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供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計劃范文第1篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；沃爾瑪

中圖分類號：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）020(C)-0310-01

沃爾瑪是一個主要靠銷售中低價位日用品的連鎖超市，在財富雜志的500強(qiáng)企業(yè)排名中連續(xù)多年獨占鰲頭。我們不禁要問到底是什么秘訣使這樣一個以低價銷售為主的企業(yè)取得如此巨大的成功。本文便通過對其供應(yīng)鏈管理的分析來解答這個疑問。

一、戰(zhàn)略計劃

沃爾瑪在成立之初就確定了降低成本，省略經(jīng)銷商的策略，簡化了公司的進(jìn)貨環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作，但這種合作關(guān)系的建立是一個復(fù)雜而且長時間痛苦磨合的過程。

二、采購

1、沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學(xué)就是為消費者提供最優(yōu)價格的產(chǎn)品，而減少庫存是沃爾瑪降低成本的重要步驟。沃爾馬通過各種方式向供應(yīng)商傳遞自己的需求信息。同時，追求“總成本最低”，總成本即產(chǎn)品的銷售成本和退貨成本的總和。所以，在與供應(yīng)商的合同中沃爾瑪有權(quán)隨時對供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗，同時也可以在未經(jīng)供應(yīng)商同意的情況下允許第三方對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抽查。這就迫使供應(yīng)商必須達(dá)到一定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

2、在經(jīng)營品種的選擇上，商品符合2/8原則，即80%的利潤是20%的商品創(chuàng)造的。所以，在種類上盡量做到精簡。

3、沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理創(chuàng)造性得建立了零售商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。寶潔公司是最早加入產(chǎn)銷聯(lián)盟的公司，又稱“寶潔―沃爾瑪模式”。現(xiàn)在，寶潔公司能夠通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時地了解到自己產(chǎn)品的銷售情況，設(shè)立專門的部門負(fù)責(zé)和沃爾瑪聯(lián)系。同時，有寶潔營銷人員常駐在沃爾瑪?shù)目偛?，?fù)責(zé)隨時處理訂貨需求。通過這種產(chǎn)銷聯(lián)盟的建立，實現(xiàn)了產(chǎn)銷雙方的雙贏。

三、庫存與信息系統(tǒng)

1、沃爾瑪?shù)某晒θQ于其擁有一個優(yōu)秀的CIO，取決于公司職員能完全按照一套操作簡單、控制復(fù)雜、成本最低、贏利最大的系統(tǒng)管理工作。許多信息技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用都是首先出現(xiàn)在沃爾瑪。最早使用計算機(jī)跟蹤存貨（1969年），最早使用條形碼（1980年）和最早使用無線掃描槍（1988年）等。這些投資都使沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅度提高資本生產(chǎn)率和勞動生產(chǎn)率。

2、COSO報告認(rèn)為，環(huán)境控制和風(fēng)險評估是提高企業(yè)內(nèi)部控制效率和效果的關(guān)鍵。沃爾瑪在不斷引進(jìn)新技術(shù)的基礎(chǔ)上保持著非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。

四、運輸

自我配送系統(tǒng)的建立從長遠(yuǎn)看極大地降低了整體的運輸成本。目前沃爾瑪?shù)淖晕遗渌彤a(chǎn)品比例大約占所有產(chǎn)品的85%，而其競爭對手的這一比例只有50%左右。這種高比例的自我配送率是沃爾瑪?shù)蛢r位銷售的保證。沃爾瑪現(xiàn)在全球擁有幾十個配送中心，同時他還擁有裝有GPS全球定位系統(tǒng)的運輸車隊，能夠每隔十五分鐘向總部匯報貨物的運送位置，使得公司能夠準(zhǔn)確地控制貨物的運送時間。此外，沃爾瑪?shù)呐渌椭行膿碛邢冗M(jìn)的條碼系統(tǒng)，每件貨物上都標(biāo)有UPC代碼，通過紅外線條碼掃描儀器進(jìn)行數(shù)據(jù)采集?，F(xiàn)在，沃爾瑪能夠做到在48小時之內(nèi)向全球的店鋪進(jìn)行配送。也起到了良好的監(jiān)督作用。這一速度大大的快于其他的競爭對手。在這樣一個競爭殘酷的年代里，速度就是效益，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)配送系統(tǒng)是其核心競爭力的重要組成部分。

五、沃爾瑪供應(yīng)鏈在中國應(yīng)用的總體評價

1、沃爾瑪?shù)牟皇者M(jìn)場費的策略就失效了。

2、沃爾瑪一向靠先進(jìn)的信息和物流系統(tǒng)來降低成本，在美國如果供應(yīng)商沒有EDI系統(tǒng)就無法和他做生意。但在中國，供應(yīng)商的不成熟讓沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈不能夠較好的應(yīng)用，缺乏靈活性。如果給予了單店較大的采購自，充分依托供應(yīng)商物流系統(tǒng)及第三方物流來實現(xiàn)配送，這樣既降低了營運成本，又可以配合在不同地區(qū)的開店，適時地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得發(fā)展速度。

3、但是，沃爾瑪深入的品類管理技術(shù)、總部集中控制力量，成本控制、物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)是它的極大優(yōu)勢，總有一天會在中國得到發(fā)揮。如，沃爾瑪在中國的立足點便放在了“發(fā)現(xiàn)商品”，從而把中國納入其全球采購體系之中。它把全球采購中心遷到深圳，也反映出這種戰(zhàn)略思路

作者單位：西南財經(jīng)大學(xué)國際商學(xué)院

作者簡介：尹志慧（1987― ），女，四川，漢族，西南財經(jīng)大學(xué)國際商學(xué)院研究生，研究方向：國際貿(mào)易學(xué)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]王強(qiáng).沃爾瑪成為世界第一的四大法寶.電腦與電訊.2002.(6).

