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年終考核和績效考評范文第1篇

關(guān)鍵詞：年終考核；目標(biāo)；績效管理

中圖分類號：[F279.23] 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0176-01

一、引言

又到一年歲末時，年度考核工作又提上了日程，這是企業(yè)人力資源管理工作中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。大多企業(yè)費(fèi)盡心思擬定考核方案，投入大量的人力、物力開展考核工作，但考核的過程和結(jié)果都難以讓被考核者完全滿意，而往往年終考核工作又是企業(yè)必不可少的一項(xiàng)工作。企業(yè)經(jīng)過一年的運(yùn)營管理，要通過年終考核，對部門業(yè)績、員工績效做出總體評價，總結(jié)成績，改進(jìn)不足，促進(jìn)績效的進(jìn)一步提升。同時，各單位、員工也對考核工作寄予了期望。因此，企業(yè)能否建立起一套相對公平、合理的考評方案是至關(guān)重要的?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)即是明確企業(yè)部門、員工的階段性目標(biāo)，通過績效管理促進(jìn)部門、員工達(dá)成目標(biāo)，取得優(yōu)異成績。

二、年終考核方案的擬定與實(shí)施

年度考核是一個很重要的考核周期，實(shí)施年度考核要未雨綢繆，提前做好準(zhǔn)備工作，很多基礎(chǔ)性的工作貫穿于整個經(jīng)營年度中，是一項(xiàng)長期性的工作。

（一） 明確考核目標(biāo)

企業(yè)考核的目的是為了達(dá)成目標(biāo)，考核指標(biāo)如大海航行中的燈塔，為部門及員工指明了努力的方向。企業(yè)在年初時要制訂企業(yè)年度任務(wù)目標(biāo)，層層分解，明確部門的任務(wù)及考核目標(biāo)。任務(wù)目標(biāo)要突出考核重點(diǎn)，強(qiáng)化年度指標(biāo)。一些單位把年終考核重點(diǎn)放到了述職和民主測評等方面，這樣的考核指標(biāo)的設(shè)定明顯偏重于定性考核。對企業(yè)而言，定量的經(jīng)營管理指標(biāo)應(yīng)是考核的重點(diǎn)。年終考核的特點(diǎn)決定了企業(yè)要把考核的重點(diǎn)指標(biāo)放在較長周期才能體現(xiàn)成果的工作方面。因此企業(yè)要設(shè)立好經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)，讓員工明確努力的方向并達(dá)成目標(biāo)，在考核目標(biāo)制訂時要特別注意指標(biāo)的可操作性。企業(yè)和員工都有發(fā)展的愿望，希望業(yè)績是遞增的，但當(dāng)企業(yè)在市場競爭環(huán)境不佳或自身經(jīng)營能力受到嚴(yán)重壓力時，完成指標(biāo)的難度就會比較大，因此指標(biāo)的制訂要取得可靠的初始數(shù)據(jù)，采用合理的計(jì)算方法，確保指標(biāo)的可操作性。

（二）擬定考核方案

年終考核方案的擬定，要以企業(yè)年初的任務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，形成系統(tǒng)的方案。年終考核方案是綜合、全面的考核，擬定方案時要從多方面考慮。根據(jù)不同職級人員的特點(diǎn)，分類設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)，針對各職級員工在企業(yè)中承擔(dān)責(zé)任的不同，對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置不同的權(quán)重。在以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的基礎(chǔ)上，綜合考慮經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)，構(gòu)建業(yè)績考核體系。同時采用360度測評辦法，定性考核人員的履職情況，形成全面覆蓋、重點(diǎn)突出的年終績效考核方案。在擬定考核方案時，要注重的細(xì)節(jié)包括：一是具體的考核項(xiàng)不可大而全，提取關(guān)鍵的工作內(nèi)容展開考核更能突出重點(diǎn)。二是對于考核指標(biāo)的選擇要謹(jǐn)慎，認(rèn)真地分析績效考核指標(biāo)的可操作性。三是年終考核指標(biāo)在不同職級員工之間的差異性不僅僅體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上，更體現(xiàn)在崗位勝任能力的差異上，對企業(yè)不同職級員工的勝任力要求不同，指標(biāo)內(nèi)容及權(quán)重分配上應(yīng)有所區(qū)別。

（三） 績效評估

年終考核的考核過程分散在全年的各個月度中?？己藬?shù)據(jù)的搜集與整理這一環(huán)節(jié)的工作比較繁瑣，要在平時做好月度數(shù)據(jù)的整理匯總等基礎(chǔ)性工作，年終考核時就會有大量的數(shù)據(jù)做支撐，績效記錄也是一項(xiàng)算的功夫。在此基礎(chǔ)上，整理匯總年終考核數(shù)據(jù)，得出考核成績?？冃гu估是依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評價。

（四）反饋與輔導(dǎo)

年終考評是一項(xiàng)綜合、全面的考評，從員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等多個方面對員工進(jìn)行了全面的考評。因此企業(yè)管理人員要做好員工績效評估成績的反饋與員工輔導(dǎo)工作，這對員工績效改進(jìn)有著重要的指導(dǎo)作用。在績效成績反饋與員工輔導(dǎo)過程中，部室主任與部門員工深入溝通并達(dá)成共識，部室主任要與員工一起分析績效差距的原因，明確是由于個人原因還是由于外界條件的影響或限制，根據(jù)分析結(jié)果，有的放矢的提出改進(jìn)計(jì)劃。在考核中，部分員工會有一些抵觸情緒，可能會與考核人員產(chǎn)生沖突，形成對立面，加之一些管理者對績效成績反饋面談工作有一定的畏難情緒。在這種情況下，如事先沒做好準(zhǔn)備工作，績效面談時溝通不到位，會影響員工績效輔導(dǎo)的效果。因此，管理者要掌握績效面談的技巧，做好溝通工作。一方面要對員工的知識、技能等方面提出改進(jìn)意見，另一方面要引導(dǎo)員工改變觀念、態(tài)度，讓員工主動積極的工作。

