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家電行業(yè)市場(chǎng)分析報(bào)告范文第1篇

如何確保企業(yè)的利益與個(gè)人的發(fā)展前途，取決于銷售經(jīng)理是否對(duì)渠道策略有著清晰、正確的認(rèn)識(shí)。正確的做法是，花費(fèi)更多的時(shí)間去選擇一個(gè)方法，而不是選擇一個(gè)辦法再花更多的時(shí)間去修改，每次撞的頭破血流才能找回正確方向，營銷經(jīng)理不要讓銷售占去營銷的過多時(shí)間。

銷售渠道的變革

如同我們對(duì)海爾服務(wù)競爭力的評(píng)價(jià)，不能停留在自帶鞋套、不抽客戶煙等細(xì)節(jié)，而必須放到社會(huì)與家電行業(yè)的發(fā)展過程中去研究，大概了解家電行業(yè)的銷售渠道變化也是必須的，而且家電業(yè)的渠道發(fā)展過程，與企業(yè)在不同發(fā)展周期對(duì)渠道的選擇，有著異曲同工之處。

第一階段：

1997年以前，中國家電的渠道策略是以總、批發(fā)商運(yùn)作為主，即小廠商大經(jīng)銷。鄭百文無疑是焦點(diǎn)之一，據(jù)稱鄭百文當(dāng)時(shí)控制著40多個(gè)全國性的家電營銷網(wǎng)絡(luò)，一年銷售的長虹彩電占長虹總銷量的l／3。

第二階段：自建網(wǎng)絡(luò)

Tcl從1998年初開始，建立銷售分公司，取消一批商、二批商，代之以專賣店和店中店，把經(jīng)銷售商做到了縣級(jí)市場(chǎng)，到年底，建成1萬個(gè)售點(diǎn)。這個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)是TCL能夠持續(xù)增長的動(dòng)力，“終端為王、渠道制勝”的理念，被很多家電企業(yè)所接受，海信、創(chuàng)維等企業(yè)相繼跟進(jìn)。

2000年，彩電企業(yè)昏招頻出，針對(duì)歐盟反傾銷案集體訴訟、價(jià)格聯(lián)盟的集體限價(jià)、后來又集體“跳樓”。激烈的競爭帶來的是利潤的降低，渠道變革又一次被推到面前。

第三階段：大終端與連鎖終端

1990年開始與廠家搞包銷的國美電器，1999—2000年走出北京，在天津、上海、成都、重慶開設(shè)連鎖店，至今已擁有400家門店的國美，2004年底基本完成在國內(nèi)一級(jí)市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，開始在較為富裕的二、三級(jí)市場(chǎng)跑馬圈地；蘇寧電器稱在中國27個(gè)省和直轄市，90多個(gè)城市擁有近300多家連鎖店。家電零售業(yè)發(fā)生了變化，家電連鎖成為寵兒。三星2005年電子平板電視產(chǎn)品60%的銷售量，歸功于全國性連鎖賣場(chǎng)；在一二級(jí)市場(chǎng)，三星的渠道主要以國美、蘇寧、等連鎖賣場(chǎng)為主，在三四級(jí)市場(chǎng)，則是通過五個(gè)分公司負(fù)責(zé)銷售。

生產(chǎn)企業(yè)與渠道商之間的各種矛盾也開始突現(xiàn)出來。

游戲規(guī)則何在？

無論是海爾對(duì)家電連鎖等大終端的衷情，還是格力的廠商合股銷售公司，美的的批發(fā)商模式，以及區(qū)域性等等，爭論的焦點(diǎn)無非是風(fēng)險(xiǎn)、資金、銷售網(wǎng)絡(luò)、終端市場(chǎng)開拓成本、價(jià)格等等，這些都沒有超出舊的銷售模式。

不要忘記了，我們現(xiàn)在討論的自建網(wǎng)絡(luò)與家電連鎖終端，都是在約6年前興起的。局限于對(duì)這兩條道路的取舍進(jìn)行喋喋不休的爭論，說明很多人的思路仍停留在6年前。