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[7]陶倩.沃爾瑪物流新局.物流技術(shù)與應(yīng)用.2007.(12).

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計劃范文第2篇

一、供應(yīng)鏈的概念以及具備的特征

供應(yīng)鏈在其進(jìn)行發(fā)展的過程當(dāng)中，經(jīng)過了一段較為漫長的發(fā)展時期，其中包含了產(chǎn)品生產(chǎn)、交付過程、服務(wù)過程，并貫穿在了商業(yè)活動的整個過程當(dāng)中。通常情況下，在企業(yè)當(dāng)中借助供應(yīng)鏈進(jìn)行融資的途徑，會受到較大的限制，對物流行業(yè)的發(fā)展起到了巨大的阻礙作用。所以，相關(guān)工作人員一定要全力將融資的途徑拓寬，將外部的融資環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化，為企業(yè)的全面發(fā)展創(chuàng)造良好的空間，更為企業(yè)的發(fā)展提供了非常充足的資金費用。其中供應(yīng)鏈即為，產(chǎn)品在生產(chǎn)以及進(jìn)行流通的過程當(dāng)中，會與商品的批發(fā)商、生產(chǎn)商以及購買的消費者一同構(gòu)成供需的關(guān)系鏈，這條關(guān)系鏈為一條增值鏈，表現(xiàn)出來的基本特征為：

（一）復(fù)雜性：在該供應(yīng)鏈的節(jié)點當(dāng)中，包含的所有企業(yè)是由多種企業(yè)類型一同組成的，所以與普通企業(yè)個體模式進(jìn)行比較，在供應(yīng)鏈當(dāng)中的各個企業(yè)具有一定的復(fù)雜性以及非常多的不確定性。

（二）供應(yīng)鏈的整體性：在供應(yīng)鏈當(dāng)中，要將整體的目標(biāo)作為中心點和關(guān)鍵點，其本身有非常強(qiáng)烈的合作與競爭的意識，與傳統(tǒng)的生產(chǎn)和銷售的形式進(jìn)行比較，傳統(tǒng)的模比較分散一些，供應(yīng)鏈的模式則更為集中，在供應(yīng)鏈方面，每一個節(jié)點都是整體，不能將其分開。

（三）交叉性和動態(tài)性特征：在市場當(dāng)中，隨時都有可能產(chǎn)生變化，企業(yè)為了更好的迎合時代和市場所產(chǎn)生的變化，在供應(yīng)鏈的各個節(jié)點當(dāng)中要有計劃的進(jìn)行更改。節(jié)點企業(yè)是非常重要的成員，但這樣的企業(yè)又是另一個供應(yīng)鏈當(dāng)中的組成成員。因此，企業(yè)不斷的在供應(yīng)鏈當(dāng)中進(jìn)行交叉和組合，所構(gòu)成的結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，在對其管理的過程當(dāng)中存在一定的難度和復(fù)雜性。在供應(yīng)鏈當(dāng)中，本身便具有一定的信息和物流、增值的顯著特征，貫穿在商品的整個活動當(dāng)中。無論是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的環(huán)節(jié)，還是定位消費者的環(huán)境，不但能夠讓其中的參與者獲取一定的經(jīng)濟(jì)收益，還能將供應(yīng)鏈當(dāng)中的物流價值進(jìn)行增加，能夠有效幫助企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)收益。

二、供應(yīng)鏈系統(tǒng)當(dāng)中，物流管理的現(xiàn)狀

（一）管理的理念以及方式落后

結(jié)合當(dāng)前的情況進(jìn)行分析，在我國的物流管理當(dāng)中，沒有對具體的采購活動，存儲活動以及輸送等相關(guān)活動實施優(yōu)化和整合，沒有非常明確職能分工，對其進(jìn)行管理的方式以及手段，依然停留在比較傳統(tǒng)的形式當(dāng)中，主要建立在供銷以及倉儲運輸一體化的管理基礎(chǔ)之上，這便導(dǎo)致了在供應(yīng)鏈當(dāng)中，相應(yīng)的物流管理不能有效迎合當(dāng)前市場的相關(guān)變化，對于實現(xiàn)物流管理的效益非常困難?，F(xiàn)在，經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始面向全球一體化進(jìn)行發(fā)展，所以一些客戶對物流的要求非常嚴(yán)格，甚至苛刻，不但要將速度進(jìn)行提升，還要保障質(zhì)量。但是，我國現(xiàn)在的物流企業(yè)所提供的服務(wù)，一直應(yīng)用平均分配資源的原則，導(dǎo)致了服務(wù)的質(zhì)量有所下降，客戶對其的滿意程度也會下滑。此外，企業(yè)當(dāng)中實施的物流服務(wù)是由專門的部門負(fù)責(zé)的，其管理部門對其并沒有非常全面的了解，所以不能提供高品質(zhì)的物流服務(wù)。

（二）基礎(chǔ)設(shè)施以及信息化技術(shù)落后

高品質(zhì)的物流服務(wù)需要完善的基礎(chǔ)設(shè)施作為保障，更需要信息技術(shù)作為基礎(chǔ)。結(jié)合目前的情況進(jìn)行分析，在我國的大部分企業(yè)當(dāng)中，對于物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)都有些落后，沒有緊緊跟隨時代的發(fā)展將設(shè)備進(jìn)行升級和更換，對企業(yè)現(xiàn)代化的轉(zhuǎn)變起到了一定的阻礙作用。例如：如果企業(yè)對于基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)有些落后，那么會使產(chǎn)品在存儲和運輸時，不能有效進(jìn)行系統(tǒng)化以及一體化的管理。在供應(yīng)鏈當(dāng)中，企業(yè)對于物流的管理，最重要的是對流動的信息進(jìn)行管理，如果具備當(dāng)前先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，則會非常精準(zhǔn)的明確信息流動的情況。但是，如果信息技術(shù)落后，那么對物流相關(guān)的信息的傳遞會有些不到位，甚至產(chǎn)生疏漏，將其在供應(yīng)鏈節(jié)點當(dāng)中運作效率降低了，提升了物流的成本，使供應(yīng)鏈所具備的競爭實力下降。