（五）制定行動計(jì)劃

根據(jù)管理人員和員工反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，進(jìn)一步針對于員工個體的情況制訂績效改進(jìn)目標(biāo)和行動計(jì)劃，并落實(shí)在下一階段的績效目標(biāo)中，進(jìn)入下一輪的績效管理循環(huán)中去?？冃Э己说母鱾€環(huán)節(jié)運(yùn)作良好，才能使績效管理行之有效。要調(diào)動起員工的工作積極性，激勵他們發(fā)揮個體優(yōu)勢、改進(jìn)個體的不足之處，幫助員工樹立信心，肯定員工價值，給予支持和幫助。讓員工在后續(xù)的工作中，努力工作，提升績效。

（六）考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考核評估結(jié)果不可束之高閣，要采用多種方式對評估結(jié)果加以運(yùn)用，充分發(fā)揮績效管理的作用。評估結(jié)果可以作為員工晉級、績效發(fā)放、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的重要依據(jù)。在考核中要注重短期激勵與長期激勵的結(jié)合使用。年終獎是短期激勵，而培訓(xùn)機(jī)會、晉級等則屬于長期激勵。長期激勵能夠穩(wěn)定員工隊(duì)伍，起到了較好的激勵作用。短期激勵與長期激勵結(jié)合，物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，營造良好的企業(yè)氛圍。

三、結(jié)語

績效考核工作不是以獎懲為最終目的，績效考核只是一個工具，通過績效考核體系的構(gòu)建和實(shí)施來提高員工績效。構(gòu)建一套合理的績效考核體系，營造干事創(chuàng)業(yè)的氛圍。讓員工融入到企業(yè)文化中來，自我激勵，自覺的把自己納入到體系中來，樂于自我提升。企業(yè)全員一同努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

年終考核和績效考評范文第2篇

關(guān)鍵詞:行政事業(yè)單位;績效考核;制度

作者簡介:張松頃,(1980-),男,河南工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)師。

中圖分類號:D035.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3309(2009)12-0066-03

行政事業(yè)單位績效考核(一般稱為年終考核)是人力資源管理的核心職能之一,它是通過運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法,收集、分析、評價和傳遞職工在其工作崗位上工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。有效地考核員工的工作績效,不僅能掌握員工對組織的貢獻(xiàn)和不足,而且能從整體上為人力資源管理與開發(fā)提供決定性的評估資料。在企業(yè)和非營利組織的管理實(shí)踐中,績效考核作為評價一個員工結(jié)果及其對組織貢獻(xiàn)大小的一種管理手段,每一個組織都在事實(shí)上進(jìn)行著績效考核。行政事業(yè)單位作為一種非營利性組織機(jī)構(gòu),每年都組織績效考核工作,而且經(jīng)常在年終進(jìn)行,所以把“績效考核”稱為“年終考核”。筆者從管理的視角著眼,對行政事業(yè)單位的年終考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析,以期透視其績效考核的效能,推動績效管理工作的不斷完善。

一、行政事業(yè)單位年終考核的現(xiàn)狀

現(xiàn)行的“年終考核”辦法雖然不同部門各有自身的特征,但總括其考核的基本框架和一般作法,卻有著相似的地方。

1、考核前轟轟烈烈。每年12月初,人事部門按照上級意見,部署一系列年終考核工作,之后,各部門便掀起了一場轟轟烈烈的考核?？己饲皩W(xué)習(xí)動員,使員工了解考核的基本內(nèi)容、具體要求、考核人員的類別劃分及各類別等次的評定辦法等內(nèi)容,本階段的基本特征是:學(xué)習(xí)動員看似轟轟烈烈,但實(shí)質(zhì)上卻很敷衍,多數(shù)人對考核工作漠不關(guān)心,得過且過,宣傳動員工作基本是走過場。

2、考核中匆匆忙忙。12月中旬,各考核小組一般要用半天的功夫完成組內(nèi)人員的考核,考核主要做以下工作:成立考核組織、個人述職、民主測評、領(lǐng)導(dǎo)小組測評、確定結(jié)果。個人述職要求從德、能、勤、績4個方面匯報一年來的情況。但事實(shí)上大多數(shù)員工只是列幾條所經(jīng)歷過的工作項(xiàng)目,既不同年初責(zé)任目標(biāo)相對照,又無深層次的得失分析和下年度的工作計(jì)劃。民主測評與領(lǐng)導(dǎo)小組測評,均按事前設(shè)定好的表格進(jìn)行評定,表格只給出了優(yōu)秀、合格、不合格3個評價等次,沒給出考核標(biāo)準(zhǔn),測評者只是憑著各自的印象和個人好惡“憑良心”劃票。然后,考核小組關(guān)起門來按一定的權(quán)重值計(jì)算總得分并確定考核結(jié)果。就其結(jié)果而言,“原則干部得優(yōu)少,好好先生得優(yōu)多,埋頭苦干的干部得優(yōu)少,不干實(shí)事而人緣好的干部得優(yōu)多”。

3、考核后無聲無息?？己说淖詈笠粋€環(huán)節(jié)應(yīng)給被考核者以書面或以口頭的形式通知考核結(jié)果,讓其了解自己的績效成績,必要時應(yīng)對不良績效者進(jìn)行面談,使其正確認(rèn)識到自己的不足之處,并幫助其尋找改進(jìn)不良績效的措施,然而,大多數(shù)部門向來謹(jǐn)慎行事,一段時間內(nèi)考核主體守口如瓶,不談?wù)摽己私Y(jié)果。因此,本階段基本上被一種有意的沉默和一種無奈的沉默氣氛所充斥,甚至一些單位往往年終考核評價因不公、評獎過濫而怨聲載道、人心浮動。既嚴(yán)重影響了內(nèi)部團(tuán)結(jié),又直接影響了單位的建設(shè)和發(fā)展。

4、考核之后,上級主管機(jī)關(guān)只管要求上報考核評價等次結(jié)果,卻很少過問考核過程和實(shí)際的考核效果。就這樣,年終考核年復(fù)一年轟轟烈烈開始,無聲無息結(jié)束。

二、對現(xiàn)行行政事業(yè)單位績效考核的管理學(xué)分析

1、績效考核管理目的指向不準(zhǔn)

