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在職勞模履職報告范文第1篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化管理；問題；建議

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2013年6月24日

一、我國國有投資公司集團(tuán)治理中的問題

國有投資公司是行政型治理和經(jīng)濟型治理的連接點，以國有投資公司為母公司的企業(yè)集團(tuán)，其集團(tuán)治理有兩個層面：第一個層面是國有投資公司自身的治理，存在行政型治理向經(jīng)濟型治理轉(zhuǎn)變的需要；第二個層面是國有投資公司對子公司的治理，這主要是經(jīng)濟型治理。無論在國有投資公司自身還是國有投資公司對子公司，都存在較多治理問題。

（一）委托問題突出。國有投資公司上層存在至少三層委托關(guān)系，向下也存在著兩層甚至更多層的委托關(guān)系，這使其集團(tuán)治理變得比較復(fù)雜，鏈條的增長也加劇了各層面的信息不對稱，委托者與者之間出現(xiàn)權(quán)責(zé)利不一致也是無法避免的，委托問題更加突出。特別是國有投資公司自身治理中，國資委作為國有投資公司的出資人、委托者，與者——國有投資公司經(jīng)營層之間的責(zé)權(quán)利劃分復(fù)雜，使得最終責(zé)任承擔(dān)者難以明確，在一些問題上容易出現(xiàn)各方扯皮的情況，管理層級增多，使得國有投資公司在重大事項決策上容易錯失市場機會，不能實現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化，導(dǎo)致國有資產(chǎn)管理和運營效率低下。

（二）國有投資公司實際不存在完全意義上的出資人與經(jīng)營者的分離。一般來說，股東是企業(yè)的出資人，股東會行使出資人的權(quán)利，董事會行使經(jīng)營管理權(quán)，在很大程度上是公司所有權(quán)的代表。而國有投資公司治理中沒有董事會，出資人與經(jīng)營者相分離在國有投資公司并沒有完全體現(xiàn)。這種治理結(jié)構(gòu)并不能改變和減少國有投資公司中普遍存在行政成本，并且也可能降低決策的科學(xué)性，國有投資公司獨立法人地位無法形成與出資人之間的制衡，而且由于行政背景，國有投資公司難免要承擔(dān)一些社會效益較大而經(jīng)濟效益低下的項目投資建設(shè)，難以保障公司管理層完全從公司自身利益出發(fā)運營和管理公司，容易給公司績效帶來損失。

（三）國有產(chǎn)權(quán)一股獨大，制衡機制薄弱。從母公司層面來看，國有投資公司基本是國有獨資，大多沒有董事會，出資人與經(jīng)營者之間缺少有效制衡，即使設(shè)置了董事會的國有投資公司，董事會成員也缺少外部董事的制約，而且國資委、董事會和經(jīng)營層各自的權(quán)力、責(zé)任的界定還不是十分清晰，彼此間的制衡機制薄弱。

從子公司層面來看，雖然國有投資公司的子公司基本實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化，但由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域多是關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施，很多子公司的股東卻都是國有獨資或國有控股企業(yè)，因此從根本上說這些子公司仍是國有股“一股獨大”，子公司中難以形成有效的權(quán)力制衡機制，一般都存在大股東對子公司超強控制，大股東通過對董事會的控制來達(dá)到控制子公司的目的，董事會極易成為大股東的“一言堂”，公司治理結(jié)構(gòu)沒有體現(xiàn)整體股東的利益，當(dāng)小股東利益與大股東利益發(fā)生沖突時，小股東的利益很難得到保障。

（四）董事會缺乏獨立性。董事會作為公司治理的核心，其獨立性是形成公司內(nèi)部監(jiān)控機制的關(guān)鍵所在。但是，無論是設(shè)立了董事會的國有投資公司，還是建立了現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的子公司，董事會的獨立性都比較差，沒有形成有效的內(nèi)部監(jiān)控機制，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、子公司董事會成員主要來自于各股東方，代表不同利益主體，有著各自的利益目標(biāo)，使董事受多方利益的左右而降低獨立性；2、董事會中獨立董事、外部董事比例低甚至沒有，容易造成“內(nèi)部人控制”；3、董事會成員專業(yè)知識能力不足，董事會成員整體素質(zhì)能力不高，在進(jìn)行決策時缺乏科學(xué)、合理分析，而且董事會成員間專業(yè)搭配不合理，彼此間缺乏分工，造成“搭便車”和“鞭打快?！爆F(xiàn)象；4、缺乏對董事績效、職責(zé)的評價、考核，以及對董事的激勵約束機制，董事職責(zé)并未履行到位，難以真正發(fā)揮董事會的作用。因此，總體來看，國有投資公司及其子公司董事會結(jié)構(gòu)還不夠合理，內(nèi)部人居多，獨立性差，董事會難以真正發(fā)揮作用，在決策時缺少合理的分析和推敲，導(dǎo)致治理機制虛置化，董事會的獨立性和監(jiān)督機制都大打折扣。

