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經(jīng)銷商的盈利模式范文第1篇

新形式下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商背負(fù)著重重的的生存壓力，成長于20世紀(jì)90年代前期的廣大經(jīng)銷商現(xiàn)已成為中國分銷市場的主力軍，但是隨著市場競爭的加劇，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的弱勢逐步呈現(xiàn)，冗長的銷售渠道；遲鈍的市場反應(yīng)能力；忠誠度下降、信用度降低；普遍存在著不同程度的投機(jī)性、功利性和短期性；自身經(jīng)營管理素質(zhì)和能力低下，缺乏敬業(yè)精神；缺失市場營銷能力；不能滿足日益發(fā)展的渠道變化環(huán)境和消費(fèi)新需求。

以服務(wù)市場、服務(wù)經(jīng)銷產(chǎn)品為使命的經(jīng)銷商該從哪些方面增強(qiáng)自身贏利能力，以順應(yīng)新形式下什么樣的贏利模式來壯大發(fā)展呢？

1. 告別傳統(tǒng)高利潤模式走向社會平均利潤

從通路成員的變化看，中國市場的銷售通路發(fā)展先后從廠家主導(dǎo)階段、經(jīng)銷商主導(dǎo)階段到現(xiàn)在以重視消費(fèi)者階段轉(zhuǎn)變過程。經(jīng)銷商在發(fā)展初期，特別是1996年以前，當(dāng)時因市場的供求關(guān)系仍然是以供大于求，產(chǎn)品相對緊缺，市場競爭程度較低，利潤空間較高且穩(wěn)定，經(jīng)銷商的代名詞幾乎等同于高利潤。然而自1997年開始，市場產(chǎn)能大幅提升，產(chǎn)品供大于求的局面開始形成，市場呈現(xiàn)出產(chǎn)能過剩、競爭激烈、價格下降、利潤減少等特征，經(jīng)銷商逐步從“高利潤市場”逐步轉(zhuǎn)向了正常的“微利市場”成為必然。

現(xiàn)在很多經(jīng)銷商為什么常常抱怨經(jīng)銷商不好做，很大程度上是對經(jīng)銷市場的發(fā)展趨勢認(rèn)識不清，一味的躺在高利潤市場慨念中睡大覺，一覺醒來發(fā)現(xiàn)利潤竟降到如此地下，從而無法接受。從市場發(fā)展的本身來講，高利潤行業(yè)必將吸引新競爭者或潛在替代品競爭者加入，并最終將使該行業(yè)的利潤率下降到社會平均水平，因而，成熟的市場往往是“微利市場”，經(jīng)銷商從過高的利潤空間降低到微利空間，一方面表明市場的外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，（如產(chǎn)能過剩，供求轉(zhuǎn)變等）；另一方面經(jīng)銷商的本身沒有及時跟上市場的轉(zhuǎn)變是主要原因。

這方面包括經(jīng)銷商的市場觀念、執(zhí)行能力、經(jīng)營管理能力等眾多方面。

新環(huán)境下，經(jīng)銷商想增強(qiáng)自身的贏利能力，首要的一點(diǎn)就是轉(zhuǎn)換思維方式，認(rèn)清市場現(xiàn)狀，從暴利心態(tài)型經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變到到市場運(yùn)營型經(jīng)銷商，賺取社會平均利潤水平。在大流通的市場空間中深耕細(xì)作，立足自身做起。以正常心態(tài)、以市場平均利潤為贏利導(dǎo)向進(jìn)行發(fā)展。

2. 大類經(jīng)銷贏利模式

經(jīng)銷商往往很多類型產(chǎn)品，即使是同一家經(jīng)銷商也如此，希望通過產(chǎn)品線的長度拉低產(chǎn)品市場運(yùn)營費(fèi)用，如終端進(jìn)場費(fèi)、贊助費(fèi)、配送費(fèi)等。經(jīng)銷商為此不惜進(jìn)行不同種類的產(chǎn)品，如有的經(jīng)銷商同時不同類型的產(chǎn)品進(jìn)行混合經(jīng)營，食品類、日化類、電器類、保健品類、服飾玩具類等，臆想通過多產(chǎn)品線增加贏利率，往往這類型的經(jīng)銷商規(guī)模做得不小，但贏利能力卻非常低，不少經(jīng)銷商因此而負(fù)債累累，不堪重負(fù)。

國內(nèi)經(jīng)銷商因自身起點(diǎn)較低，運(yùn)作市場的能力還比較原始，處于學(xué)習(xí)型階段，對市場的把握力度上比較弱，對新型物流、配送、市場營銷、供應(yīng)鏈管理、信息資訊系統(tǒng)建立、科學(xué)財務(wù)管理等方面相當(dāng)欠缺。在人力資源方面，因行業(yè)發(fā)展時間短相應(yīng)的人才缺乏，大多數(shù)經(jīng)銷商并不具備操作多類型的產(chǎn)品的能力，恰恰相反，多類型的產(chǎn)品經(jīng)銷嚴(yán)重桎梏了經(jīng)銷商的大量資金流、物流和管理運(yùn)作成本，使本來就高居不下的經(jīng)營成本更是“雪上加霜”。