人力資源管理理論指出,績效管理系統(tǒng)的目的主要有3個:戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的,而行政單位現(xiàn)行的績效考核恰恰偏離了這一目的。首先,沒有完全實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的,績效考核的指標(biāo)體系,既不是組織總體目標(biāo)化,也沒有完全與員工的崗位職責(zé)、責(zé)任目標(biāo)掛鉤。其次,沒有完全實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理目的。法國著名管理學(xué)家法約爾提出:“管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”,可見,績效考核要實(shí)現(xiàn)管理的目的,其本身應(yīng)滲透在以上幾方面,但行政事業(yè)單位的績效考核并未完全體現(xiàn)管理的控制職能。再次,沒有完全實(shí)現(xiàn)績效管理的開發(fā)目的,大多數(shù)組織的績效考核結(jié)果沒有同員工的使用、培養(yǎng)、晉升、聘任、獎懲等方面掛鉤,美好的愿望只停留在口頭上和書面上,沒有付諸于實(shí)際,考核成為例行公事,形式的成份多于實(shí)質(zhì)的內(nèi)容。

2、績效考核指標(biāo)體系欠科學(xué)

考核指標(biāo)體系是績效考核目的和內(nèi)容的具體化,是對被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況進(jìn)行全面檢查和科學(xué)評估的重要依據(jù)?，F(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系欠科學(xué)。首先,指標(biāo)體系粗放性明顯。一是對德、能、勤、績沒有具體量化,考核實(shí)際上出現(xiàn)了一定程度的“盲點(diǎn)”。二是對德、能、勤、績的考核沒有區(qū)別對待,重顯績,輕潛績現(xiàn)象突出。三是指標(biāo)體系的區(qū)分度不高,一方面,指標(biāo)體系的設(shè)置與員工的崗位職責(zé)脫節(jié);另一方面,雖把被考核對象分為幾類,但考核的要素基本相同,在一定程度上誤導(dǎo)了員工的目標(biāo)取向。四是指標(biāo)的可操作性不強(qiáng),年終考核沒有日?？己嘶A(chǔ)的鋪墊,考核失去了重要的依據(jù)。

3、績效考核信息來源不全面

給被考核者打分的人,就是績效考核信息的來源,“通常情況下,從多種不同的信息來源獲取績效評價的做法往往會促使績效管理過程更為準(zhǔn)確和有效,最近在企業(yè)中廣為流行的一個趨勢就是所謂的360度績效評價法”。即由員工的上級、下級、同事、服務(wù)對象及員工自評,最后通過加權(quán)平均數(shù)得出考核結(jié)果。行政事業(yè)單位雖采取了類似的做法,但紕漏不少:一是執(zhí)行者的范圍沒有達(dá)到360度。在考核人員的構(gòu)成中忽視了服務(wù)對象,例如行政部門在干部的考核中忽視了民眾的評價;高校在教師的考核中忽視了學(xué)生的參與等。二是績效考核中存在一些評價者誤差。另外,管理者“息事寧人”的管理哲學(xué)導(dǎo)致管理者傾向于給員工都打高分或者給予相同的評價,從而嚴(yán)重影響著考核信息的真實(shí)性。

4、績效考核的反饋渠道不暢通

反饋是績效管理的一條重要原則。其根本目標(biāo)是通過反饋使管理者和員工對績效考核結(jié)果進(jìn)行雙向溝通,促進(jìn)員工增強(qiáng)責(zé)任感。反饋有多種方式:向全體職工公開考核結(jié)果;直接向個人通報;公布和個別反饋等。但綜觀行政事業(yè)單位多年來的做法,其反饋渠道并不暢通。一是基本上忽視了反饋面談,尤其是對得低分和績效不良員工的面談。其實(shí)“如果不讓員工們意識到他們的工作績效并沒有達(dá)到預(yù)期績效的要求,那么,他們的績效是不會有所改善的。二是沒有直接對被考核者個體進(jìn)行結(jié)果通報。三是公開了考核結(jié)果,但時效性差?？己诉z漏了溝通,意味著績效管理體系失去了靈魂。

5、績效考核的激勵功能不明顯

績效考核的根本目標(biāo)就是調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此,激勵是績效考核的一項(xiàng)非常重要的功能。從需要層次理論來看,自我實(shí)現(xiàn)的需要是行政事業(yè)單位職工的主導(dǎo)需要,這一需要的滿足有利于最大限度地激發(fā)他們的工作熱情,但現(xiàn)行考核中一些具有創(chuàng)造性或者在工作中做出較大貢獻(xiàn)的員工,往往得不到應(yīng)有的績效結(jié)果。從期望值理論來分析,人之所以愿意從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo),是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會幫肋他們達(dá)成自己的目標(biāo)。但由于上述績效現(xiàn)象的存在,致使考核結(jié)果的準(zhǔn)確度和利用率不高,一些員工通過努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時,個人目標(biāo)卻無法達(dá)成,相反一些無所事事的人名利雙收,導(dǎo)致人們對現(xiàn)行績效考核體系不滿,從而致使績效考核的激勵功能沒有充分發(fā)揮出來。

三、完善現(xiàn)行績效考核的基本思路

1、明確崗位職責(zé)和責(zé)任目標(biāo)。年初在制訂員工工作計(jì)劃時應(yīng)將當(dāng)年的組織總體發(fā)展目標(biāo)層層分解并具體落實(shí)到人,建立崗位責(zé)任制和年度工作目標(biāo)責(zé)任制,責(zé)任目標(biāo)盡可能的細(xì)化、量化并作為年終績效考核能看得見、摸得著的考核硬指標(biāo)。

2、建立日常工作實(shí)錄制,將目標(biāo)管理同過程管理相結(jié)合,建立平時工作業(yè)績檔案,對每月(下轉(zhuǎn)85頁)(上接67頁)完成工作項(xiàng)目的內(nèi)容、時間、成效隨時進(jìn)行登記,以便使年終考核建立在平時工作績效實(shí)錄的可靠基礎(chǔ)之上。

3、科學(xué)確立考核指標(biāo)設(shè)計(jì)原則

一是客觀性。要求數(shù)據(jù)真實(shí)、可核查、可印證。指標(biāo)體系的內(nèi)容,應(yīng)由相互印證的“考核指標(biāo)”和“評價指標(biāo)”兩個部分組成。