三、供應(yīng)鏈系統(tǒng)下企業(yè)物流管理采取的策略

（一）提升企業(yè)對物流管理的重視程度

企業(yè)要更新管理的觀念，對物流管理的相關(guān)工作產(chǎn)生足夠的重視。企業(yè)要從長遠(yuǎn)的角度進(jìn)行考慮，將對物流的相關(guān)管理作為一項非常長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，在供應(yīng)鏈當(dāng)中存在的競爭便是企業(yè)之后的競爭，因此要對供應(yīng)鏈系統(tǒng)當(dāng)中的物流管理給予高度的重視，將其戰(zhàn)略高度進(jìn)行提升，將其中的重要性進(jìn)行細(xì)致的分析，加以明確，與供應(yīng)鏈系統(tǒng)當(dāng)中的各個節(jié)點企業(yè)組成相應(yīng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間構(gòu)成長期發(fā)展的合作關(guān)系，將其中涵蓋的優(yōu)勢作用進(jìn)一步挖掘出來，提升企業(yè)的各項競爭實力。

（二）創(chuàng)新物流服務(wù)的內(nèi)容

企業(yè)要將內(nèi)部傳統(tǒng)的物流服務(wù)模式進(jìn)行更新，創(chuàng)新物流服務(wù)的模式，開發(fā)出一系列增值服務(wù)，將客戶的實際需求作為重要的發(fā)展點，逐步推進(jìn)物流相關(guān)項目的個性化發(fā)展，使其具有多樣性的特征，從而滿足客戶的不同需求，應(yīng)用更加專業(yè)的、系統(tǒng)的以及多樣化的個使企業(yè)提升服務(wù)的品質(zhì)和質(zhì)量，從而將競爭的實力給予提升，可以結(jié)合企業(yè)真實的發(fā)展情況，將內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，相關(guān)的服務(wù)等進(jìn)行創(chuàng)新。

（三）創(chuàng)新物流服務(wù)的方式

在企業(yè)當(dāng)中，傳統(tǒng)的物流服務(wù)模式，很難與客戶建立非常良好的關(guān)系，所以企業(yè)要對客戶的物流管理活動積極的進(jìn)行參與，建立完善的溝通途徑，為客戶的相關(guān)運作提供相關(guān)的建議，構(gòu)成相互幫助的交易形式，這樣才能與客戶之間共同進(jìn)行發(fā)展，使其合作的關(guān)系能夠持久并且非常穩(wěn)定。

（四）促進(jìn)物流技術(shù)的先進(jìn)發(fā)展

科學(xué)技術(shù)的全面發(fā)展，電子商務(wù)的發(fā)展速度非常迅速，對供應(yīng)鏈產(chǎn)生了非常大的影響作用。在電子商務(wù)當(dāng)中，對于供應(yīng)鏈的相關(guān)管理以及電子商務(wù)實施了有效的整合，在其管理的過程當(dāng)中，要以用戶作為發(fā)展的中心，在該平臺的基礎(chǔ)之上，把供應(yīng)鏈當(dāng)中的每個層次主體進(jìn)行相應(yīng)的結(jié)合，逐步豐富物流的相關(guān)服務(wù)。

四、結(jié)束語

總之，物流管理是組成供應(yīng)鏈系統(tǒng)非常重要的因素，隨著經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)以及市場的飛速發(fā)展，在企業(yè)當(dāng)中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)與物流管理占據(jù)的地位和比重越來越大，企業(yè)只有不斷將基礎(chǔ)設(shè)備進(jìn)行完善，創(chuàng)新物流服務(wù)的內(nèi)容和物流服務(wù)的方式，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)才能提升管理的水平，從而提升企業(yè)競爭的實力。

作者:楊佩霖 單位:成都東軟學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

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供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計劃范文第3篇

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈 交通運營 物資采購

在多元化的市場環(huán)境下，關(guān)于軌道交通運營物資采購，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要環(huán)節(jié)?；诂F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式，采購已成為生產(chǎn)、營銷等活動的前提，企業(yè)經(jīng)營的后續(xù)工作，需要依托于有效的物資采購。對于采購成本控制的過程中，形成系統(tǒng)的多元化管理模式，是供應(yīng)鏈軌道下交通運營物資采購戰(zhàn)略性管理的重要舉措。

一、供應(yīng)鏈下的物資采購

關(guān)于供應(yīng)鏈管理，是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要管理機(jī)制，其僅限于企業(yè)內(nèi)部管理，旨在實現(xiàn)采購資源的優(yōu)化管理，尤其是對于原材料的采購管理，直接關(guān)系著生產(chǎn)、營銷等活動的開展。在多元化的社會環(huán)境下，企業(yè)的外部環(huán)境中，關(guān)于供應(yīng)鏈中的供應(yīng)者和營銷者等，都是企業(yè)物資采購管理的重要元素。在供應(yīng)鏈中，建立起良性的合作關(guān)系，以形成戰(zhàn)略合作的狀態(tài)，強(qiáng)化供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的管理。同時，在開放的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，物資采購逐漸走上網(wǎng)絡(luò)化，基于企業(yè)的供應(yīng)鏈需求，形成內(nèi)外結(jié)合的網(wǎng)鏈?zhǔn)轿镔Y采購管理。