大類經(jīng)銷是當(dāng)前階段的經(jīng)銷商贏利模式的至優(yōu)選擇。大類產(chǎn)品經(jīng)銷又稱為同類產(chǎn)品經(jīng)銷，或相關(guān)聯(lián)產(chǎn)品經(jīng)銷，具有集中性、規(guī)模性、易管理性。如食品類、快速消費(fèi)品類、電器類、日化類等。大類經(jīng)銷模式優(yōu)勢在于：

（1）.大類經(jīng)銷更多是從經(jīng)銷商自身出發(fā)，有助于經(jīng)銷商提高自身經(jīng)營管理能力，能有效的集中采購、配送，提高資源利用率，降低經(jīng)銷成本，并與終端渠道建立穩(wěn)固的業(yè)務(wù)關(guān)系。

（2）.有利于減少終端客戶的運(yùn)營成本，大大降低終端渠道采購成本，提高工作效率，增強(qiáng)競爭力。

（3）.大類銷售模式能直接大量的向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場銷售信息、消費(fèi)信息，有利于生產(chǎn)廠家調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改進(jìn)服務(wù)、提高產(chǎn)品反應(yīng)市場的能力，優(yōu)化產(chǎn)品價值鏈，加深廠商利益一體化。

（4）.大類銷售模式能從不同細(xì)分的小類產(chǎn)品上更全面的滿足不同消費(fèi)群體的需要，從而得到更高的經(jīng)銷利潤回報。增強(qiáng)經(jīng)銷商贏利能力。

3. 結(jié)構(gòu)優(yōu)化增強(qiáng)贏利

傳統(tǒng)商以服務(wù)流通環(huán)節(jié)為首要職責(zé)，在功能上體現(xiàn)出更多的中轉(zhuǎn)功能、配送職能。比較多關(guān)注研究競爭對手，而非常少去了解目標(biāo)顧客的真實(shí)需求。經(jīng)銷商脫離了其存在的本質(zhì)（做市場的功能），在表現(xiàn)形式上，經(jīng)銷商往往留給消費(fèi)對象的是“坐商”“中轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)”等被動印象。經(jīng)銷商嚴(yán)重脫離了自身的功能。

經(jīng)銷商增強(qiáng)贏利模式，離不開對自身進(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化，流程再造和自身市場操控能力增強(qiáng)。

經(jīng)銷商組織架構(gòu)優(yōu)化

對“經(jīng)銷商”角色定位的認(rèn)識不清，很多經(jīng)銷商在與廠家合作的過程中迷失了自己的方向，依然以賣方市場的角色進(jìn)行配置組織架構(gòu)，通常只設(shè)置銷售部門和財務(wù)部門。銷售部門的功能非常單一，多數(shù)還停留在推銷認(rèn)識階段上。市場出現(xiàn)大量過剩的今天，經(jīng)銷商組織架構(gòu)設(shè)置更多體現(xiàn)從市場需求出發(fā)，以市場為導(dǎo)向重構(gòu)組織架構(gòu)。

如：增設(shè)市場部門、市場拓展部門。以服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)品牌的形式全方位對產(chǎn)品進(jìn)行營銷活動。同時豐富各職能部門的功能，如：新增市場部門對經(jīng)銷產(chǎn)品的市場研究、分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)操作指導(dǎo)等功能：新增市場拓展部門進(jìn)行潛在渠道開發(fā)、覆蓋的拓展等功能。

優(yōu)化組織架構(gòu)、以實(shí)戰(zhàn)型營銷專家的功能開展經(jīng)銷產(chǎn)品市場調(diào)查，制定經(jīng)銷產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)略和計(jì)劃，積極拓展產(chǎn)品銷售。增加贏利率。

經(jīng)銷商作業(yè)流程再造

當(dāng)前，經(jīng)銷商往往不經(jīng)過系統(tǒng)、科學(xué)分析從而盲目進(jìn)行采購，一方面庫存大批量積壓、另一方面暢銷品經(jīng)常缺貨現(xiàn)象時有發(fā)生，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)效率低下，作業(yè)繁瑣、帳物混亂。經(jīng)銷商在自身發(fā)展過程中通過流程再造能有效節(jié)省流通成本、降低運(yùn)營費(fèi)用，將煩瑣繁重的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)化一體化，有效控制經(jīng)銷產(chǎn)品正常銷售周期，提高經(jīng)銷商贏利能力。

業(yè)未來發(fā)展的一條主線必將經(jīng)歷業(yè)務(wù)調(diào)整和結(jié)構(gòu)升級，在此過程中，業(yè)務(wù)流程再造是能迅速實(shí)施并有效的途徑。經(jīng)銷商作業(yè)流程再造的核心是其通過對價值鏈中各個環(huán)節(jié)進(jìn)行分解如：采購、交貨、配送、運(yùn)輸、營銷、銷售、數(shù)據(jù)管理、信息分析等要素進(jìn)行整合、再造而達(dá)到“增值作業(yè)”對上游廠家產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)進(jìn)行及時反饋，提高企業(yè)銷售收入；對下游終端渠道、消費(fèi)者提供更高效服務(wù)和更具競爭力的產(chǎn)品。