二是科學(xué)性。覆蓋要全,要反映員工個體的崗位特點(diǎn),同時要突出重點(diǎn),定量與定性相結(jié)合,能夠量化的要量化,不能量化的可以通過評價指標(biāo)來解決。

三是可操作性。要簡便易行,成本適度,量化考核既要總結(jié)近年來干部考核方面取得的成果,又要吸取以往考核繁雜、成本太高的教訓(xùn),要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù),使考核結(jié)果科學(xué)、準(zhǔn)確、真實(shí)可信。

四是可比性。要堅(jiān)持縱向與橫向比較并重,尤其注意縱向比較。

五是導(dǎo)向性。通過設(shè)計(jì)考核評價指標(biāo)體系,體現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的對員工思想、品德、能力、業(yè)績等方面的導(dǎo)向要求。

4.建立規(guī)范的考核評價程序。其主要程序應(yīng)包括:①建立考評組織;②制定考評方案,明確規(guī)定各崗位考核評價指標(biāo);③述職;④評議;⑤全方位的民主測評;⑥綜合評價后確定考核等次;⑦公示考核結(jié)果;⑧考核結(jié)果反饋;⑨評價結(jié)果的使用;⑩考核材料歸入人事檔案。

5.暢通無反饋渠道。加強(qiáng)雙向溝通,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、改進(jìn)員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,把績效考核過程轉(zhuǎn)化為每個員工一次積極的工作經(jīng)歷。

年終考核和績效考評范文第3篇

關(guān)鍵詞復(fù)烤企業(yè)人力資源績效考核

隨著市場競爭的日趨加劇，企業(yè)的競爭也進(jìn)一步凸顯，特別是人才的競爭，這對企業(yè)的人力資源管理提出了巨大的挑戰(zhàn)，如何提升企業(yè)人力資源管理水平，提升整體人力資源的競爭實(shí)力也是企業(yè)當(dāng)前乃至今后必須面對的問題。如果我們企業(yè)重視了人力資源的開發(fā)，重視保持員工需求與企業(yè)目標(biāo)一致，那么企業(yè)就可以在激烈的市場競爭中立于不敗。

我們都知道人力資源管理已經(jīng)形成了一個完整的體系，包括崗位評價、人員測評、績效考評、薪酬和文化建設(shè)等方面，而其中績效考核在其中處于核心地位，人力資源管理的其他方面都與績效考核有關(guān)，績效管理是企業(yè)的核心管理問題之一，如果我們企業(yè)沒有建立一個相對完善的對員工的考核體系與評價標(biāo)準(zhǔn)，也就談不上任人為才，并且復(fù)烤企業(yè)作為季節(jié)性加工企業(yè)，員工流動大，人力資源成本高，因此如何構(gòu)建復(fù)烤企業(yè)的績效考核體系，也是我們作為復(fù)烤企業(yè)管理人員必須關(guān)注的重點(diǎn)。

績效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在我們從事管理活動中大量使用的管理手段，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考核的結(jié)果可以為人力資源管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等其他職能部門的管理提供參考依據(jù)，我們常說：沒有考核就沒有科學(xué)的人力資源管理。從理論上來說，績效考核的有效實(shí)施，能夠整合并激活人力資源管理的各項(xiàng)職能活動，形成強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和拉動力，通過不斷的改善員工個人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。

正因如此，績效考核受到越來越多企業(yè)的重視，很多企業(yè)都將這一機(jī)制引入到自己企業(yè)的管理活動中，以期實(shí)現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用。那么如何構(gòu)建有效的復(fù)烤企業(yè)人力資源績效考核體系呢？

一、復(fù)烤企業(yè)人力資源績效考核體系構(gòu)建

（一）明確考核的目的

戰(zhàn)略目的：戰(zhàn)略目的是績效考核的最重要的一個目的，他主要通過強(qiáng)化員工的工作活動和工作結(jié)果使得員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。

管理目的：我們企業(yè)在做多項(xiàng)管理決策時都要使用績效考核的信息，如薪酬的發(fā)放、獎金的發(fā)放、晉升的決策、解除勞動合同的決策等等。

員工開發(fā)的目的：為了對員工進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)，使員工能有效的完成工作任務(wù)。當(dāng)員工的工作情況沒有達(dá)到公司、管理者期望時。就需要通過績效反饋員工的弱點(diǎn)和不足，幫助員工認(rèn)識自身的不足和努力方向，達(dá)成績效改進(jìn)。

（二）科學(xué)制定績效指標(biāo)

選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中的一個重要的、同時也是難于解決問題?，F(xiàn)在很多企業(yè)在績效考核中仍從德、能、勤、績”四個方面開展。但是對如何科學(xué)的制定考核指標(biāo)以及考核指標(biāo)的操作行卻考慮的不周全，我們都知道績效考核包括任務(wù)績效和周邊績效，所謂任務(wù)績效就是與被考核人的職責(zé)、工作任務(wù)完成的結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作數(shù)量、質(zhì)量、成本和他人的反應(yīng)等方面加以評價。周邊績效是對達(dá)成職責(zé)、任務(wù)、以及對組織運(yùn)行有影響支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作等工作等等。我們對周邊績效考核往往采用的是行為性的描述進(jìn)行評價，一般來說，越接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強(qiáng)調(diào)“任務(wù)績效”的分量，越是接近管理職務(wù)的，特別是中高層管理人員職位，就越是注重“周邊績效”。

（三）設(shè)置合理的考核關(guān)系

要想使考核行之有效，必須確定好由誰來考核，也就是確定好考核者和被考核者的關(guān)系。通常來說，應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行考核。

（四）績效考核與其他工作的協(xié)調(diào)

實(shí)施績效考核就是為了更好的改進(jìn)工作績效提升員工工作能力的一項(xiàng)重要手段，但是實(shí)際在工作中很多企業(yè)在實(shí)施績效考核中，在考核前未進(jìn)行考核前的溝通，事后未進(jìn)行考核后的反饋，考核流于形式，所以我們在進(jìn)行考核前一定要做好溝通，考核后要做好反饋。