首先我們看到一個(gè)失敗的案例：

樂華彩電2002年上半年樂華月月虧損，5月開始進(jìn)行的“渠道變革”——砍掉30多家分公司及辦事處，將彩電銷售業(yè)務(wù)全面交給大型家電連鎖企業(yè)。但是到了當(dāng)年9月，樂華電子總部當(dāng)月的回款額僅10萬元，2003年6月，長城數(shù)碼廣播有限公司開始清盤。

樂華的敗北，絕對(duì)不是僅僅因?yàn)榍雷兏铩?/p>

家電連鎖能夠加快企業(yè)的物流、現(xiàn)金流，這些指標(biāo)，是不能用企業(yè)銷售量、利潤率指標(biāo)衡量的，是讓眾多企業(yè)趨之若鶩的重要原因；同時(shí)隨著家電連鎖在三、四級(jí)市場(chǎng)的擴(kuò)張，單一企業(yè)很難找到空白的網(wǎng)絡(luò)去布控了，從主客觀來看樂華的選擇都是正確的，錯(cuò)誤在于樂華在內(nèi)部管理、營銷策略等方面已經(jīng)陷入混亂，失去了對(duì)終端與市場(chǎng)的控制與反應(yīng)能力。

2余額3日，海爾被評(píng)為“2005中國家電零售終端賣場(chǎng)綜合競爭力最強(qiáng)空調(diào)品牌”，我們不能僅關(guān)注海爾選擇了哪些終端而后放任自流，重要的是海爾的具體做法：在一、二線市場(chǎng)設(shè)立店中店、專柜，對(duì)直銷員進(jìn)行嚴(yán)格考核，并在各主要城市設(shè)立銷售中心，負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立、管理、評(píng)價(jià)與人員培訓(xùn)。

一正一反，我們可以找到重點(diǎn)：渠道的選擇，并非渠道策略的全部，更不是營銷策略的全部。它的源頭又回到了市場(chǎng)營銷的宗旨——一切以客戶的需求為中心。之所以出現(xiàn)眾多爭吵的原因，在于太多人將矛盾集中到了對(duì)于不同渠道的取舍，而忘記了其后面垂簾聽政的“市場(chǎng)需求”，這如同將液晶電視、CRT電視與等離子電視置于同一細(xì)分市場(chǎng)開打一樣，體現(xiàn)的是對(duì)市場(chǎng)的誤解和自身的浮淺，如果有人需要40-60英寸的電視，是否有企業(yè)能夠提供CRT而不是等離子電視？

就零售業(yè)態(tài)來講，家電連鎖是一個(gè)非常大的家電產(chǎn)品銷售平臺(tái)，它已經(jīng)超出了銷售渠道這個(gè)概念的范疇，成為品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、網(wǎng)絡(luò)、促銷等競爭的集中地，消費(fèi)者滿足需求的超級(jí)市場(chǎng)。

家電行業(yè)，渠道商的競爭行為已經(jīng)部分主導(dǎo)了生產(chǎn)企業(yè)之間的競爭，消費(fèi)者購買習(xí)慣變成首先看重渠道商的促銷力度，其次產(chǎn)品，然后才是的品牌。

但渠道商的市場(chǎng)運(yùn)作能力，要遠(yuǎn)低于企業(yè)銷售部門的市場(chǎng)營銷能力，簡單的降價(jià)、促銷會(huì)給市場(chǎng)帶來混亂局面，表現(xiàn)在：

1、 渠道商的運(yùn)作模式?jīng)Q定了他們不會(huì)為以后3個(gè)月、1年、3年后市場(chǎng)的變化做出預(yù)測(cè)與反應(yīng)，因?yàn)楝F(xiàn)金流才是他們最需要的，而企業(yè)行為若沒有沒有對(duì)將來趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，將成為瞎子摸象。

2、 渠道商通過團(tuán)購、買斷的形式，能夠給企業(yè)帶來單一產(chǎn)品的巨大銷量，使企業(yè)成為渠道商的生產(chǎn)后院，同時(shí)企業(yè)也會(huì)失去各種營銷策略組合——比如延長產(chǎn)品線、高中低端組合帶來的整體市場(chǎng)運(yùn)作策略，因?yàn)榍郎逃懈嗟倪x擇來組合出市場(chǎng)的需求，企業(yè)將失去根據(jù)自身與市場(chǎng)狀況，制定營銷策略的力量，這對(duì)企業(yè)是致命的。