經(jīng)銷商流程再造主要目標(biāo)在于盡量增加顧客對產(chǎn)品或勞務(wù)所愿支付的價格與經(jīng)銷活動所耗成本間的差距（即利潤），經(jīng)銷商作業(yè)流程是其在一個特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種作業(yè)的組合，作業(yè)流程的高低直接反映出經(jīng)銷商掌控流通價值鏈的水平和能力。

經(jīng)銷商承接著廠家和終端的橋梁作用，流程再造總攬了公司內(nèi)部的關(guān)系、將企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元縱橫聯(lián)系，利用業(yè)務(wù)流程再造來消除不增值作業(yè)、降低成本，增加企業(yè)的經(jīng)營差異性取得競爭優(yōu)勢，提升流通價值鏈。

經(jīng)銷商進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造具體在操作實(shí)施上講求5大原則。

1.實(shí)用性原則、2.職責(zé)明晰原則、3.系統(tǒng)性原則、4.服務(wù)終端原則、5.減少風(fēng)險原則。

加強(qiáng)市場操控能力增強(qiáng)贏利空間

經(jīng)銷商通過提升自身操作市場的能力，可以快速反應(yīng)市場，更快的將產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理以及意見反饋有機(jī)結(jié)合起來，超越同類經(jīng)銷商以更快的速度響應(yīng)市場、以更具有綜合成本優(yōu)勢的方式服務(wù)目標(biāo)消費(fèi)渠道和消費(fèi)對象；以更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)取勝市場。

4.整合營銷新渠道增強(qiáng)贏利

正在成長中的年輕而富有的“新貴”一族，即將成為未來中國消費(fèi)者大軍的主流，他們的消費(fèi)態(tài)度和消費(fèi)觀念將引導(dǎo)中國消費(fèi)市場的潮流。AC尼爾森近期在其2002年購物者趨勢調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)查，研究對象為北京、上海、廣州、成都、武漢、哈爾濱，深圳年齡在25—35歲之間，家庭收入中等或者高等的所謂“新貴”一族。

AC尼爾森研究結(jié)果顯示：在中國主要的城市市場，大賣場消費(fèi)占到39%、超市消費(fèi)比例高達(dá)41%、百貨商店中的超市消費(fèi)額達(dá)到6%、菜市場消費(fèi)達(dá)10%、其他業(yè)態(tài)如：百貨商店、便利店、傳統(tǒng)食雜店銷售僅占有4%的市場份額。資料來源《廣州日報》2003/4/11

國內(nèi)市場廣大經(jīng)銷商面對著多層次的銷售渠道，在面對自身擁有的渠道資源上是否有象AC尼爾森一樣，對覆蓋渠道進(jìn)行科學(xué)客觀的銷售統(tǒng)計(jì)，理性的贏利分析呢。對贏利貢獻(xiàn)率低下的渠道進(jìn)行大刀改革，對贏利貢獻(xiàn)率高的渠道進(jìn)行策略聯(lián)盟或緊密合作呢。經(jīng)銷商定性分析、研究覆蓋渠道的贏利貢獻(xiàn)率能大大提高經(jīng)銷商贏利力。

另一方面，開拓市場潛在渠道對經(jīng)銷商提供了贏利機(jī)會和挑戰(zhàn)，隨著買方市場形成，消費(fèi)渠道遠(yuǎn)不限于傳統(tǒng)的零售渠道，許多新興的潛在渠道正在形成，對經(jīng)銷商而言新型渠道具有強(qiáng)大的市場贏利空間，如社區(qū)渠道、寫字樓渠道、地鐵渠道等。

新渠道以買方市場顧客擁有了主動權(quán)為特征，顧客目標(biāo)成為企業(yè)交易的價值作在，現(xiàn)代營銷的核心也已由對產(chǎn)品功能訴求轉(zhuǎn)變?yōu)閷︻櫩蛢r值訴求。經(jīng)銷商創(chuàng)新渠道順應(yīng)了這一趨勢，銷售新渠道的整合，為經(jīng)銷產(chǎn)品的銷售帶來了新的利潤增長并從整體上縮減了銷售成本。提升經(jīng)銷商整體價值和贏利機(jī)率。

5.經(jīng)銷商品牌運(yùn)營增值

助銷品牌增值

大多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷商容易忽略提升其品牌形象的重要性。對品牌運(yùn)作一知半解，更談不上服務(wù)好具有一定知名度的市場名牌產(chǎn)品。導(dǎo)致不少知名度相當(dāng)高的品牌廠家因?yàn)殡y以找到理解其品牌運(yùn)作、經(jīng)營理念相吻合的經(jīng)銷商而被迫選擇放棄，不得不自建銷售渠道，增加運(yùn)營成本。

經(jīng)銷商若能了解豎立品牌及運(yùn)用適當(dāng)?shù)氖袌霾呗赃M(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)銷和拓展是外國消費(fèi)品進(jìn)入中國市場選擇經(jīng)銷商的關(guān)鍵。國內(nèi)消費(fèi)品同樣強(qiáng)烈的需要其商、經(jīng)銷商能全面貫徹其品牌的經(jīng)營路線和市場策略，通過脈絡(luò)一致的品牌推廣建設(shè)拉動營銷，提升經(jīng)銷品牌市場競爭力和強(qiáng)勢持久的市場銷售。