（五）績效考核需要把握的方法

在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價，一般對業(yè)績的評價易于定量，對素質(zhì)的評價以定性為主?？荚u必須先分后和，也就是先考察每月的業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后按一定比例綜合形成員工的全年考評得分，這樣可以避免籠統(tǒng)的憑年終印象評分所造成的主觀性。月度的績效考核立足于工作業(yè)績，年終考評立足于人員素質(zhì)，前者比較客觀，后者比較主觀，所以月度的業(yè)績考評分所占的比重必須高于年度素質(zhì)評分，在一定程度上消除評價中主觀成分。定性的評價方式也是多種多樣的，比如直接上級的考評比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但容易失之過寬，間接上級的考評，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差，自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬，下級的評分，雖說比較準(zhǔn)確，但一般也有過寬的弊病等等，總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的。建立涵蓋全面、要求準(zhǔn)確的崗位責(zé)任制，使評議有標(biāo)準(zhǔn)可循，同時盡量使評分標(biāo)準(zhǔn)變得易于把握。在設(shè)計(jì)中可以努力使它們比較具體，量化，易于把握。提升評議人員的素質(zhì)，這些人員包括對各部門主管，如公司的高層管理人員、中層管理人員，同時還包括參與評議的人員在品德、能力、和見識方面的要求，要在培訓(xùn)、選拔、任用、考核方面提升考評人員的素質(zhì)。為體現(xiàn)公司對考評的重視，公司應(yīng)該成立考評領(lǐng)導(dǎo)小組，人員組成要有充分的代表性。公司人事或企管部門的專業(yè)考核人員則組成考核事務(wù)辦公室，制定考核制度，對執(zhí)行考核的過程進(jìn)行監(jiān)督和檢查，對考核后的結(jié)果進(jìn)行分析，接待考評者的投訴等等。

二、實(shí)施績效考核的工作步驟

（一）首先做好績效考評前的準(zhǔn)備

制定公司績效考評制度和流程，用制度的方式把考評固定下來。我公司是復(fù)烤煙葉生產(chǎn)加工型企業(yè)，主要宗旨就是如何為客戶提供放心的產(chǎn)品質(zhì)量，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量，圍繞這個目的公司每年均根據(jù)市場形勢制定了年度公司一級公司目標(biāo)。并根據(jù)各部門的職能將公司一級目標(biāo)，分解成部門二級工作目標(biāo)下發(fā)各部門。各部門為了達(dá)成部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將二級目標(biāo)分解到各崗位，并根據(jù)各部門各崗位的性質(zhì)和職責(zé)建立部門月度考評實(shí)施方案，通過實(shí)施月度考評達(dá)成部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而支撐公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

通過建立績效考評制度達(dá)成公司管理員工的目的，公司建立了對員工試用期考評，月度考評、年度考評的績效考評制度，通過試用期考評確定是否聘用新員工，對于月度考評及時考核員工工作任務(wù)的完成情況，適時糾正員工的工作行為，從而達(dá)成員工工作任務(wù)的完成。對于年度考評，通過建立年度對員工關(guān)鍵指標(biāo)的考核結(jié)合月度考評結(jié)果，對員工年度工作情況及表現(xiàn)做綜合績效考評。

建立員工績效考評反饋機(jī)制，對于員工的月度考評，及時建立反饋信息，傳遞對員工月度工作考評的結(jié)果，從而使員工及時糾正工作中的缺失，調(diào)整工作狀態(tài)，對于年度考評各部門要求要做好對員工績效考評的溝通，使員工能及時了解自身的不足，提升自身能力。

（二）考評標(biāo)準(zhǔn)

我們在實(shí)際工作中針對不同類的考評制定不同的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方式：對于試用期考評主要是從新員工的工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、勞動紀(jì)律以及與工作崗位的匹配情況進(jìn)行考核，主要采用用工部門主管對新員工進(jìn)行試用期考核。對于平時考核主要是結(jié)合員工每月的崗位工作目標(biāo)進(jìn)行分解，每月對員工的工作績效按目標(biāo)分解情況逐項(xiàng)進(jìn)行考核觀察追蹤，并建立考核檔案，每月一考核。

對于年終考核主要結(jié)合本部門的具體情況設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)，參考平時月度考評記錄，依據(jù)公開、公平、公正、權(quán)威四個原則，開展員工自評，由部門結(jié)合員工月度考評總結(jié)，主要從工作業(yè)績（目標(biāo)工作完成度、工作完成的質(zhì)量和滿意度、工作效率及臨時交辦的工作），工作態(tài)度（溝通、協(xié)調(diào)性及工作的積極性、遵章守紀(jì)性、出勤情況）學(xué)習(xí)及活動（培訓(xùn)參與情況、參與公司活動情況提交合理化建議情況）進(jìn)行考評，由部門結(jié)合員工月度考評總結(jié)及對員工在一年內(nèi)的考評等方面的表現(xiàn)進(jìn)行一次年度考評。年度考評與員工崗位晉升及評優(yōu)掛鉤。

（三）考評前的溝通

在實(shí)施考評前考評人員和被考評人員做好溝通，就考評的意義、考評的用途、考評的目的進(jìn)行溝通，做好績效考評計(jì)劃，并對參與考評的人員做好績效考評制度，考評的操作方法，考評結(jié)果的撰寫以及考評后的溝通方法和技巧進(jìn)行培訓(xùn)。

（四）考評的實(shí)施

考評的實(shí)施由直接上級對直接下級考評，部門領(lǐng)導(dǎo)對部門全體員工考核的真實(shí)性負(fù)責(zé)。直接主管經(jīng)理對所管轄的部門考核進(jìn)行審核。同時部門對員工考核成績的好壞作為對部門負(fù)責(zé)人的月度考核成績。

每年年初由企管員和各部門主管根據(jù)公司下達(dá)的總體業(yè)務(wù)關(guān)鍵目標(biāo)下達(dá)分解制定出各部門的關(guān)鍵工作目標(biāo)，部門關(guān)鍵目標(biāo)核準(zhǔn)后由部門負(fù)責(zé)人將部門關(guān)鍵目標(biāo)分解，與員工確定各崗位的年度工作目標(biāo)。由部門主管與部門崗位人員根據(jù)部門工作目標(biāo)議定個人工作目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)并分解到月。員工的關(guān)鍵工作績效指標(biāo)的確定，根據(jù)員工的崗位描述內(nèi)容結(jié)合部門工作目標(biāo)，找出影響該崗位的關(guān)鍵業(yè)績?nèi)ズ饬繂T工的工作業(yè)績。部門領(lǐng)導(dǎo)對員工工作進(jìn)行績效觀察，根據(jù)考核指標(biāo)的考核評分進(jìn)行考核劃等。90分以上為出色，80-89分為優(yōu)良、70-79分為可接受，60-69分為需改進(jìn)，59分以下為表現(xiàn)不良?？己私Y(jié)果交人力資源部備案，考核結(jié)果每年匯總一次，并進(jìn)行綜合評定。