在供應(yīng)鏈管理理念逐漸成熟的背景下，關(guān)于企業(yè)采購管理的地位，也逐漸彰顯出來，尤其是基于企業(yè)采購理念與實踐的深化，物資采購管理活動，不再是單一的交易過程，而更多地是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要形式?；诠?yīng)鏈的戰(zhàn)略計劃，在模式上延伸了企業(yè)的管理機(jī)制，這對于發(fā)展多元化的企業(yè)物流模式，起到實質(zhì)性作用。同時，構(gòu)建完善的供應(yīng)鏈管理體系，是全面鋪展采購管理的基礎(chǔ)，關(guān)于采購管理體系、供應(yīng)商管理、伙伴關(guān)系管理等，都是優(yōu)化管理體制，實現(xiàn)良性管理機(jī)制的重要內(nèi)容。并且，信息流是發(fā)展現(xiàn)代化供應(yīng)鏈機(jī)制的基礎(chǔ)，構(gòu)建信息化的管理機(jī)制是適應(yīng)多元化市場經(jīng)濟(jì)的重要手段。

二、關(guān)于軌道交通運營物資采購對象分析

在軌道運營物流的背景下，關(guān)于車連運行系統(tǒng)、客服系統(tǒng)，以及保障系統(tǒng)，是軌道運營的三大系統(tǒng)，對于構(gòu)建完善的運營物流管理，加速現(xiàn)代物流體系構(gòu)建，起到重要的作用。

（一）關(guān)于車連運行系統(tǒng)

車輛運行系統(tǒng)時軌道運營物流的基礎(chǔ)，其主要關(guān)于車輛、線路、控制中心等，為軌道運營提供強(qiáng)大的運輸能力?，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，具有節(jié)奏快、產(chǎn)品流通多元化的特點，構(gòu)建強(qiáng)大的運輸體系，是實現(xiàn)有效的軌道運營物資采購的基礎(chǔ)。同時，在電子科技時代，車輛運行系統(tǒng)逐漸由電子系統(tǒng)、信號系統(tǒng)等，現(xiàn)代信息系統(tǒng)而構(gòu)成，這對于發(fā)展現(xiàn)代化的軌道運營物流，具有實質(zhì)性的意義。

（二）關(guān)于客服系統(tǒng)

企業(yè)的軌道運營物流中，關(guān)于客服系統(tǒng)的構(gòu)建，是保障物流質(zhì)量的重要內(nèi)容。該系統(tǒng)主要由車站服務(wù)、消防、檢票、車站照明等，是運營物流的重要內(nèi)容。同時，運營物流的客服內(nèi)容繁而細(xì)，這就要求系統(tǒng)構(gòu)建的全面性，對于物流運營中的各服務(wù)分支，以形成系統(tǒng)化的客服體系。

（三）關(guān)于采購保障體系

保障體系是運營物資采購管理的重要內(nèi)容，也是對于物流管理質(zhì)量，直接構(gòu)成影響的重要因素。保障體系主要由設(shè)備性能維護(hù)、設(shè)備的檢修等構(gòu)成，是運營物流正常運行的基礎(chǔ)。同時，保障體系的有效性直接決定著車輛運行系統(tǒng)、客服系統(tǒng)的運行，也就是說，保障系統(tǒng)是三大系統(tǒng)的基礎(chǔ)系統(tǒng)，具有重要的作用，保障著三大系統(tǒng)的有序運行。

三、軌道交通運營采購中存在的問題

（1）采購資金流相對較低，對供應(yīng)商無法形成良好的吸引。我國軌道交通運營體系不夠完善，采購資金流相對較低，境內(nèi)外的車輛供應(yīng)商缺乏有效的競爭力，尤其是在價格和服務(wù)方面，談判的空間逐漸縮水。在運營物流體系的不斷發(fā)展中，對于物流合同的維護(hù)，強(qiáng)化了各交通系統(tǒng)的供應(yīng)商管理，以至于國外的供應(yīng)商，在服務(wù)和資金流上缺乏吸引，進(jìn)而采購鏈的全面開展，需要基于較高的成本輸出。

（2）采購物流體系不完善，采購的流程和方式不合理。在軌道交通運營物流的進(jìn)程中，主要由企業(yè)的采購部門，對采購的規(guī)劃、采購問題分析，進(jìn)行綜合管理。在運營物流鏈中，采購的體系缺乏有序性，在物流招標(biāo)的過程中，關(guān)于暗箱操作、受賄的不公平行徑十分的普遍。同時，采購的方式和流程，缺乏相關(guān)部門的有效管理，以至于中小企業(yè)成為了主流運營物流商，這樣造成了軌道交通采購物流發(fā)展的不均衡問題，不利于企業(yè)采購成本的控制。

（3）采購理念不成熟，注重采購環(huán)節(jié)，忽視采購服務(wù)。關(guān)于采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。企業(yè)在運營采購管理中，軌道交通的三大體系相對復(fù)雜，以至于企業(yè)內(nèi)部的決策，在執(zhí)行方面，缺乏有效的力度，造成運營采購的傳遞效率降低。同時，整個采購理念還不成熟，采購環(huán)節(jié)相對脫節(jié)，以至于運營采購物流質(zhì)量讓人堪憂。并且，在專業(yè)物資的采購中，缺乏規(guī)模性，很大程度上還停留于傳統(tǒng)物資的運營，這樣非常不利于軌道交通運營物資采購體系的構(gòu)建。

四、幾點優(yōu)化舉措

（一）采購理念的更新

我國軌道交通運營物流，起步比較晚，在一定程度上缺乏成熟的采購理念。因而，在優(yōu)化管理之中，要做好理念的更新工作，以強(qiáng)化三大體系的構(gòu)建工作。供應(yīng)鏈管理理念的更新是更新工作的重點，在管理機(jī)制和內(nèi)容上，進(jìn)行優(yōu)化處理，以突出系統(tǒng)的連貫性。并且，軌道交通運營物資體系，在于采購成本的控制，于是關(guān)于全壽命周期成本控制，是針對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、運行等活動的成本，進(jìn)行系統(tǒng)的成本管理。