同建品牌增值

同時，有條件經(jīng)銷商結(jié)合自身營銷體系優(yōu)勢和敏銳的市場信息觸覺，加強(qiáng)市場推廣和品牌塑造能力，帶動極具市場潛力的弱勢產(chǎn)品發(fā)展，通過與制造商共建品牌（具備實(shí)力商、經(jīng)銷商亦可以自主開發(fā)區(qū)域品牌產(chǎn)品或參股的形式參與品牌開發(fā)）提高營運(yùn)利潤率、提升自身市場競爭力，與相關(guān)制造業(yè)、零售業(yè)聯(lián)合發(fā)展，達(dá)致共贏。

塑造自身品牌形象增值

入世后國內(nèi)、經(jīng)銷行業(yè)已經(jīng)對外放開，勢必吸引著國外物流品牌商和渠道運(yùn)營商積極拓展國內(nèi)市場。他們先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗(yàn)、物流現(xiàn)代化建設(shè)和成熟的品牌戰(zhàn)略都極具優(yōu)勢。在表現(xiàn)形式上，行業(yè)競爭已超越了基礎(chǔ)的管理競爭、資源競爭、硬件、信息等競爭范疇，已體現(xiàn)在品牌形象、品牌資產(chǎn)的競爭層面之上。如：一談起快遞業(yè)，消費(fèi)者就自然會提級USP、聯(lián)邦快遞等公司品牌并尋求其進(jìn)行服務(wù)。國內(nèi)業(yè)在企業(yè)品牌建設(shè)方面還相當(dāng)落后。往往忽視或看不見商品牌的巨大增值價值所在。

國內(nèi)行業(yè)、經(jīng)銷商，在入世帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)面前必須進(jìn)行資源整合、提升自身品牌價值。因受發(fā)展環(huán)境和經(jīng)營意識所限，經(jīng)銷商往往忽視企業(yè)自身品牌形象建設(shè)和運(yùn)作，在國內(nèi)市場商（經(jīng)銷商）的品牌建設(shè)還處于原始階段，幾乎沒有形成自身知名品牌。這與目前經(jīng)濟(jì)大環(huán)境很不協(xié)調(diào)。國內(nèi)商（經(jīng)銷商）缺乏站在CIS（企業(yè)整體形象識別系統(tǒng)）的高度進(jìn)行市場操作。缺乏導(dǎo)入經(jīng)銷商CIS品牌系統(tǒng)，如經(jīng)銷商的整體視覺識別系統(tǒng)、經(jīng)銷商經(jīng)營行為規(guī)范及深化經(jīng)銷商經(jīng)營理念。長遠(yuǎn)發(fā)展，商的經(jīng)營理念、完善的管理及物流的現(xiàn)代化（物流信息資訊軟硬件服務(wù)體系）的優(yōu)勢最終集中體現(xiàn)在其品牌形象之上。品牌作為企業(yè)發(fā)展理念、服務(wù)質(zhì)素、企業(yè)文化、實(shí)力、社會信任度和附加值的集中體現(xiàn)作用將越來越突出。經(jīng)銷商自身品牌在市場競爭中的影響力無疑越來越大，形成經(jīng)銷商不但增長的無形資產(chǎn)。、經(jīng)銷行業(yè)的競爭不可避免的將走向資源購并和品牌兼并之路。經(jīng)銷商從現(xiàn)在開始發(fā)展、積累自身品牌能實(shí)現(xiàn)其資本增值之效，具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性。

經(jīng)銷商的盈利模式范文第2篇

當(dāng)把所有經(jīng)營要素都與低成本擴(kuò)張相匹配時，確實(shí)能夠在一定時間范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)低價格的高盈利，但是，如果理解規(guī)模盈利模式就是低成本、低價格的規(guī)模盈利，這是完全錯誤的！

真正意義上的規(guī)模盈利模式，必定是企業(yè)、一起商業(yè)行為在發(fā)展過程中，把擴(kuò)大市場空間或者是經(jīng)營范圍作為抵抗競爭，獲取利潤的基本保障的生意經(jīng)營思路。特別是企業(yè)或商業(yè)在發(fā)展的最好和最壞兩種情況下，企業(yè)家所擅長的盈利辦法或突圍的優(yōu)先等級是擴(kuò)大生意規(guī)模。

一、規(guī)模盈利的模式及其方式

文章開頭所提的以低成本實(shí)現(xiàn)規(guī)模盈利，只是規(guī)模盈利的一種方式或手段。

規(guī)模盈利主要表現(xiàn)為三個方面，即市場占有率（擴(kuò)大行銷區(qū)域和深度分銷）、銷售額（增加產(chǎn)品線和渠道商數(shù)量）、銷售量（多元化并加大促銷力度）。

但從本質(zhì)上來看，規(guī)模盈利模式又可以歸結(jié)為以下三種類型：

1、全部市場盈利

2、有盈利的區(qū)域市場的增加

3、市值增加

那如何實(shí)現(xiàn)以上三種現(xiàn)象或者促進(jìn)上述現(xiàn)象的發(fā)生，必須基于以下三點(diǎn)：

1、提高或擴(kuò)大交易數(shù)量：規(guī)模是經(jīng)銷商生命的必然狀態(tài)，它與經(jīng)銷商特長與質(zhì)量的核心總是正相關(guān)。

