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現(xiàn)代企業(yè)管理體系范文第1篇

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代化；企業(yè)管理；信息化；科學(xué)化

在信息化時代的背景下，構(gòu)建信息化管理體系，是企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的必然趨勢。采取信息化管理模式，能夠提高企業(yè)的管理效率和質(zhì)量。不過，從企業(yè)信息化建設(shè)的實際情況來看，依然存在著諸多問題，影響著企業(yè)管理信息化的發(fā)展，甚至在一定程度上影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，要對于當(dāng)前企業(yè)管理信息化所存在的各類問題，比如建設(shè)資金不足等，提出解決辦法，樹立現(xiàn)代化的管理意識，加大信息化的建設(shè)力度，提高管理水平，進而助力企業(yè)朝著現(xiàn)代化的方向發(fā)展。

1現(xiàn)代企業(yè)推行管理信息化模式的必要性

從企業(yè)未來發(fā)展的角度來說，加大信息化建設(shè)存在著必要性。信息化建設(shè)和企業(yè)的發(fā)展有著緊密的聯(lián)系，尤其是在大型企業(yè)的管理方面，信息化管理水平將直接影響到企業(yè)的管理效率?，F(xiàn)階段，我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的發(fā)展給企業(yè)帶來了一定的機遇和挑戰(zhàn)?？萍嫉目焖侔l(fā)展和更新，使得傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)時展的需要，并且無法提升企業(yè)的管理水平和競爭力。為此，加快信息技術(shù)在企業(yè)管理現(xiàn)代化進程中的融合，提高企業(yè)的管理水平，有著重要的意義。其需要企業(yè)不斷地加大信息化的建設(shè)力度，積極完善管理信息化模式，進而為新時期企業(yè)的發(fā)展提供方向性的指導(dǎo)。

2現(xiàn)代企業(yè)管理信息化中存在的問題

2.1認(rèn)識上的缺失

從企業(yè)管理信息化的實際發(fā)展來看，由于企業(yè)缺少構(gòu)建管理信息系統(tǒng)的意識，以至于在管理的實踐工作中，相關(guān)管理人員依舊依靠長期積累下來的經(jīng)驗，未能充分地利用數(shù)據(jù)信息，管理的科學(xué)化水平不高。在進行管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建方面過于草率，沒有結(jié)合企業(yè)信息化管理的實際需要，以至于財務(wù)管理系統(tǒng)和企業(yè)資源計劃等方面的構(gòu)建缺乏實用性，使得管理水平得不到明顯的提高，且信息化技術(shù)的效率得不到有效的發(fā)揮，進而造成了大量的資源以及資金的浪費。

2.2適應(yīng)信息化變革的能力不強

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，實行管理信息化，需要結(jié)合自身的具體情況。在此過程中，應(yīng)當(dāng)進行管理模式的優(yōu)化和調(diào)整，進而更好的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化。然而，對于大多數(shù)企業(yè)來說，由于其成本意識過于簡單，在企業(yè)發(fā)展方面缺乏長遠(yuǎn)目光，以至于其適應(yīng)信息化變革的能力明顯不足。并且，根據(jù)以往企業(yè)管理信息化建設(shè)的實際情況來看，缺乏專業(yè)性人才的配合是關(guān)鍵的影響因素之一。除此之外，因為過于依賴管理信息系統(tǒng)，進而忽略了部門之間的溝通，也會導(dǎo)致管理信息化系統(tǒng)效率的發(fā)揮受到限制。

2.3企業(yè)文化環(huán)境的適應(yīng)性問題

在實行管理信息化的過程中，還要注重企業(yè)文化的建設(shè)，使其能夠與信息化相互融合。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈中斷，管理和文化將會直接影響到信息化的發(fā)展，并且會降低部門之間的溝通效率。而推行信息化的管理模式，構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，需要各個部門的參與。若部門之間的配合不力，則會影響到信息化管理的實施。在當(dāng)前的企業(yè)管理信息化中，部門之間的信息溝通不暢，也會在一定程度上影響內(nèi)部管理工作的實施[1]。