（二）構(gòu)建多元化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)

基于傳統(tǒng)的供應(yīng)模式，已無法滿足于戰(zhàn)略合作的需求。因而構(gòu)建多元化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，對供應(yīng)鏈中的資源進(jìn)行優(yōu)化配置。而且，軌道交通運營企業(yè)，需要基于實際的情況，合理地選擇供應(yīng)商，以形成相對穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。同時，強(qiáng)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略合作，減少構(gòu)建成本的輸出，而且成本管理的風(fēng)險可以進(jìn)行肢解，以避免過大的成本風(fēng)險出現(xiàn)。

（三）健全供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫

在整個軌道交通物流供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商處于流動狀態(tài)，對其相關(guān)數(shù)據(jù)庫的健全，是完善供應(yīng)商管理的重要手段。在軌道運營項目的建設(shè)期，有意識地對于供應(yīng)商的各領(lǐng)域數(shù)據(jù)謹(jǐn)慎收集和積累，便于供應(yīng)商的全面管理。同時，在軌道交通的運營期間，強(qiáng)化數(shù)據(jù)的收集工作，以完善數(shù)據(jù)庫，做到管理工作的全面性。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計劃范文第4篇

特許合同方式的管理供應(yīng)鏈策略

直到20世紀(jì)80年代初，可口可樂仍然采取特許合同方式管理著供應(yīng)鏈，這條供應(yīng)鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商和消費者所組成，形成一個由可口可樂控制濃縮液制造，其它鏈節(jié)根據(jù)市場調(diào)控的供應(yīng)鏈管理策略。在這一管理策略下，公司的競爭實力與市場的競爭環(huán)境達(dá)到完美結(jié)合，造就了可口可樂的知名品牌。

在公司發(fā)展的起步和成長階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)，打開產(chǎn)品銷路，擴(kuò)大市場份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會影響公司的市場競爭力和公司的成長速度?？煽诳蓸方?jīng)過深思熟慮，沒有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營套數(shù)，而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商，通過特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價格和區(qū)域獨家經(jīng)營的方式，將銷售的權(quán)限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業(yè)家才能，建立銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)，把可口可樂飲料送到千家萬戶。這種特許合同的經(jīng)營方式，是可口可樂的一種戰(zhàn)略經(jīng)營選擇，有了這種抉擇，可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上，成為出色的廣告商，將可口可樂推向市場。事實上，即使到了今天，可口可樂的廣告仍然相當(dāng)出色。

有了這種戰(zhàn)略定位，可口可樂公司不遺余力的發(fā)展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商為可口可樂占領(lǐng)市場，立下汗馬功勞，為可口可樂銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，節(jié)約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂才得以輕裝上陣，迅速成長，成為軟飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

控股經(jīng)營方式的供應(yīng)鏈管理策略

隨著飲料市場競爭的加劇，競爭格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂為代表的競爭對手，采取了咄咄逼人的競爭策略。一方面在新的飲料細(xì)分市場，如大型連鎖店，飯店等取得了競爭優(yōu)勢，另一方面又在想方設(shè)法地蠶食可口可樂的傳統(tǒng)市場，競爭態(tài)勢對可口可樂的發(fā)展極為不利，在這種情形下，可口可樂只有奮起反擊，才能奪回失去的市場份額，扭轉(zhuǎn)銷售增長緩慢的局面。

面對不利競爭，可口可樂所采取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產(chǎn)過程的投入，以強(qiáng)化可樂的市場競爭地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認(rèn)為飲料市場已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時候。由于裝瓶商有長期合同作后盾，并控制著可樂的營銷網(wǎng)絡(luò)，又鎖定了可樂的進(jìn)貨成本，因此，對任何改變現(xiàn)狀的舉措，要么否決，要么懷疑而不積極配合。就這樣，可樂的戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供應(yīng)鏈的管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

為了改變這種被動的局面，可口可樂利用其開發(fā)的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機(jī)，同裝瓶商展開了艱難的談判。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂節(jié)約20%的生產(chǎn)成本，但可樂不是獨享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機(jī)會，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調(diào)整供應(yīng)鏈管理方面，可口可樂就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可樂通過特許權(quán)回購，購買控股的方式和提供中介和融資的策略，對裝瓶商的經(jīng)營活動施加影響，使裝瓶商接受可樂的管理理念，支持可樂的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。而那些不愿意接受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持，隨著市場競爭的加劇而江河日下。

但是，對裝瓶商絕對控股的策略，又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度，擴(kuò)大了公司的資產(chǎn)規(guī)模，增加了公司的經(jīng)營風(fēng)險。這樣，改變公司的資本結(jié)構(gòu)，并能控制供應(yīng)鏈管理的謀略，又?jǐn)[在了公司面前。

持股方式的供應(yīng)鏈管理策略

公司的經(jīng)營目標(biāo)是股東財富最大化，但供應(yīng)鏈中的不同鏈節(jié)，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強(qiáng)的鏈節(jié)，將導(dǎo)致股東收益的下降。改善公司資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)就成了可口可樂必須作出的決擇。

在供應(yīng)鏈管理上，可口可樂可謂游刃有余。為了對付眾多曾經(jīng)為可樂開拓市場建立過功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權(quán)回購的收購戰(zhàn)略之后，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉(zhuǎn)手出去。在經(jīng)過精心策劃和充分準(zhǔn)備之后，可口可樂公司成立了裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經(jīng)營活動，通過裝瓶商控股公司，可樂可以實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略調(diào)控，這只是可樂剝離絕對控股權(quán)的第一步戰(zhàn)略計劃。