2、穩(wěn)定或提高每個利潤單位的利潤

3、持續(xù)提高或擴(kuò)大交易數(shù)量：經(jīng)銷商規(guī)范化管理的復(fù)制可能、高效而穩(wěn)定的成長健康測試指標(biāo)、凝聚內(nèi)部與外部的資源指向和力量等。

通過上述三點(diǎn)，我們可以分析出經(jīng)銷商如何以低成本來實(shí)現(xiàn)規(guī)模盈利，甚至成本不減、低價格來實(shí)現(xiàn)。

經(jīng)銷商會有一個“虧損容忍度”或者說是“盈利預(yù)期”，在這個彈性之內(nèi)，經(jīng)營者往往以犧牲單個利潤中心的利潤率來換取整體與利潤單位數(shù)量不成正比的總利潤。這時候，經(jīng)銷商實(shí)際上是有一個假設(shè)的，就是自己的規(guī)模可以無限開展下去，而且，單位產(chǎn)品或單位業(yè)務(wù)利潤下降的不是很快，數(shù)量不是很低。

但是，在競爭的條件下，這種操作模式來實(shí)現(xiàn)規(guī)模盈利的風(fēng)險很大！

因?yàn)榻?jīng)銷商實(shí)際上是沒辦法去控制利潤下降的幅度或者趨勢的，主要體現(xiàn)在二個方面：一、消費(fèi)者對降價產(chǎn)品的價值認(rèn)知發(fā)生變化，產(chǎn)生購買遷移，如給老板的商務(wù)通一旦給了司機(jī)，那老板肯定不會再用了；二、降價導(dǎo)致誠信下降：一方面是通路成員害怕再次降價受到損失而失去推廣積極性，一方面通路利潤空間下降，失去推廣動力。所以一旦你降低單位產(chǎn)品或單位業(yè)務(wù)的利潤率，想恢復(fù)是很困難的，無數(shù)的競爭者總有一個會打到你的軟肋。如：旺旺集團(tuán)雪餅降價當(dāng)時給經(jīng)銷商造成了相當(dāng)大的損失。同樣一些政策形式上也可能因?yàn)樽兿嘟祪r而導(dǎo)致市場混亂。又如2004年統(tǒng)一冰茶在年底兌現(xiàn)冰茶給經(jīng)銷商，結(jié)果造成淡季市場混亂，第二年春季打款成績很差。

實(shí)際上，規(guī)模往往讓經(jīng)營者產(chǎn)生基本安全的預(yù)期，甚至是萬能的鐵甲巨艦，但規(guī)模不是萬能的，甚至對于一些中小企業(yè)和商業(yè)來說，規(guī)模往往是陷阱，規(guī)模作為盈利來源其實(shí)是在企業(yè)作為產(chǎn)品銷售和增值平臺的時候，是一種對內(nèi)對外整合資源的方式，看似外延的無限延伸，實(shí)則是資源能量的聚合方式。

二、經(jīng)銷商如何應(yīng)用規(guī)模盈利？

經(jīng)銷商真正要做的不是大，而是怎么讓消費(fèi)者看見你的產(chǎn)品，購買你的產(chǎn)品，談?wù)撃愕漠a(chǎn)品，使用你的產(chǎn)品，宣傳你的產(chǎn)品，并達(dá)到向別人推薦的過程。

1、真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模盈利的經(jīng)銷商，必須具備一個條件：

提供的消費(fèi)價值足夠?qū)挿海軌蚋采w最廣大的人群，建立認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)，形成資源凝聚平臺，產(chǎn)生依賴和信賴，這種情感足夠產(chǎn)生溢價能力。

目前看來成本是一個快速的切入方法，足夠低，能夠帶來獨(dú)一無二的低價或者低價認(rèn)同，這也與規(guī)模產(chǎn)生的規(guī)律有關(guān)，規(guī)模在最初的時候不是以大呈現(xiàn)的，反而是以尖銳突出的，這種尖銳還要繼續(xù)不斷的放大。第二種方法就是靠快速擴(kuò)張營造高的社會效應(yīng)，產(chǎn)生較為普遍的第一聯(lián)想能力，轉(zhuǎn)化為認(rèn)知，或者靠多的接觸人群帶來高的人群認(rèn)同價值，轉(zhuǎn)化為美譽(yù)。

2、具體實(shí)施手段

第一：市場占有率或者銷售額提升?？慷嗟娜艘琢縼矸?jǐn)偨?jīng)營過程中的固定成本，降低經(jīng)營風(fēng)險，獲得絕對競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化危機(jī)；

第二：現(xiàn)金流優(yōu)化?？慷嗟娜艘琢縼硖嵘F(xiàn)金流質(zhì)量獲取溢價價值，獲得比較競爭優(yōu)勢，增加企業(yè)生命長度，把別人比下去，自己獨(dú)得最后的美餐；

經(jīng)銷商的盈利模式范文第3篇

天生缺陷導(dǎo)致“二批困境”