（五）監(jiān)事會形同虛設(shè)，監(jiān)督機制弱化。目前，無論國有投資公司的監(jiān)事會還是子公司的監(jiān)事會大多形同虛設(shè)，難以有效地發(fā)揮監(jiān)督約束作用。制度上，監(jiān)事會與董事會，都是對股東大會負(fù)責(zé)，但監(jiān)事會僅有監(jiān)督權(quán)而無控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，也沒有董事和經(jīng)理的任免權(quán)，因此監(jiān)事會缺乏發(fā)揮監(jiān)督作用必要的權(quán)力保障。日常管理上，監(jiān)事會并不參與公司的經(jīng)營決策，存在信息屏障和資源匱乏，一般都是消極的事后監(jiān)督、檢查，缺少事前和事中監(jiān)督。法律法規(guī)上，雖然法律賦予了監(jiān)事會必要的職權(quán)，但缺少有效的手段和措施，沒有監(jiān)事會履行職責(zé)的程序性保障制度，也缺少監(jiān)事會對董事會行為的有效制約措施，導(dǎo)致執(zhí)行過程中監(jiān)事開展監(jiān)督活動難以在法律上找到可操作的依據(jù)，限制了監(jiān)事會功能的發(fā)揮。監(jiān)事會知識構(gòu)成也不合理，缺乏專業(yè)型人員，并不能真正起到監(jiān)督制衡的作用；而且監(jiān)事的學(xué)歷、能力和素質(zhì)通常低于董事，缺乏法律、財務(wù)、技術(shù)等方面的知識和素養(yǎng)，難以正確分辨董事、經(jīng)營層的失誤，監(jiān)督作用有限。

（六）對經(jīng)營者的激勵約束機制不完善

1、激勵方面存在方式單一、激勵不足等問題。目前，對國有投資公司經(jīng)營者的物質(zhì)激勵主要是根據(jù)公司業(yè)績或績效給予經(jīng)營者一定的現(xiàn)金獎勵。另外，由于國有投資公司經(jīng)營者主要由政府選派，其目標(biāo)中很重要的是獲得升遷或提拔的機會，因此政治前途相對于經(jīng)濟化措施是對這類經(jīng)理人比較有效的激勵約束手段。國有投資公司對其子公司經(jīng)營者的物質(zhì)激勵方式主要包括日常工資收入、日常性獎勵，以及根據(jù)經(jīng)營業(yè)績每年給予一次性物質(zhì)獎勵（績效收入或風(fēng)險收入），雖然一些企業(yè)開始試行年薪制但還不夠完善，而股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等長期激勵方式很少被采用。單一的、偏重于短期激勵的激勵方式，不能充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性，限制了經(jīng)營者作用的全面發(fā)揮，激勵效果有限，而且容易誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為而影響企業(yè)的長期發(fā)展。另外，雖然很多國有投資公司都將子公司經(jīng)營者的薪酬收入與企業(yè)績效掛鉤，但這種掛鉤的“剛性”不強，造成經(jīng)營者無論干好干壞都能得到獎勵的不合理現(xiàn)象。

2、約束方面存在選拔任用缺乏市場化等問題。由于經(jīng)理人市場、資本市場和產(chǎn)品市場不完善等原因，市場對子公司經(jīng)營者的競爭約束也難以實現(xiàn)，導(dǎo)致了所謂的“內(nèi)部人控制”的形成。一般國有投資公司選擇子公司經(jīng)營者都不是通過市場化的選拔機制來選擇真正具有經(jīng)營才能的人，這種非市場化的選拔方式也決定了對經(jīng)營者的非市場化評價機制，容易加入母公司的主觀偏好，難以形成合理、科學(xué)、客觀、公正的考評體系，導(dǎo)致治理效率的降低。另外，對經(jīng)理人員缺乏對“在職消費”的有效制約，一些企業(yè)出現(xiàn)了“59歲現(xiàn)象”等問題。

二、我國國有投資公司集團(tuán)治理對策

針對國有投資公司自身及其子公司治理中存在的問題，結(jié)合國有資產(chǎn)管理體制改革要求，國有投資公司自身及母子公司治理需要從不同角度予以完善。

（一）嘗試產(chǎn)權(quán)制度改革，推行股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。對國有投資公司自身而言，鑒于其承擔(dān)著關(guān)系國計民生的重大項目投資、基礎(chǔ)設(shè)施投資等任務(wù)，要根據(jù)國有投資公司的具體情況推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化的制度改革，明確國有投資公司產(chǎn)權(quán)改革的目的是為提高公司治理績效。對主營業(yè)務(wù)具有市場化特征的國有投資公司，應(yīng)積極推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革，通過適合自身的途徑實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。對主要從事公益項目投資的政策性投資公司而言，可以堅持國有獨資，但也要堅持現(xiàn)代企業(yè)制度，不能使國有投資成為政府的附屬機構(gòu)。