在成立裝瓶商控股公司后，可樂根據(jù)資本市場發(fā)展情況，審時度勢，抓住有利時機(jī)，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場，將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨，保留49%的相對控股權(quán)。通過這一系列策略選擇，最終實現(xiàn)公司資本結(jié)構(gòu)的改善，資本密集程度的下降。

有了國內(nèi)供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗，并成為國內(nèi)飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者之后，可口可樂修正了它的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為全球知名的跨國公司。早在二資世界大戰(zhàn)期間，可口可樂就伴隨著美軍漂洋過海，在歐洲登陸。國際飲料市場的巨大潛力吸引著可口可樂，在這些陌生而又新鮮的市場上，可口可樂有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒有較完善的經(jīng)營網(wǎng)點而遲遲不能進(jìn)攻到位。

銷售渠道和網(wǎng)點的建設(shè)同國內(nèi)一樣，需要大量資金，國際營銷環(huán)境又不同于國內(nèi)營銷環(huán)境，可口可樂意識到，可樂只有融入當(dāng)?shù)匚幕铜h(huán)境中，與當(dāng)?shù)匚幕虺梢黄?，才能減少經(jīng)營風(fēng)險。穿舊鞋走新路，是再好不過的進(jìn)攻策略了。就這樣，可樂又使出了在國內(nèi)慣用的招數(shù)，與國外大型骨干裝瓶商密切合作，由可樂控制廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn)，由裝瓶商為其所在地區(qū)或國家提供可樂飲料。隨著時間的推移，在全球飲料市場上，可口可樂公司以計劃周密，控股或持股收購裝瓶商的模式，再現(xiàn)了在國內(nèi)市場上供應(yīng)鏈管理那驚人相似的一幕。

可口可樂的管理啟示

管理供應(yīng)鏈的企業(yè)要有核心競爭力和秘密武器，否則對供應(yīng)鏈的管理和影響就會顯得蒼白無力，更不會有什么戰(zhàn)略構(gòu)想和調(diào)整?？煽诳蓸返暮诵母偁幜驮谟谒拿孛芘浞剑放坪凸芾碣Y源的與眾不同。

公司不可能在所有鏈節(jié)上都有競爭優(yōu)勢，只有同其它公司實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，才能在效率和規(guī)模經(jīng)營上取得成效。當(dāng)可樂還處于起步和成長階段的時候，借助于裝瓶商的力量，建立營銷渠道，為可樂節(jié)約了大筆資金。可樂控制著廣告宣傳，實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，這兩方面的有效結(jié)合，使可樂以較低成本運行著營銷網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈管理要有接口管理技術(shù)，對接口的管理直接關(guān)系到公司經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)想和實施能否有效實現(xiàn)。針對不同營銷環(huán)境，可口可樂采用了不同的接口管理策略，在起步與成長階段，公司以長期合同的方式對接口進(jìn)行管理，在成熟階段，則通過收購裝瓶商管理接口，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，再剝離裝瓶商，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計劃范文第5篇

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理 信息共享 信息孤島 機(jī)制

一、我國連鎖超市企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的主要問題

1、供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間的協(xié)作程度較低

我國連鎖超市企業(yè)的前臺經(jīng)營看似與國外超市的差距不大，但其運作效率和贏利能力卻有很大的差距，原因是我國內(nèi)資連鎖超市企業(yè)的后臺產(chǎn)業(yè)鏈條的運作效率低、成本高，協(xié)作程度較低，信息不能全面共享。

日本曾經(jīng)有一項關(guān)于信息傳遞效率的調(diào)查顯示:當(dāng)商品供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的信息共享程度提高3%，將可以減少34%的整體鏈條庫存，節(jié)約23%的流通費用，商品的周轉(zhuǎn)頻率可以提高30%，消費者的需求可以提前15天得到滿足，整個鏈條的利潤可以提高23.5%。如果消費者需求信息共享的程度無法提高，鏈條的整體效率將無法從根本上得到提高。

目前，我國連鎖超市企業(yè)與其供應(yīng)商之間的信息共享狀況則是：連鎖超市企業(yè)獨占消費者的需求信息，與供應(yīng)商或生產(chǎn)商的關(guān)系僅僅是簡單的購銷關(guān)系，形成“信息孤島”現(xiàn)象，因此只有通過足夠大的庫存來保證不脫銷；供應(yīng)商通過自己的營銷人員的調(diào)查了解消費者的需求信息，其預(yù)測誤差大，庫存周期長，庫存數(shù)量高。

2、我國連鎖超市企業(yè)供應(yīng)鏈物流發(fā)展滯后

（1）物流基礎(chǔ)設(shè)施相對落后。連鎖超市企業(yè)物流是一項涉及到道路、交通、通訊、倉儲設(shè)施設(shè)備的系統(tǒng)工程，因而需要各部門協(xié)同配合和國家統(tǒng)一調(diào)控。而在我國一些實際問題比較突出:道路交通情況緊張，包裝、集裝箱條形碼標(biāo)準(zhǔn)化程度低，貨架、車輛、托盤等運載設(shè)備老化嚴(yán)重，這些都為物流的快速發(fā)展帶來困難。

（2）社會化、專業(yè)化程度有待提高。據(jù)統(tǒng)計，全國98%的倉庫、90%的鐵路專線、70%的汽車散布在商業(yè)、糧食、物資、供銷和外貿(mào)五大系統(tǒng)的批發(fā)和零售企業(yè)里。這種分散、低效、高耗的物流組織形式，削弱了整個供應(yīng)鏈的競爭力。隨著全球供應(yīng)鏈整合，第三方物流扮演了愈來愈重要的角色。但我國第三方物流發(fā)展緩慢，長期受行業(yè)限制和地域分割影響，第三方物流的網(wǎng)點沒有統(tǒng)一的布局，小、散、差的狀態(tài)較為普通，像“中百倉儲物流”這們的一流物流配送中心屈指可數(shù)，而在分散狀態(tài)下的配送中心規(guī)模達(dá)不到提高總體效益的程度，未形成規(guī)模優(yōu)勢，導(dǎo)致雙方的積極性受挫。