三、績效考評結(jié)果的的應(yīng)用

（一）試用期考評的結(jié)果主要是用來確定新員工的留用與否。

（二）月度考評結(jié)果與員工月度效益工資掛鉤，并作為年度考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（三）年度考評結(jié)果作為發(fā)放員工年終獎金，崗位晉升，員工淘汰和培訓(xùn)的依據(jù)通過各階段的考評溝通能及時指出員工優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)所在，提出工作要求并確定下一考核周期的工作任務(wù)和目標(biāo)。為了確?？己斯ぷ鞑涣饔谛问剑贫霜剳痛胧?，對在考評過程中出現(xiàn)明顯不符合實(shí)際情況的結(jié)果，將對考核人予以考核。通過實(shí)施員工績效考評，不斷的提升了員工的工作績效，達(dá)成了企業(yè)和員工的共同成長。通過員工有效實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)達(dá)成實(shí)現(xiàn)員工年度目標(biāo)。促進(jìn)企業(yè)效益的提升。

參考文獻(xiàn)：

[1] 胡文麗，陳俊翔.淺談績效管理在電力企業(yè)的有效運(yùn)行[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2016（01）.

[2] 婁學(xué).行政事業(yè)單位人力資源管理相關(guān)問題[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2015（18）.

年終考核和績效考評范文第4篇

Key words： performance management；teacher；higher vocational colleges

中圖分類號：G71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）09-0267-02

1 績效管理是什么

績效管理是人力資源管理體系中的核心內(nèi)容。在績效管理的思想發(fā)展過程中，對績效管理的認(rèn)識存在三種觀點(diǎn)：英國學(xué)者羅杰斯（Rogers）和布瑞德魯普（Bredrup）認(rèn)為績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)；愛恩斯沃斯、奎因等認(rèn)為績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)；第三種觀點(diǎn)認(rèn)為績效管理是管理組織和員工績效的綜合體系，績效管理的目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高員工績效，通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合來提高企業(yè)的績效。從現(xiàn)代人力資源管理企業(yè)和員工共同發(fā)展的角度考慮，第三種觀點(diǎn)更能體現(xiàn)企業(yè)人本管理的思想。因此，績效管理是指各級管理者和員工為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)共同參與制定績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核評價、績效反饋面談、通過績效改進(jìn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

國務(wù)院辦公廳在2005年下發(fā)了國發(fā)（2005）35號文件“國務(wù)院關(guān)于大力發(fā)展職業(yè)教育的決定”，決定指出“為了進(jìn)一步貫徹落實(shí)《中華人民共和國職業(yè)教育法》和《中華人民共和國勞動法》，適應(yīng)全面建設(shè)小康社會對高素質(zhì)勞動者和技能型人才的迫切要求，促進(jìn)社會主義和諧社會建設(shè)，把發(fā)展職業(yè)教育作為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要基礎(chǔ)和教育工作的戰(zhàn)略重點(diǎn)?！彪S著決定的貫徹實(shí)施，我國的高等職業(yè)教育得到了快速的發(fā)展，目前已經(jīng)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向了內(nèi)涵發(fā)展。在這個階段，高水平的教師隊(duì)伍的建設(shè)對于職業(yè)教育質(zhì)量的保證起到了至關(guān)重要的作用。那么，在高職院校的人力資源管理過程中，如何進(jìn)行有效地績效管理，使高職院校教師的績效管理能實(shí)現(xiàn)提升教師和學(xué)院組織績效，保證高等職業(yè)教育目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是當(dāng)前高職院校亟待解決的問題。

2 高職院?？冃Ч芾憩F(xiàn)狀

2.1 對績效管理的認(rèn)識不足，把績效考核等同于績效管理，把年終考核等同于績效考核。這個認(rèn)識在高職院校中，甚至是本科院校中都仍然存在。提到績效管理，就是每年到了年終，由系部、教研室、同事、學(xué)生對教師教學(xué)效果進(jìn)行打分，按一定權(quán)重計(jì)算總分作為績效考評的結(jié)果與收入掛鉤。但是年終考核僅僅是績效考核中的一個時間點(diǎn)上的工作，并不能代替教師整個年度的工作狀態(tài)，而且教師的工作也不僅僅局限于教學(xué)工作，教學(xué)工作的好壞也并不能完全反映教師整體的績效。此外，績效考核也僅僅是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效考核的目的、內(nèi)容、方式、效果、作用等需要通過績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效反饋和績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)來加以體現(xiàn)，績效考核不能代替績效管理。

2.2 缺乏績效計(jì)劃?？冃в?jì)劃是整個績效管理過程的起點(diǎn)，是依據(jù)組織發(fā)展目標(biāo)及崗位職責(zé)要求，由管理者與被管理者在對被管理者的績效期望上達(dá)成共識，并在共識的基礎(chǔ)上由被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。但是在高職院校教師的績效管理中，這個環(huán)節(jié)經(jīng)常被忽略，通常是以教師本人年初例行編寫的工作計(jì)劃來代替。在編寫工作計(jì)劃過程中，一般教師是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和新學(xué)期的教學(xué)任務(wù)來進(jìn)行編寫，作為例行工作來完成，沒有意識到需要考慮學(xué)院的發(fā)展規(guī)劃、本專業(yè)的建設(shè)規(guī)劃和自身的發(fā)展，認(rèn)為每年的工作都差不多，不外乎教學(xué)、科研，遇到任務(wù)時再考慮其它。