二批的唯利是圖，見利忘義使其背負(fù)了很多的罵名。二批市場的混亂和競價嚴(yán)重威脅了廠家的價格體系和市場秩序，形成了“二批困境”。分析二批商行為背后的深層原因，是由于二批商的行業(yè)集中度低，渠道網(wǎng)絡(luò)體系的連接松散和二批以價差收益作為其盈利模式，從而導(dǎo)致其短期逐利下的惡性競爭行為。如果二批商的集中度和其與渠道網(wǎng)絡(luò)體系的連接沒有得到改善，二批混亂就無法根除。

剝離二批價格功能，突破“二批困境”

二批層次的價格混亂是很多企業(yè)久治不愈的病，對于二批競價問題，價格無疑是二批在短期利益驅(qū)動下作亂的溫床，只要二批環(huán)節(jié)有價格功能，它就試圖通過改變價格來獲取短期利益，我們認(rèn)為可以采用剝離二批價格功能的措施來解決該問題。具體操作措施如下：

1、彰顯二批商的物流和市場覆蓋功能，剝離其價格功能。充分利用二批商的倉儲、配送和市場覆蓋功能，變價格功能為信息功能。這里所謂的信息功能是指二批商對產(chǎn)品的展示、宣傳和把終端商的需求信息傳遞給廠家，訂單處理和貨幣流可以考慮直接由終端商到一批商或者廠家。這樣，二批商實(shí)際就是僅僅在利用自身的優(yōu)勢進(jìn)行物流和信息的服務(wù)，而沒有機(jī)會來改變產(chǎn)品的價格，從而是產(chǎn)品的價格體系的穩(wěn)定得以保障。這種途徑適合絕大多數(shù)企業(yè)，特別是中小企業(yè)。

2、實(shí)力強(qiáng)勁的制造商通過銷售人員跑訂單，取代二批商的價格功能，使批發(fā)商功能局限于倉儲和配送，或者適當(dāng)?shù)匿N售支持。這種方式目前已被實(shí)力較強(qiáng)的一些大企業(yè)采用。其具體的運(yùn)作一般是讓廠家自己的業(yè)務(wù)員在二批商的網(wǎng)絡(luò)下以二批商的名義拉業(yè)務(wù)，跑定單，鼓勵二批商努力輔助廠家業(yè)務(wù)員完成業(yè)務(wù)定單（這個過程也可以作為考核二批商的指標(biāo)），從而把價格執(zhí)行功能從二批商身上完全剝離出來，而把二批商的功能局限在倉儲和配送上，通過完成這些功能對廠家進(jìn)行增值服務(wù)。這種模式由廠家業(yè)務(wù)員剝離二批商的價格功能的同時，還強(qiáng)化了廠家的銷售聯(lián)系和終端服務(wù)職能，實(shí)現(xiàn)了對渠道體系的有效控制。但是這種控制性的獲得，是以犧牲經(jīng)濟(jì)性為代價的，需要廠家強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍和資金實(shí)力為后盾的。

價格功能剝離下的兩個轉(zhuǎn)變

價格功能的剝離實(shí)際上是改變了二批商的盈利模式和經(jīng)營理念，由賺取價差到賺取服務(wù)報酬。但是這種途徑的實(shí)現(xiàn)卻并不會自動完成，需要廠家和二批商合作完成幾個轉(zhuǎn)變。

1.廠家轉(zhuǎn)變

推進(jìn)對二批商的價格功能剝離，會對廠家的渠道管理提出新的要求，廠家應(yīng)該采取相應(yīng)的措施來推動和應(yīng)對這種調(diào)整。

轉(zhuǎn)變考核指標(biāo)體系

在傳統(tǒng)的二批商的管理模式下，對二批商沒有考核或者僅僅是考核價格和竄貨，二批商通過價差獲取利潤。銷售量大，自然賺取的利潤就高。在新的運(yùn)作模式下，廠家要改變對二批商考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化過程考核，銷售量當(dāng)然仍然是考核的重要指標(biāo)，但是對二批商的商品展示、倉儲量和物流服務(wù)水平等對需要進(jìn)行考核，以有效促進(jìn)二批商的運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變二批商的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

對二批商的發(fā)展和選擇，在傳統(tǒng)的模式下廠家要關(guān)注二批環(huán)節(jié)渠道寬度的控制，并注意減少其覆蓋網(wǎng)絡(luò)的重疊，以減少二批商之間的沖突。但是在二批商的價格功能剝離之后，價格混亂之憂已去除，二批環(huán)節(jié)渠道的寬度可以放寬，實(shí)現(xiàn)廠家產(chǎn)品的高覆蓋率。

轉(zhuǎn)變交易流程。

在二批商的價格功能剝離之后，整個交易流程也會隨著發(fā)生改變，訂單流和貨幣流可能會直接由終端商流向一批商或者廠家，而不再經(jīng)過二批商。

2. 轉(zhuǎn)變二批商的盈利模式

傳統(tǒng)的二批商的盈利模式是通過價差來獲取利潤。廠家在新產(chǎn)品運(yùn)作階段首要目的就是打開市場，對市場進(jìn)行全面有效的鋪貨，而這個階段是經(jīng)銷商利潤最高的階段。產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，廠家的運(yùn)作往往是沖銷量，通過銷量獲取利潤，這個階段在經(jīng)銷商（特別是二批）方面，成熟產(chǎn)品的利潤往往下降到了最低點(diǎn)，為了增加出貨量提高資金周轉(zhuǎn)率，降低自身的風(fēng)險，二批商往往傾向于競價，從而導(dǎo)致渠道價格體系的混亂。