3、供應(yīng)鏈管理離深度信息化尚有較大距離

我國許多大型連鎖超市企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用已經(jīng)達(dá)到很高的程度，但是供應(yīng)商信息技術(shù)應(yīng)用水平參差不齊，這嚴(yán)重影響了供應(yīng)鏈管理的效率。事實上，許多連鎖超市企業(yè)都愿意通過EDI提高工作效率，開始非常積極，但是其供應(yīng)商信息化水平太低，這種情況挫傷了流通商的積極性。這樣導(dǎo)致連鎖超市企業(yè)和供應(yīng)商之間難以實現(xiàn)信息共享并且實現(xiàn)同步動作。

從“硬件”水平上看，大部分企業(yè)擁有計算機(jī)，連鎖企業(yè)的裝機(jī)量在近兩三年都以50%的速度發(fā)展，但大多數(shù)企業(yè)的計算機(jī)運用仍停留在局部運用階段。從“軟件”水平來看，信息孤島現(xiàn)象普遍存在，供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)尚未整合為一個系統(tǒng)。

4、缺乏高層次、復(fù)合型供應(yīng)鏈管理人才

供應(yīng)鏈管理是一個跨組織、跨行業(yè)的管理理念，它涉及諸多領(lǐng)域的高新技術(shù)，不但需要專門技術(shù)人才，而且需要掌握各種管理方法又熟諳與供應(yīng)鏈有關(guān)的諸多技術(shù)的復(fù)合型人才。

我國在供應(yīng)鏈管理方面的教育還非常落后，在高等院校中設(shè)供應(yīng)鏈管理專業(yè)和課程的還不多；研究生層次教育剛剛開始起步；博士生方面的教育遠(yuǎn)未開始；職業(yè)教育更加貧乏，通過委托培訓(xùn)方式培訓(xùn)員工的企業(yè)也不多。同時，企業(yè)自行培養(yǎng)的這種復(fù)合型人才也非常不足。

二、我國連鎖超市企業(yè)供應(yīng)鏈管理對策

1、應(yīng)加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上各成員的協(xié)調(diào)

供應(yīng)鏈上成員的信任、合作、利益及風(fēng)險共擔(dān)，是供應(yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵，也是我國供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計劃必須考慮和解決的問題。由于供應(yīng)鏈上的成員之間存在著相互沖突的狀況，為解決供應(yīng)鏈上成員的沖突，需要建立合作、信任、共贏的新戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)制，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的集成，利用信息技術(shù)實現(xiàn)信息共享。

成功的供應(yīng)鏈管理離不開諸多供應(yīng)商的支持。對于供應(yīng)商而言，要利用流通商穩(wěn)定的市場和顧客資源；對于流通商而言，要通過供應(yīng)商獲得穩(wěn)定的可控貨源。連鎖超市企業(yè)必須在思想觀念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，與供應(yīng)商盡快建立良好的合作伙伴關(guān)系，達(dá)到供應(yīng)鏈的高效運作。連鎖超市企業(yè)通過與供應(yīng)商聯(lián)網(wǎng)，將銷售時點數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)在第一時間傳遞到供應(yīng)商，作為它們分析市場需求、設(shè)計產(chǎn)品和安排生產(chǎn)的依據(jù)。信息共享使制造商實現(xiàn)“即時生產(chǎn)”，完全根據(jù)市場需求來準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)，連鎖超市企業(yè)則可以在最短的時間內(nèi)得到市場所需的產(chǎn)品。

我國連鎖超市企業(yè)應(yīng)逐漸與供應(yīng)商建立起協(xié)商、對話制度，以促進(jìn)溝通了解。供需雙方要建立不同層次(包括業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)三個層次)的對話制度，建立一種平等互利的合作關(guān)系。供需雙方要建立平等、自愿、互利互惠的利益共同體。

流通商應(yīng)把供應(yīng)商看成一種可供挖掘的上游資源，獲得了這種資源，就等于獲得了競爭優(yōu)勢。只有供需雙方形成良好的互動效應(yīng)，才能形成良好的商業(yè)合作體，才能在競爭中雙贏。

2、提升供應(yīng)鏈物流管理水平

目前，國內(nèi)物流和配送服務(wù)已有較快的發(fā)展，物流配送己經(jīng)成為許多企業(yè)降低成本，提高競爭能力的重要手段。

（1）加強(qiáng)物流配送中心基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。現(xiàn)代化商業(yè)物流配送中心是一個多功能、集約化的物流據(jù)點，系統(tǒng)復(fù)雜，各子系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)尤為重要。因此，現(xiàn)代化商業(yè)物流配送中心的建設(shè)首先要考慮如何使配送中心的工作(包括收驗貨、搬運、儲存、裝卸、分揀、配貨、送貨、信息處理)以及與供應(yīng)商、連鎖門店的連接等環(huán)節(jié)能合理布局、均衡發(fā)展和協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。

供應(yīng)鏈管理就是要讓鏈上各個成員間形成合理分工，以節(jié)約供應(yīng)鏈上的物流總成本，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上成員的共贏。流通商和生產(chǎn)商在商品配送上應(yīng)逐步形成物流資源共享的格局。

（2）充分利用第三方物流。相對我國多數(shù)商業(yè)企業(yè)而言，自辦物流和重整上游企業(yè)似乎都缺乏實力，那么充分利用第三方物流應(yīng)該是適當(dāng)?shù)倪x擇。利用第三方物流對一些小型流通商來說是一條可行途徑。實力和規(guī)模較弱的連鎖超市企業(yè)通過第三方物流，可以充分地利用社會資源，降低企業(yè)營運成本，集中精力經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的成長與擴(kuò)散。具體來說，可以通過契約化的方式，流通商和專業(yè)物流企業(yè)建立長期的委托關(guān)系?；蛘吒M(jìn)一步形成物流聯(lián)盟。從而減少交易的頻率和交易不確定性，降低交易費用。