2.3 績效溝通與反饋不足。溝通與反饋都需要雙向的聯(lián)系?？冃贤ㄊ枪芾碚吲c被管理者雙方共同分享相關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進(jìn)展情況、存在的問題、可提供的解決方法及可提供的幫助等。而績效反饋是把被管理者的績效考評的結(jié)果反饋給被管理者，讓被管理者了解自己在本績效周期內(nèi)的績效完成情況，未完成績效的原因，應(yīng)如何改進(jìn)，組織對被管理者的期望等等。但在高職院校教師的績效管理中，由于領(lǐng)導(dǎo)工作繁重，沒有認(rèn)識到績效溝通、反饋的重要性，溝通與反饋并沒有做到實(shí)處，甚至是沒有，教師很難了解自己工作到底做的如何，更談不上加以改進(jìn)，有所提高。

2.4 績效考評過程中，考評指標(biāo)不夠全面，沒有體現(xiàn)高職學(xué)院教師的差異性、特殊性。在大多數(shù)的高職院校中，都存在對本校教師采取同一考核指標(biāo)、同一考核標(biāo)準(zhǔn)，同樣的考核方法的情況。在考核中多采用行政事業(yè)單位工作人員“德、能、勤、績”的考核指標(biāo)，在考核方式上多采用由部門管理者、同事、學(xué)生、教師本人進(jìn)行打分的360度考核方法。而實(shí)際情況是教師專業(yè)不同，所授課程不同，所承擔(dān)的工作內(nèi)容不同，對教師的要求不同，很難用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行衡量。另外，高職院校的教學(xué)目的是培養(yǎng)技能型、應(yīng)用型人才，因此除了要求教師具備一定的教學(xué)能力以外，還應(yīng)具備相應(yīng)的應(yīng)用型技能，但是在實(shí)際考核中仍以教學(xué)水平，的數(shù)量、質(zhì)量，課題的數(shù)量、等級等指標(biāo)來對教師的績效進(jìn)行衡量，缺乏對教師應(yīng)用型能力的評價。

3 建立符合高職院校教師特點(diǎn)的績效管理體系

3.1 建立績效管理意識，明確績效管理目標(biāo) 高職院校教師績效管理是為了實(shí)現(xiàn)學(xué)院的發(fā)展目標(biāo)，通過有效的溝通，共同設(shè)定績效目標(biāo)、制定績效計(jì)劃，通過激勵、輔導(dǎo)，努力提升教師的教學(xué)水平和應(yīng)用型技能，并促使教師做出有利于學(xué)院目標(biāo)達(dá)成的行為的管理過程。在績效管理過程中，首先，院領(lǐng)導(dǎo)要樹立起績效管理的意識，績效管理是一個教師和學(xué)院共同發(fā)展的過程，績效管理的目的不僅僅是找教師的缺點(diǎn)，而是找出缺點(diǎn)后的提供建議幫助的改進(jìn)提高；其次要通過教育培訓(xùn)等方式，使每個管理者、每位教師都能認(rèn)識到：績效管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，還需要上至高層管理者，下至每位教師共同參與；績效管理與績效考核不同，績效考核僅僅是績效管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；績效管理的目標(biāo)是使學(xué)院和教師達(dá)到“雙贏”，教師通過績效管理過程發(fā)現(xiàn)自己的不足，并有針對性的采取措施加以改進(jìn)，而學(xué)院通過績效管理，為人力資源管理的各項(xiàng)工作提供服務(wù)，并通過提高員工個人績效來提高整個組織績效。

3.2 結(jié)合學(xué)院發(fā)展規(guī)劃，在工作分析的基礎(chǔ)上建立績效管理體系 績效管理體系的建立需要通過績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評、績效反饋面談、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)來完成。在這個過程中，績效計(jì)劃是首要工作。績效計(jì)劃的制定應(yīng)根據(jù)學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃來制定。首先，根據(jù)學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略制定符合高職院校特點(diǎn)的人力資源規(guī)劃。高職院校的發(fā)展目標(biāo)是培養(yǎng)技能型、應(yīng)用型人才，因此，在制定人力資源規(guī)劃過程中，要以此為根本來制定相應(yīng)的人力資源政策；其次，要在工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位目標(biāo)、崗位職責(zé)的確定，從而為績效計(jì)劃的制定提供依據(jù)。高職院校教師與本科院校教師相比較，更注重教學(xué)的實(shí)踐導(dǎo)向，而且，不同的專業(yè)、不同的課程類別對于教師的實(shí)踐能力要求也有所不同。因此，需要通過工作分析來明確不同崗位教師的崗位職責(zé)，并以此為依據(jù)來共同確定各崗位教師的績效目標(biāo)，從而為建立符合高職院校教師特點(diǎn)的績效管理體系做好準(zhǔn)備工作。

年終考核和績效考評范文第5篇

關(guān)鍵詞： 高校教師 360°績效考核方法 問題 對策

一、問題的提出

高校教師績效考核是高校根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和使命要求，對教師的業(yè)績，包括工作行為和工作效果進(jìn)行考察和評估，是高校人事管理的重要工作之一?？茖W(xué)合理的績效評價方法不僅有利于激發(fā)教師的工作積極性，幫助教師實(shí)現(xiàn)其個人目標(biāo)，而且能打造一支高素質(zhì)的教師隊(duì)伍，進(jìn)一步推進(jìn)全民素質(zhì)教育，深化高校教育改革。現(xiàn)行的績效考核方法已經(jīng)不能滿足高校教師內(nèi)在的對公平合理績效考核的強(qiáng)烈訴求。目前高校教師的考核雖然是從“德、能、勤、績”四個方面進(jìn)行，但許多高校把科研創(chuàng)新與教師的物質(zhì)利益直接掛鉤，如以、著作的數(shù)量作為業(yè)績考核的主要指標(biāo)，片面強(qiáng)調(diào)科研成果，而對教師應(yīng)完成的教學(xué)任務(wù)、實(shí)際教學(xué)能力、教學(xué)效果重視不夠，導(dǎo)致教師不能全面地履行其應(yīng)盡的職務(wù)。另外，現(xiàn)行的考核目標(biāo)籠統(tǒng)，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)也欠穩(wěn)妥，考核標(biāo)準(zhǔn)呈現(xiàn)單一化，只注重年終考核，忽視平時考核，考核結(jié)果也存在極大的主觀性，而且不能及時反饋給被考核者。這些問題的存在影響了高校教師工作積極性的提高和創(chuàng)造性的全面發(fā)揮。不僅如此，不恰當(dāng)?shù)慕處熆己诉€可能對教師產(chǎn)生錯誤導(dǎo)向，甚至引起教師的極度不滿。