子公司也要分情況制定不同的產(chǎn)權(quán)制度改革方案。屬于基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的子公司，在堅持國有股權(quán)絕對控股地位的前提下，盡量使股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，適當(dāng)引入非國有資本，改變“一股獨大”的局面，形成持股主體能相互制衡的均衡股權(quán)結(jié)構(gòu)；屬于競爭性行業(yè)的子公司，國有資本可逐步地讓出控股或大股東地位乃至全部退出，由非國有資本進(jìn)入，在條件成熟時，也可以考慮子公司經(jīng)營者持股，既利于股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化又利于激勵機制多樣化。同時，在子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化條件下，要努力縮小股東之間的持股差距，從而形成幾大股東派出的董事在董事會中競爭合作的局面，降低控股股東對公司的控制程度。

（二）完善董事會制度，增強獨立性。目前，一些國有投資公司已在治理結(jié)構(gòu)中設(shè)置董事會，實現(xiàn)出資人和經(jīng)營決策者的分離。尚未設(shè)置董事會的國有投資公司，可以借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗嘗試設(shè)置董事會，構(gòu)建完善的治理結(jié)構(gòu)和治理機制；已建立董事會的國有投資公司要完善董事會制度，充分發(fā)揮董事會作用。

董事會構(gòu)成上，無論國有投資公司還是子公司，要盡量使董事來源、知識結(jié)構(gòu)等方面都合理，設(shè)置適宜數(shù)量的獨立董事和外部董事，并且要充分利用經(jīng)理人市場、中介機構(gòu)等多種渠道選擇具有某方面專業(yè)特長、知識結(jié)構(gòu)具有互補性的多方面專家型人才作為獨立董事或外部董事；盡量降低子公司董事會中經(jīng)營層所占比重，董事會成員與經(jīng)理人員不能過分重合，最好使董事長和總經(jīng)理的職位分開，即便職位不能分開也要使職責(zé)分開。

設(shè)立專業(yè)委員會，對董事成員合理分工。國有投資公司及其子公司董事會應(yīng)下設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會、預(yù)算委員會、投資決策委員會、審計委員會、薪酬委員會等專業(yè)委員會，明確各委員會的職責(zé)，規(guī)范決策程序，賦予各委員會一定權(quán)力，提高決策科學(xué)性和監(jiān)督有效性。要注意發(fā)揮獨立董事在專業(yè)委員會中的作用，增加獨立董事在專業(yè)委員會中的比重。

注重和加強董事會制度建設(shè)。制定董事會議事規(guī)則、授權(quán)管理規(guī)定、重大事項報告等利于保障董事會規(guī)范運作的規(guī)章制度，清楚界定董事長與董事會、董事會與經(jīng)營層的職責(zé)界限，強化董事會內(nèi)部董事對董事長的約束和監(jiān)督，避免“一長管一會”的現(xiàn)象。建立董事問責(zé)制和考核評估制度，以及對獨立董事的激勵約束機制，提高各董事履行職責(zé)的自覺性、積極性、主動性，及時淘汰不合格的董事，保證董事會決策科學(xué)性和效率，維護(hù)股東的整體利益。

（三）強化監(jiān)事會職能，努力建立外部監(jiān)事會制度，增強監(jiān)督制約機制。國有投資公司要逐步建立外部監(jiān)事會制度，使監(jiān)事會真正成為形成制衡機制的重要一環(huán)。同時加強國有投資公司及其子公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能。

一是優(yōu)化監(jiān)事會成員構(gòu)成。監(jiān)事的來源要多樣化，提高職工監(jiān)事和外部獨立監(jiān)事的比例，并通過制度保障監(jiān)事會和監(jiān)事獨立行使監(jiān)督權(quán)力，以避免過多內(nèi)部監(jiān)事而削弱監(jiān)事會的職能。監(jiān)事的知識結(jié)構(gòu)要盡量全面，要選配懂經(jīng)營、財務(wù)會計、法律等知識的人，以實現(xiàn)監(jiān)督的有效性。

二是建立對監(jiān)事任職的考核評價制度?？山o予監(jiān)事一定薪酬，并將監(jiān)事的薪酬與其履職情況掛鉤，以刺激監(jiān)事提高履行職責(zé)的自覺性和主動性，提高其獨立性。同時，監(jiān)事會成員要深化對自身職責(zé)的認(rèn)識，不斷學(xué)習(xí)有關(guān)知識，提高監(jiān)事會的表決影響能力和監(jiān)督能力，提升履行職責(zé)的能力。