經(jīng)銷商的盈利模式范文第4篇

不管你承認(rèn)不承認(rèn)，白酒B2C時代已經(jīng)步履匆匆，這一新的渠道模式正在日益改變著白酒行業(yè)的游戲規(guī)則，同時也在改變著白酒經(jīng)銷商的運(yùn)營模式和盈利模式，如果經(jīng)銷商不能順應(yīng)這一變化去進(jìn)行調(diào)整，也許被淘汰將會成為必然。

B2C對傳統(tǒng)白酒經(jīng)銷商的影響在于電子商務(wù)商通過壓縮傳統(tǒng)的流通環(huán)節(jié)進(jìn)而降低產(chǎn)品售價，從而打亂了傳統(tǒng)渠道的定價模式和價格體系，并進(jìn)一步影響到他們的盈利模式。

同時，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，許多生產(chǎn)企業(yè)也開始調(diào)整自己的經(jīng)銷商策略，比如進(jìn)行市場的整合和渠道的下沉等，都會對現(xiàn)有的經(jīng)銷商格局造成影響，許多經(jīng)銷商可能就會在不知不覺中被生產(chǎn)企業(yè)給優(yōu)化掉。

盡管筆者曾在相關(guān)文章中曾提到電子商務(wù)的發(fā)展會對傳統(tǒng)的白酒渠道造成沖擊，但是無法替代，但是這并不意味著白酒經(jīng)銷商們可以無所作為，而必須面對這一現(xiàn)實(shí)并調(diào)整。與其被動被變革，不如主動適應(yīng)。

一、渠道變革壓縮流通環(huán)節(jié)后，經(jīng)銷商的利潤被攤薄，那么經(jīng)銷商新的利潤增長點(diǎn)在哪里？

渠道變革是大勢所趨，這并不單單是電子商務(wù)的影響，與現(xiàn)在物流發(fā)展和現(xiàn)代通路的快速崛起都有關(guān)系。而這些變革，都會對經(jīng)銷商的利潤產(chǎn)生巨大的影響。面對這種變革，經(jīng)銷商需要建立新的利潤增長點(diǎn)。那么那些點(diǎn)會成為經(jīng)銷商新的利潤增長點(diǎn)呢？

A、建立新的渠道贏利點(diǎn)。比如介入團(tuán)購渠道，和生產(chǎn)企業(yè)針對大型單位開發(fā)定制酒，由于團(tuán)購渠道最短，可以直接產(chǎn)生終端銷售，同時利潤也是相對客觀的；

B、確立新的品牌和產(chǎn)品組合。通過組合使現(xiàn)有渠道價值最大化發(fā)揮，形成整體的盈利組合，在選擇新的品牌和產(chǎn)品時，可以考慮選擇一些不知名的品牌和產(chǎn)品；

C、調(diào)整組織構(gòu)架和考核機(jī)制，提高分工能力和對終端的掌控能力。經(jīng)銷商可以根據(jù)情況對人員和車輛進(jìn)行重新規(guī)劃，強(qiáng)化人員的專業(yè)化運(yùn)作能力，強(qiáng)化對終端的開發(fā)、滲透與維護(hù)，通過終端的控制提升單品盈利空間；

D、通過服務(wù)賺錢。很多經(jīng)銷商經(jīng)過多年的經(jīng)商，已經(jīng)形成自己寶貴的經(jīng)驗(yàn)、模式和人才積累，所以可以把這一塊轉(zhuǎn)化成錢。經(jīng)銷商可以像下游分銷商通過培訓(xùn)、模式輸出、人才輸出、管理輸出等形式來進(jìn)行增加新的贏利點(diǎn)；

E、成為B2C的渠道供貨商。因?yàn)槭侵惫钥梢詼p少中間費(fèi)用，但是要和的廠家協(xié)商好。

2．隨著市場的發(fā)展，酒類經(jīng)銷商應(yīng)該如何進(jìn)行“華麗”的轉(zhuǎn)身，在做好傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，如何向網(wǎng)絡(luò)渠道方面發(fā)展，進(jìn)行雙條腿走路？假如經(jīng)銷商在傳統(tǒng)渠道的同時，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)渠道，那他如何去平衡固定的客戶群？因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)渠道在省去各種費(fèi)用后，在定價方面肯定比傳統(tǒng)渠道的定價要低，經(jīng)常在傳統(tǒng)渠道購買酒水產(chǎn)品的那部分客戶知道了網(wǎng)絡(luò)渠道后，是不是會選擇網(wǎng)絡(luò)渠道而放棄了傳統(tǒng)渠道？經(jīng)銷商應(yīng)該如何來兼顧好這兩方面？

酒類經(jīng)銷商在做好傳統(tǒng)的渠道同時，向網(wǎng)絡(luò)渠道發(fā)現(xiàn)的情況，筆者也遇到了幾個試水的，但是目前更多的還是處于籌劃階段，而且都是有其他資本和合作伙伴在共同運(yùn)作。截止目前，我還沒有發(fā)現(xiàn)有運(yùn)作非常成功的。