3、 渠道商與廠家直銷員，對(duì)于市場(chǎng)營銷的理解遠(yuǎn)不及銷售部門與客戶的專業(yè)溝通，導(dǎo)致在大終端面前，很多企業(yè)與消費(fèi)者的距離越來越遠(yuǎn)了，兩者的關(guān)系在交易后即告終止，除非出現(xiàn)質(zhì)量等問題。失去與客戶的聯(lián)系，失去與客戶面對(duì)面的溝通，企業(yè)就失去了對(duì)客戶需求的感知，失去了對(duì)市場(chǎng)的控制與反應(yīng)能力，是致命的危險(xiǎn)。

曾經(jīng)有一個(gè)小品：一個(gè)文化素質(zhì)比較低的人，與一個(gè)姑娘戀愛，托一個(gè)朋友代自己寫情書，結(jié)果時(shí)間一長，反而成全了人家兩個(gè)的好事。

自建銷售渠道網(wǎng)絡(luò)——記住是6年前建立網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)就能克服，能夠隨時(shí)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)保持一個(gè)清醒的頭腦和快速反應(yīng)能力，而且要這一點(diǎn)足以彌補(bǔ)自建網(wǎng)絡(luò)高成本的壓力，資本的壓力影響的往往是發(fā)展速度。新入市場(chǎng)的品牌，區(qū)域性專業(yè)渠道商做銷量，生產(chǎn)企業(yè)做市場(chǎng)是比較經(jīng)濟(jì)、有效、快速的做法。

即便現(xiàn)在家電連鎖是渠道熱點(diǎn)，它本質(zhì)上仍然是企業(yè)銷售策略中的一個(gè)補(bǔ)充環(huán)節(jié)，2005年家電連鎖的銷售額應(yīng)該占行業(yè)銷售額的30%左右，還不達(dá)不到控制市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)資源的地步。任何渠道商的職能都不會(huì)超過分銷、物流、資金流等方面，它有再詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也不能代替企業(yè)的市場(chǎng)工作，導(dǎo)致只有海爾等一些具有強(qiáng)大市場(chǎng)運(yùn)作能力與品牌拉動(dòng)力的企業(yè)，能夠在與家電連鎖親密接觸時(shí)，不被其毒牙傷害。

類似于海爾設(shè)立的各地銷售中心，都是弱化銷售強(qiáng)化管理，職能重點(diǎn)轉(zhuǎn)變到前期市場(chǎng)開拓、銷售工作的促導(dǎo)和后期對(duì)客戶的跟蹤服務(wù)上，通過附加的服務(wù)，提高客戶價(jià)值。

而將各企業(yè)、品牌的售后服務(wù)資源整合到自己旗下，應(yīng)該是是渠道商下一步目標(biāo)，跑馬圈地畢竟是投入高于產(chǎn)出，05年家電連鎖單店收入普遍下降就是例證。家電連鎖應(yīng)該學(xué)習(xí)一下啤酒行業(yè)、石油行業(yè)（加油站）的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)，在一段快速發(fā)展之后要給自己休養(yǎng)生息的時(shí)間，才能保持一個(gè)良性循環(huán)的發(fā)展軌跡，否則只會(huì)給他人作嫁衣。

選擇何種渠道策略并不是最重要的，做渠道商的后院生產(chǎn)車間，甚至需要把自己的商標(biāo)揭下來換成渠道商的商標(biāo)也不丟人，生產(chǎn)企業(yè)與渠道商一樣都沒有誰是完美無缺的。

游戲規(guī)則在于，你選擇了一個(gè)游戲，都應(yīng)該按照新的規(guī)則去行事，選擇了與渠道商結(jié)盟，在每天為日進(jìn)斗金興奮時(shí)，不要指望他們能每月給你一個(gè)全面的市場(chǎng)分析報(bào)告，告訴你市場(chǎng)需求在那里，趨勢(shì)指向什么方位。