至出現(xiàn)“不辭而別”以及“集體出走”，導(dǎo)致本院骨干人才流失。

結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，薪酬設(shè)計(jì)缺乏彈性：不同層次的醫(yī)學(xué)人才付出了不同的人力成本。在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，對(duì)人力成本參與分配的認(rèn)識(shí)程度不夠，在引進(jìn)人才與本院職工，重點(diǎn)學(xué)科與一般學(xué)科，緊缺專業(yè)與普通專業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)上結(jié)構(gòu)單一、缺乏彈性。

激勵(lì)內(nèi)容單一，薪酬落實(shí)不到位：醫(yī)院在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，只考慮了優(yōu)厚的薪酬待遇吸引人才而沒(méi)有關(guān)注他們的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、人格的尊重、良好的工作生活空間等需求。有的醫(yī)院開(kāi)出“空頭支票”，各種待遇不落實(shí)，招來(lái)了人才卻用不上、留不住。

2影響薪酬設(shè)計(jì)的因素分析

2.1薪酬的構(gòu)成：薪酬從廣義的角度可分經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬主要包括：工資、福利津貼和其他一些報(bào)酬。工資主要由基礎(chǔ)工資和績(jī)效工資構(gòu)成，福利津貼主要由醫(yī)院福利、住房津貼、誤餐津貼等內(nèi)容組成。非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬屬于內(nèi)在的、非貨幣化的附加報(bào)酬，它是基于工作任務(wù)本身的但不能直接獲得的報(bào)酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)和社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)。職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)分為職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會(huì)等；而社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)則由地位象征、表?yè)P(yáng)肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構(gòu)成[1]。

2.2薪酬設(shè)計(jì)要具有政策的合法性：醫(yī)院的薪酬必須符合國(guó)家的法律法規(guī)，遵循國(guó)家的工資政策，以國(guó)家的工資政策為導(dǎo)向，因地制宜，制定合理、科學(xué)的多元化薪酬體系。根據(jù)不同崗位、專業(yè)技術(shù)能力等制定薪酬政策，以最少的人力資本投入，獲得最大的效益產(chǎn)出。

2.3薪酬設(shè)計(jì)要體現(xiàn)對(duì)內(nèi)對(duì)外的公平性

2.3.1對(duì)外公平：隨著人事制度改革的深化和人才流動(dòng)的加快，勞動(dòng)力市場(chǎng)的范圍已不僅僅局限于某一區(qū)域。一些醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人才特別是高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才，他們選擇醫(yī)院時(shí)，往往把全省乃至全國(guó)醫(yī)院的薪酬情況納入自己的視野。加之不同行業(yè)之間也有一個(gè)薪酬對(duì)比的問(wèn)題，因此，醫(yī)院在確定薪酬水平時(shí)，既要考慮到整個(gè)行業(yè)的情況，也要考慮到區(qū)域內(nèi)不同行業(yè)和單位的薪酬情況。

2.3.2對(duì)內(nèi)公平：職工薪酬水平的高低，往往也代表著他在醫(yī)院內(nèi)部的層次和地位，從而成為對(duì)職工個(gè)人價(jià)值進(jìn)行識(shí)別的一種重要信息。越來(lái)越多的職工不僅僅把薪酬看成是對(duì)工作付出的回報(bào)，更看作是醫(yī)院對(duì)自己所做貢獻(xiàn)的尊重。因此，職工對(duì)薪酬的關(guān)注在相當(dāng)程度上反映了其對(duì)自身在社會(huì)及醫(yī)院內(nèi)部?jī)r(jià)值的關(guān)注[2]。

2.4薪酬設(shè)計(jì)要兼顧人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性：薪酬的高低決定人才的流向，薪酬在人才市場(chǎng)上要有競(jìng)爭(zhēng)力，即優(yōu)于同行業(yè)的平均水平，體現(xiàn)一流人才，一流服務(wù)，一流業(yè)績(jī)，一流報(bào)酬。

2.5薪酬設(shè)計(jì)要實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的激勵(lì)性：高薪酬不等于高效益，引進(jìn)人才的能力在沒(méi)有激勵(lì)和有充分激勵(lì)的情況下發(fā)揮的程度相差近60%?？茖W(xué)合理的薪酬體系是醫(yī)院向引進(jìn)人才傳遞的一種信號(hào)，它引導(dǎo)、激勵(lì)著其工作行為和態(tài)度朝著醫(yī)院的總目標(biāo)方向發(fā)展，指導(dǎo)和約束引進(jìn)人才的工作行為[3]。