三是強化監(jiān)事會職權(quán)。監(jiān)事會要有對公司業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的調(diào)查權(quán)和對異常事件的調(diào)查權(quán)，并要將調(diào)查結(jié)果報告股東會，要努力將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑?、事中監(jiān)督，提高監(jiān)督的有效性。監(jiān)事會要有獨立聘請會計師、審計師等中介來監(jiān)察公司財務(wù)等經(jīng)營活動的權(quán)力，以提高監(jiān)督的專業(yè)性。監(jiān)事會要對董事會、經(jīng)理層的違紀(jì)、錯誤及時提醒、糾正，對監(jiān)督信息及時向公司利益相關(guān)者進(jìn)行披露。監(jiān)事會也要調(diào)動、協(xié)調(diào)紀(jì)檢檢查部門、工會、職代會等機構(gòu)來共同加強監(jiān)督作用。

四是加強審計監(jiān)督職能。國有投資公司要構(gòu)建多層次的審計機制，利用不同層面的審計機構(gòu)來實現(xiàn)對母公司、子公司全面、客觀、公正的監(jiān)督，包括國有投資公司董事會下設(shè)審計委員會或監(jiān)事會對投資公司的審計、國有投資公司層面對子公司的審計、子公司董事會層面和監(jiān)事會對子公司的審計、國有投資公司或董事會選擇的外部審計機構(gòu)對子公司的審計、國有投資公司董事會選擇的外部審計機構(gòu)對母公司的審計，等等。從審計內(nèi)容上來看，國有投資公司對子公司的審計主要有年度經(jīng)營業(yè)務(wù)審計、經(jīng)營管理者離任審計、為特殊事項進(jìn)行的審計、日常審計等。要特別重視對子公司經(jīng)營過程中的審計，以實現(xiàn)事中監(jiān)督，減少財務(wù)風(fēng)險。

（四）建立健全對經(jīng)營者的激勵約束機制

1、充分認(rèn)識和利用市場競爭機制來選擇合格經(jīng)營者。對國有投資公司及其子公司經(jīng)營者，要突破政府和集團(tuán)邊界，充分利用經(jīng)理人市場來選擇具有專業(yè)和管理知識、高能力和綜合素質(zhì)的經(jīng)營者，建立和落實國有投資公司經(jīng)營者“能上能下”的流動機制，使他們感受到競爭壓力，使市場競爭機制真正發(fā)揮作用。

2、實行多樣化的激勵機制。要在國有資產(chǎn)管理制度許可范圍內(nèi)，逐步實現(xiàn)對經(jīng)營者激勵機制的多樣化，降低行政性激勵比重和預(yù)期，健全物質(zhì)激勵機制。經(jīng)營者薪酬結(jié)構(gòu)要多元化，既要有類似固定工資或基薪的固定收入，也要有績效獎金、股票期權(quán)等不確定的風(fēng)險收入；要有短期激勵也要有長期激勵（股票期權(quán)、退休金等）。經(jīng)營者的績效獎金要與企業(yè)的經(jīng)濟效益、國有資產(chǎn)保值增值情況等相聯(lián)系，避免這些經(jīng)營者只圖表面業(yè)績而忽視企業(yè)的根本。根據(jù)國有投資管理體制改革進(jìn)程，適當(dāng)時候可以考慮引入股票期權(quán)、經(jīng)營層和職工持股等激勵方式，增強經(jīng)營管理者和員工對企業(yè)長期目標(biāo)的關(guān)注，增強包括經(jīng)營者在內(nèi)的所有員工的積極性，促使他們真正樹立效益最大化的觀念，從而提高企業(yè)效益。

精神激勵方面，要改變以往先進(jìn)、勞模等單一形式，要實行多樣化，不僅包括個人榮譽方面的，也可以包括事業(yè)激勵、社會地位和權(quán)力等方面的激勵。對業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)營者，除了任職年限不受年齡限制外，還應(yīng)在其離職后授予其終身榮譽和獎勵，或者給予其一定的政治地位和榮譽，充分發(fā)揮榮譽激勵的作用?？梢钥紤]在集團(tuán)范圍內(nèi)建立人才流動和競爭機制，特別是注重從基層企業(yè)選派優(yōu)秀人員來擔(dān)任其他企業(yè)的管理者，從而激勵員工不斷提高自身能力和素質(zhì)，促進(jìn)整個集團(tuán)人才梯隊的建設(shè)。

3、建立有效的約束機制。在建立有效的薪酬激勵制度的同時，必須相應(yīng)建立有效的制度來控制經(jīng)營者的隱性收入，實現(xiàn)對國有投資公司經(jīng)營者的約束。