二、360°績效考核方法的含義

360°考評法，也稱為全視角考評或多個考評者考評。就是先由考評者的上級，同事，下級和客戶及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行全方位考評，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為，提高績效等目的。作為一種新的業(yè)績改進(jìn)方法，360°反饋評價得到了廣泛的應(yīng)用。高校教師的績效管理還是一個較為新鮮的話題。企業(yè)界已經(jīng)發(fā)展出了績效管理的較為成熟的管理理論和管理方法，掌握和運(yùn)用這些人類知識和事件的共同財(cái)富，對于高等學(xué)校管理而言，可以發(fā)揮他山之石的功效。雖然在宗旨、使命、目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、活動內(nèi)容與形式等方面，高等學(xué)校和企業(yè)存在巨大差異，但對于效率的追求卻是共同的，以人為本的現(xiàn)代管理理念是共同的，持續(xù)發(fā)展的動力在于學(xué)習(xí)也是共同的。因此，我們有必要借鑒企業(yè)人力資源管理中較為成熟的績效管理理論與方法，結(jié)合高等學(xué)校管理的實(shí)際，進(jìn)行教師績效管理制度的改革與創(chuàng)新，而這也必將推動高等學(xué)校其他方面的改革。

三、360°績效考核方法在高校實(shí)施過程中存在的問題

目前，360°考核在高校實(shí)施過程中往往不能如人所愿，提供客觀、公正的績效考核結(jié)果。360°考核最大的問題在于它考核的可能并不是績效。主要表現(xiàn)如下。

1.考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。目前國內(nèi)企業(yè)實(shí)施的360°績效考核，一般采用問卷調(diào)查和自我評估兩種方式。問卷調(diào)查是常見的，其包括的問題也是共性的，但是采用統(tǒng)一問卷進(jìn)行調(diào)查，這種考核不能體現(xiàn)工作內(nèi)容差異，失去了科學(xué)性和可信度。

2.溝通不夠充分。一方面，在考核之前草率地進(jìn)入實(shí)施階段，導(dǎo)致考核過程中的數(shù)據(jù)失真，以及由于考核引起的沖突和矛盾，考核結(jié)果不理想。另一方面，很多企業(yè)在考核完成時，出于擔(dān)憂和其他方面的原因，不敢或者不愿向被考核者提供考核結(jié)果的反饋信息，失去了360°績效考核的作用，導(dǎo)致組織內(nèi)部人際關(guān)系緊張。

3.考核結(jié)果區(qū)分度不大。一方面，對于特定的被考評者，其各個指標(biāo)的考核結(jié)果差異不大。這似乎與常識不符，很難想象一個人在被評價的各個指標(biāo)的表現(xiàn)上完全一致，要么全優(yōu)，要么全劣。另一方面，各被考評者之間的總體考核結(jié)果差距不大，且大都處于中等偏上水平，造成360°考核結(jié)果失真。

四、對策

360°績效考評是一個循序性的管理活動過程，包括制定組織目標(biāo)，設(shè)定員工工作績效標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)監(jiān)督績效的進(jìn)展，執(zhí)行績效評估與面談，績效評估結(jié)果的使用，等等。高校運(yùn)用這一方式進(jìn)行教師績效管理，需要精心組織，加強(qiáng)管理，才能達(dá)到理想的效果。

1.加強(qiáng)校園文化建設(shè)。校園文化的內(nèi)涵應(yīng)包括學(xué)校的經(jīng)營理念，領(lǐng)導(dǎo)者的價值取向，教師與教師之間，教師與學(xué)生之間的人際關(guān)系，等等。為了創(chuàng)設(shè)360°反饋評價的外部環(huán)境，學(xué)校必須確立發(fā)展性的教師評價觀，切實(shí)促進(jìn)教師的發(fā)展。

2.爭取學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。360°績效考評是一個自上而下的過程，涉及學(xué)校各個層面的人，甚至還包括學(xué)校外部的人員。因此，只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利支持，實(shí)施360°績效考評才能真正地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也才能及時得到解決，否則，就可能使教師之間的問題升級，影響教師正常的工作績效，甚至造成混亂的局面。事實(shí)上，360°績效考評這種較新的評估工具本身就是一柄“雙刃劍”，當(dāng)學(xué)校不穩(wěn)定時，教師的不安全感本身就比較高，這時采用360°評估很可能加重這種體驗(yàn)，從而產(chǎn)生負(fù)面的影響。

3.對所有參與者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。一般而言，需要進(jìn)行三種類型的培訓(xùn)：調(diào)查培訓(xùn)、管理培訓(xùn)和員工培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括360°考評法的基本原理、過程、主要步驟，如何完成調(diào)查問卷，如何接受和使用評價結(jié)果，等等。在培訓(xùn)時，最好能讓評價者先進(jìn)行模擬評價，以幫助他們提高評價技能。

4.考評即考核和評估?？己耸菍ぷ鳂I(yè)績的考核，有具體的可以量化的指標(biāo)?？荚u主要是對工作態(tài)度和工作能力的評估，如責(zé)任心，進(jìn)取精神，創(chuàng)新能力等。通常情況下，人們認(rèn)為考評是難以量化的，但是在定性考評時盡量采用明確、量化的標(biāo)準(zhǔn)，如能用數(shù)字表示的盡量用數(shù)字，不能用數(shù)字表示的用時間表示，不能用時間表示的可用行為表示。

5.考評結(jié)束后及時反饋給評估者和相關(guān)人員。只做考評而不將考評結(jié)果反饋給員工，考評便失去了它極重要的激勵與培訓(xùn)的功能。所以，考評后要進(jìn)行有效的結(jié)果反饋。360°反饋評價最后能否改善被考評教師的教學(xué)狀況在很大程度取決于評價結(jié)果反饋情況的好壞，因而應(yīng)增強(qiáng)反饋的效能。

參考文獻(xiàn)：

［1］李海亮.360°績效考核實(shí)施過程中的問題及對策［J］.經(jīng)營管理者，2009，（24）.