（3）引進(jìn)、開發(fā)先進(jìn)技術(shù)并完善商業(yè)物流各項服務(wù)功能。連鎖超市企業(yè)物流主要從事的是把產(chǎn)成品由供應(yīng)商運送到流通門店或者消費者的物流末端或次末端服務(wù)，所以除了傳統(tǒng)的倉儲、運輸外，應(yīng)進(jìn)一步完善物流的配送功能。從選址到配送中心內(nèi)部的軟件和硬件設(shè)備都要用先進(jìn)的思想和方法進(jìn)行選擇，提高機(jī)械化、自動化程度。對配送中心的流程(集貨、儲存、分揀、配貨、分放、裝載、送貨等)實施系統(tǒng)化、信息化的組織管理，盡可能地減少浪費，降低成本。

3、以系統(tǒng)論觀點加強(qiáng)所有供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)的信息化建設(shè)

要想成功實施信息化，連鎖超市企業(yè)一定要先通盤考慮好自己的信息化策略，然后再分步推進(jìn)到合作伙伴。所有供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)構(gòu)成一個系統(tǒng)，以這種觀點來進(jìn)行信息系統(tǒng)的構(gòu)建。采取哪些策略來實施連鎖超市企業(yè)供應(yīng)鏈的信息化，就是當(dāng)前企業(yè)需解決的首要問題。

（1）制定統(tǒng)一、完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。由于連鎖超市企業(yè)的總部需要隨時掌握各門店的銷售和庫存，及各配送中心配送商品的需求量和庫存量等信息，以便于做出經(jīng)營分析和決策，所以需要做全局的、統(tǒng)一的信息戰(zhàn)略規(guī)劃。既要考慮企業(yè)的現(xiàn)有管理需要，更應(yīng)能配合好企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，以便進(jìn)一步擴(kuò)張。因此，連鎖超市企業(yè)應(yīng)將信息規(guī)劃、控制和標(biāo)準(zhǔn)制定進(jìn)行集中管理，保證信息系統(tǒng)建設(shè)的高度統(tǒng)一。同時，企業(yè)信息系統(tǒng)要分步實施，分散支持資源，這就需要企業(yè)制定3-5年的規(guī)劃，劃分好每個階段的實施重點。

（2）確立各階段的信息化目標(biāo)與重點。連鎖超市企業(yè)實施信息化是一項涉及面廣、周期長、風(fēng)險大的系統(tǒng)工程，一定要按照自己的信息戰(zhàn)略規(guī)劃和實施策略，制定各階段信息化的目標(biāo)。最終目標(biāo)是所有供應(yīng)鏈涉及的相關(guān)企業(yè)的軟件系統(tǒng)互通互聯(lián)，成為一個整體。目前應(yīng)把工作重點放在提高供應(yīng)商的信息技術(shù)應(yīng)用水平上。

（3）具體信息系統(tǒng)的分步實施。首先實現(xiàn)總部、配送中心和各連鎖店的信息互連互通，實現(xiàn)銷售、庫存、資金的預(yù)算，倉庫管理用庫存信息管理，財務(wù)信息與物流信息的集成；再進(jìn)一步做到單品管理，利用單品銷售記錄來進(jìn)行銷售分析，及時按商品單品銷售情況來決定進(jìn)貨，不斷滿足顧客個性化的需求；并可用決策支持(DSS)工具做各種數(shù)據(jù)分析，真正為企業(yè)提供調(diào)整商品結(jié)構(gòu)的決策資料和連鎖超市企業(yè)的成本測算；進(jìn)一步的管理還會要求跟蹤商品，甚至跟蹤批次的成本等；實現(xiàn)電子化采購和網(wǎng)上銷售。連鎖超市企業(yè)在完成各種內(nèi)部應(yīng)用系統(tǒng)之后，就需要進(jìn)一步實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的管理，實現(xiàn)電子化采購和網(wǎng)上銷售。

4、建立高層次供應(yīng)鏈管理人才的培養(yǎng)機(jī)制和用人機(jī)制

高素質(zhì)的供應(yīng)鏈管理人才可以通過以下途徑來獲取。首先要用良好的機(jī)制留人引人，通過提高待遇和建立真正合理的激勵機(jī)制，吸引有識之士進(jìn)入零售行業(yè)。筆者認(rèn)為我國現(xiàn)在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和讓內(nèi)部人才脫穎而出的機(jī)制。其次加強(qiáng)校企聯(lián)合，通過學(xué)校與企業(yè)的互動，讓學(xué)校在了解企業(yè)需求的同時，幫助企業(yè)培養(yǎng)適合的人才，為企業(yè)所用。再次，零售企業(yè)必須加大自身員工的培訓(xùn)的力度，可以自建或者與其他組織合作建立培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，讓培訓(xùn)成為企業(yè)騰飛的動力。

綜上所述，中國加入WTO后，連鎖超市企業(yè)市場將逐漸開放，國內(nèi)流通商將與國外商業(yè)巨頭在同一市場環(huán)境中平等競爭。連鎖超市企業(yè)供應(yīng)鏈管理的有效性在許多國家的連鎖超市企業(yè)中已經(jīng)得到了驗證，因此，我們國家的連鎖超市企業(yè)可以通過不斷學(xué)習(xí)借鑒其他國家的先進(jìn)經(jīng)驗，加強(qiáng)供應(yīng)鏈的一體化管理，達(dá)到提升核心競爭力的目的。

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