3薪酬實(shí)施的建議

3.1制度保證，廣泛宣傳吸引人才：設(shè)計(jì)重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)、向優(yōu)秀人才傾斜的薪酬制度，將住房、安家費(fèi)、科研啟動(dòng)基金、協(xié)議工資、項(xiàng)目工資、年薪制、科研獎(jiǎng)勵(lì)等納入薪酬管理范圍，采用多元化的薪酬分配模式，從制度上保證各類人才得到與其貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報(bào)酬。并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、人才市場(chǎng)等各種渠道宣傳醫(yī)院的薪酬制度，筑巢引鳳，吸引優(yōu)秀人才加盟，增加人才儲(chǔ)備。

3.2領(lǐng)導(dǎo)重視，取得職工的理解支持：將引進(jìn)人才與院領(lǐng)導(dǎo)結(jié)對(duì)，遇到難題，形成解決問(wèn)題的綠色通道，及時(shí)將問(wèn)題分解到各職能部門共同解決，保證引進(jìn)人才待遇的落實(shí)。在選人上充分考慮用人部門的評(píng)價(jià)，通過(guò)試用等方式，放權(quán)給用人部門，并通過(guò)各種形式將引進(jìn)人才的專業(yè)技術(shù)、專長(zhǎng)介紹給全院職工，增強(qiáng)職工對(duì)引進(jìn)人才醫(yī)療教學(xué)科研能力的理解，保證薪酬工作平穩(wěn)有序開(kāi)展，為引進(jìn)人才營(yíng)造出和諧、寬松的工作環(huán)境。

3.3績(jī)效考核，建立良好的跟蹤服務(wù)：給予引進(jìn)人才較高薪酬的同時(shí)，簽訂科研課題、科研成果、新技術(shù)、新項(xiàng)目、論文等方面的工作目標(biāo)，建立科學(xué)、公正、公開(kāi)的績(jī)效考核制度，定期不定期跟蹤考核目標(biāo)完成情況，對(duì)不能按期完成工作目標(biāo)的，終止享受引進(jìn)待遇，使他們?cè)谙硎芨鞣N待遇的同時(shí)也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。在工作中，職能部門應(yīng)及時(shí)了解引進(jìn)人才科研條件、工作環(huán)境，做好后勤服務(wù)工作，解決其家屬調(diào)動(dòng)，子女入學(xué)等生活問(wèn)題。而不只單純地與目標(biāo)責(zé)任書掛鉤，扣減薪酬待遇。

3.4以人為本，塑造寬松的人文環(huán)境：優(yōu)秀人才在擇業(yè)時(shí)看中的是有無(wú)一套完整的“薪酬包”，包括工作環(huán)境、企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、培訓(xùn)晉升等。醫(yī)院應(yīng)搞好引進(jìn)人才的職業(yè)生涯規(guī)劃，積極支持引進(jìn)人才發(fā)揮專業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)，開(kāi)展新技術(shù)、新項(xiàng)目，及時(shí)購(gòu)置儀器設(shè)備。并對(duì)先進(jìn)事跡給予表?yè)P(yáng)肯定，多渠道地進(jìn)行宣傳報(bào)到。通過(guò)給予科主任職務(wù)，邀請(qǐng)參加醫(yī)院職代會(huì)等方式，賦予其參與醫(yī)院的管理決策的機(jī)會(huì)。實(shí)現(xiàn)“人性化”管理，營(yíng)造寬松的工作環(huán)境，增強(qiáng)引進(jìn)人才的工作榮譽(yù)感、歸宿感。

薪酬設(shè)計(jì)論文范文第5篇

[論文摘要〕國(guó)有企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)存在很多問(wèn)題，如薪酬水平底，薪酬體系不完善，缺乏規(guī)范化、定量化績(jī)效考核體系等，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)薪酬不合理。對(duì)目前國(guó)有企業(yè)薪酬存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出解決問(wèn)題的方法，從而優(yōu)化國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬，是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵(lì)手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng)，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須做到系統(tǒng)的思考、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。

1.目前國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)存在的主要問(wèn)題

1.1職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小

在國(guó)有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值性重視不夠to。員工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的年底獎(jiǎng)金，而級(jí)別評(píng)定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，導(dǎo)致能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會(huì)從企業(yè)流失。

1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考核體系

國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核手段。職工個(gè)人的收人與貢獻(xiàn)大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開(kāi)展工作

1.3薪酬水平偏低

我國(guó)等級(jí)工資制的框架和工資水平從20世紀(jì)50年代確定之后，基本沒(méi)做過(guò)大的調(diào)整，更沒(méi)考慮過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)、均衡工資率等因素。調(diào)整工資時(shí)沒(méi)有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核制度，造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。同時(shí)，由于我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會(huì)”的局面