因?yàn)檫@里面有幾個問題是很難逾越的，一是所品牌的生產(chǎn)企業(yè)不允許經(jīng)銷商這么做，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)的無處不在，任何消費(fèi)者都可以通過網(wǎng)絡(luò)詢價，網(wǎng)絡(luò)會打破企業(yè)在傳統(tǒng)管理意義上對經(jīng)銷商銷售區(qū)域的界定，而且會對生產(chǎn)企業(yè)的價格體系和市場管理帶來困難，企業(yè)為了某一個經(jīng)銷商而得罪其他經(jīng)銷商至少會認(rèn)為得不償失的；所以除了經(jīng)銷商自己在生產(chǎn)企業(yè)貼牌或買斷的產(chǎn)品外，生產(chǎn)企業(yè)的關(guān)就很難過，所以經(jīng)銷商要想進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售，需要與生產(chǎn)企業(yè)做好充分的溝通，第一恐怕需要滿足的就是網(wǎng)絡(luò)標(biāo)價必須滿足企業(yè)的需要，筆者就曾見到某白酒企業(yè)要求自己的網(wǎng)絡(luò)管理人員定期在網(wǎng)上搜素網(wǎng)絡(luò)銷售行為，對于經(jīng)銷商進(jìn)行銷售的，會強(qiáng)令要求刪除產(chǎn)品信息，否則會給予制裁，對于沒有向授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)銷售商提供貨源的，會按照竄貨來處罰經(jīng)銷商；第二為了打消消費(fèi)者對價格的異議，那么就需要定期推出各種促銷活動來吸引消費(fèi)者。某經(jīng)銷商為了避免生產(chǎn)企業(yè)的制度處罰和便于推進(jìn)銷售，就在網(wǎng)絡(luò)平臺上產(chǎn)品標(biāo)價高于產(chǎn)品的市場售價，但是對于會員，會在后臺告知和推出各種促銷活動、價格折扣、積分送禮活動。

第二個經(jīng)銷商做網(wǎng)絡(luò)渠道發(fā)展還有一個問題就是所銷售的產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)銷售嚴(yán)格意義上來講，產(chǎn)品品牌和品種不可太單調(diào)，要盡量給消費(fèi)者提供的選擇多樣化一些，這樣才會增加消費(fèi)者的粘性，以及價格的參照度，所以進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)渠道發(fā)展，經(jīng)銷商可以聯(lián)合其他的白酒經(jīng)銷商共同進(jìn)行；另外在產(chǎn)品的選擇，考慮到盈利空間的需要，所選擇的產(chǎn)品最好在中檔酒以上。

經(jīng)銷商的盈利模式范文第5篇

倡導(dǎo)綠色人居，成就國際品牌風(fēng)范

“綠色人居”是近年新興的居住理念，“健康、舒適、實(shí)用”是全球綠色人居在家具裝飾領(lǐng)域的共同標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)是聯(lián)合國政府組織經(jīng)濟(jì)和社會事務(wù)部、聯(lián)合國環(huán)境署與深圳人居協(xié)會、國際品牌華源軒家具于2006年共同制定的。

作為綠色人居的率先倡導(dǎo)者與標(biāo)準(zhǔn)制定參與者，華源軒家具將綠色人居的健康性、舒適性、實(shí)用性始終貫穿在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售以及最終服務(wù)的整個產(chǎn)品生命周期。

2006年，鑒于華源軒家具對全球人居環(huán)境的卓越貢獻(xiàn)。華源軒被聯(lián)合國政府組織經(jīng)濟(jì)和社會事務(wù)部及聯(lián)合國友好理事會授予“全球人居環(huán)境綠色品牌獎”，成為第一個獲此榮譽(yù)的中國家具企業(yè)。同年度。華源軒被評為家具行業(yè)著名綠色品牌。

新商業(yè)模式橫空出世，領(lǐng)跑行業(yè)整合

華源軒在企業(yè)發(fā)展如日中天之際，以敢為人先的膽略，再次擔(dān)當(dāng)起時代賦予的重任，乘勝追擊銳意從經(jīng)銷商盈利模式、品牌價值、廣告宣傳投入、渠道完善等方面進(jìn)行大刀闊斧的整合創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)再次騰飛。2007年11月11日，華源軒以挾長江之水一日千里的奔騰氣勢，與廣大經(jīng)銷商齊聚三峽；以前所未有的創(chuàng)舉在超級豪華游輪“維多利亞號”、“三國號”上舉行會議，推出了又一創(chuàng)造性思維力作“差價不是唯一盈利模式”的新盈利模式。此模式通過產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機(jī)結(jié)合，變傳統(tǒng)經(jīng)銷商與品牌之間的利益博弈為利益共享。新盈利模式為家具業(yè)的發(fā)展帶來了嶄新的機(jī)遇，有著傳統(tǒng)門店經(jīng)營無法比擬的高額投資回報，開創(chuàng)了家具財富增長的新商業(yè)模式時代，成為家具行業(yè)整合的領(lǐng)跑者。