1.4薪酬體系不完善

現(xiàn)在我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。但是目前我國(guó)只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒(méi)有一整套完善的考核機(jī)制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績(jī)。

2.國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生問(wèn)題的原因探析

2.1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)都建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎(jiǎng)金、福利等報(bào)酬就褲多。對(duì)企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自然就成為各級(jí)各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級(jí)制為基礎(chǔ)的薪酬制度下，人事大權(quán)實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導(dǎo)者所獨(dú)攬，導(dǎo)致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開(kāi)放的人力資本和人力資源自由流動(dòng)，不利于企業(yè)與人才的雙向互動(dòng)。

2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向不清

目前，國(guó)有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國(guó)企改革初期確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要，如果針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。

2.3企業(yè)沒(méi)有完全的薪酬分配自主權(quán)

國(guó)有企業(yè)對(duì)薪酬沒(méi)有分配的自主權(quán)，沒(méi)有成為分配的主體，職工工資不隨經(jīng)濟(jì)效益高低而浮動(dòng)。目前國(guó)有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級(jí)主管部門控制，企業(yè)不能按照勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資指導(dǎo)價(jià)格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的改革

3.1根據(jù)現(xiàn)行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格重新判定崗位級(jí)別

勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞動(dòng)力供求關(guān)系決定的市場(chǎng)工資率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，把工資納人市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)范疇管理，以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)力價(jià)格體系作為參照標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進(jìn)職工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導(dǎo)勞動(dòng)者合理流動(dòng)及優(yōu)化配置側(cè)。這樣.既可以留住勞動(dòng)力市場(chǎng)上的緊缺人才，又可以根據(jù)市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格支付勞動(dòng)力價(jià)格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次，崗位工資的級(jí)差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制，因?yàn)樵礁邔哟螎徫坏臅x升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來(lái)越明顯。 3.2進(jìn)行崗位分析，建立崗位級(jí)別體系

首先應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實(shí)現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的實(shí)際出發(fā)逐步對(duì)業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行定義，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)崗位定義，以致形成一個(gè)最簡(jiǎn)捷、沒(méi)有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次，在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上，評(píng)估崗位的相對(duì)價(jià)值，形成崗位級(jí)別體系。通過(guò)崗位分析，公司內(nèi)部的各個(gè)崗位被客觀的確定下來(lái)，每一個(gè)崗位的職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)都有了明確的規(guī)范和說(shuō)明。

3.3實(shí)行科學(xué)的績(jī)效工資

以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的績(jī)效工資，理論上是具有最大激勵(lì)性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則，又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以工作績(jī)效為主要依據(jù)，將個(gè)人工資與勞動(dòng)成果緊密結(jié)合。即按績(jī)效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對(duì)于崗位相同而績(jī)效不同，則通過(guò)給予不同獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，實(shí)現(xiàn)報(bào)酬和績(jī)效掛鉤?？?jī)效工資在現(xiàn)實(shí)操作中也應(yīng)注意三方面的問(wèn)題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績(jī)和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)，發(fā)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的工資體系，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享，推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的快速提升;最后，績(jī)效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開(kāi)發(fā)的理念，與晉升、培訓(xùn)等個(gè)人發(fā)展計(jì)劃相互作用，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高二

3.4完善績(jī)效考核體系

薪酬制度的改革，就是通過(guò)提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，建立正常增資機(jī)制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長(zhǎng)率時(shí)，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會(huì)發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力狀況的信息;其次進(jìn)行崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)，對(duì)崗位勞動(dòng)四要素作比較系統(tǒng)的分析，嚴(yán)格實(shí)行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力，以正確區(qū)分勞動(dòng)差別;最后，綜合以上的情況，對(duì)工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式以及工資晉升條件等事項(xiàng)進(jìn)行決策，決策前應(yīng)征求企業(yè)工會(huì)、職代會(huì)及全體職工的意見(jiàn)。

3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

所謂職位工資制，是首先對(duì)職位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予任職者與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個(gè)步驟:首先，進(jìn)行工作分析，它是薪酬管理的基礎(chǔ);其次，進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，職位評(píng)價(jià)是一套“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具，旨在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問(wèn)題;最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)，其主要考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級(jí);二是個(gè)人的技能和資歷;三是個(gè)人績(jī)效。

3.6推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

通過(guò)推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建立將企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展與經(jīng)營(yíng)者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制，解決國(guó)有企業(yè)所有者缺位的問(wèn)題，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以股東的心態(tài)來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，從而確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

3.7多樣的福利待遇