3現(xiàn)代企業(yè)管理信息化建設(shè)的策略

3.1梳理信息化管理體系的構(gòu)建思路

現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展，需要轉(zhuǎn)變其管理模式，信息化管理體系的構(gòu)建是新時期企業(yè)管理效率提升的必然選擇。在具體的構(gòu)建過程中，要注重梳理信息化管理體系的構(gòu)建思路。一般來說，明確與企業(yè)自身相適應(yīng)的管理信息體系構(gòu)建所需要的生產(chǎn)要素是首要任務(wù)；其次，要明晰信息化管理體系的運轉(zhuǎn)流程；第三，要結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，來制定管理目標(biāo)；最后，要明確體系中的控制主體。如此一來，借鑒成功的建設(shè)經(jīng)驗，按照功能的差異，將信息化管理體系劃分為多個層次。將IT組織架構(gòu)作為系統(tǒng)的基礎(chǔ)支持層，用于業(yè)務(wù)資源和管理信息化的IT技術(shù)維護。體系的第二層為系統(tǒng)運作層，其主要功能是管控信息化管理體系的更新，同時掌控IT技術(shù)的運行。企業(yè)在管理信息系統(tǒng)的實際運行過程中，應(yīng)該結(jié)合管理的實際問題，實施應(yīng)變管理。及時地引進新技術(shù)，更新管理信息化系統(tǒng)。體系的最后一層為戰(zhàn)略指導(dǎo)層，主要的工作內(nèi)容為輔助企業(yè)的管理者制定完善的IT發(fā)展戰(zhàn)略，并且結(jié)合行業(yè)形勢的變化，完善和優(yōu)化運用的IT政策和標(biāo)準(zhǔn)，推動企業(yè)朝著現(xiàn)代化的方向發(fā)展。

3.2強化權(quán)責(zé)管理和權(quán)限管理

從現(xiàn)代企業(yè)管理信息化的實踐來說，進行信息化管理體系的構(gòu)建時，經(jīng)常存在著權(quán)限管理問題，如管理浮于表面、權(quán)限不明確等。對于上述問題，在進行管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建過程中，要將管理信息化建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化流程轉(zhuǎn)化為文件形式，同時進行相關(guān)內(nèi)容的整合，明確各個部門的職責(zé)和工作內(nèi)容，進而保證企業(yè)管理信息系統(tǒng)負(fù)責(zé)人員的權(quán)責(zé)能夠得以全面落實，使企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道更加暢通，從而最終提高溝通的效率。對于現(xiàn)代化企業(yè)來說，要不斷地提升信息化管理體系的科學(xué)性以及規(guī)范性，保證各個部門的人員能夠盡職盡責(zé)，進而推動企業(yè)管理效率的提升。

3.3轉(zhuǎn)變觀念，強化基礎(chǔ)管理與投入

（1）要增強企業(yè)管理的信息化意識。從管理信息化實施的目的來說，需要通過借助計算機技術(shù)來提高工作效率，優(yōu)化工作流程、實現(xiàn)信息共享、提高管理效率。因此，為推動信息化管理的建設(shè)，企業(yè)的管理者要積極轉(zhuǎn)變思想觀念，意識到信息化建設(shè)的迫切性。從建設(shè)的角度來說，需要投入網(wǎng)絡(luò)和計算機等軟硬件。（2）企業(yè)管理信息化需要人力資源和技術(shù)管理等部門的相互配合。為保證建設(shè)工作的有效落實，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層以及決策層的相關(guān)人員要注重自身信息化的培養(yǎng)以及學(xué)習(xí)，全面認(rèn)識以及把握好信息化建設(shè)，積極地參與項目建設(shè)，為相關(guān)工作的開展提供有力的支持，不斷地強化員工的信息化意識，并發(fā)揮其作用，助力于企業(yè)信息化的建設(shè)[2]。（3）合理運用建設(shè)資金。從信息化建設(shè)的角度而言，資金短缺是企業(yè)面臨的重點問題。在具體的建設(shè)時，不可以盲目地追求系統(tǒng)功能的全面性以及技術(shù)的高端性，要結(jié)合企業(yè)的實際需求以及資金現(xiàn)狀，選擇與之相適應(yīng)的信息化建設(shè)項目。很多企業(yè)規(guī)模小，且資金少，抗風(fēng)險能力不強，而為了提高管理信息化水平，就必須要注重信息化建設(shè)，合理地運用有限的資金。采取滾動開發(fā)的投資方法，提高建設(shè)的投資回報率，減少資金的流動周期。除此之外，要堅持好用、夠用、實用的基本原則，借助社會信息科技資源，強化硬件建設(shè)以及增加軟件投入。（4）要強化基礎(chǔ)管理。管理信息化的實施，能夠為企業(yè)管理以及經(jīng)營構(gòu)建功能強大的管理系統(tǒng)，提高管理效率，增加經(jīng)濟效益。所以企業(yè)要強化基礎(chǔ)管理，推動管理朝著信息化和網(wǎng)絡(luò)化方向發(fā)展。

3.4加強人才與文化的建設(shè)

推行管理信息化，要注重動態(tài)管理，不斷地進行完善以及維護，并且要加大對信息管理人才隊伍的建設(shè)力度。采用交流機制以及激勵競爭機制等，調(diào)動員工的積極性，引進信息管理人才，提高人才管理水平。除此之外，要注重企業(yè)信息文化的構(gòu)建，做好信息知識的宣傳以及普及工作，增強員工的管理信息化意識，減少企業(yè)信息化建設(shè)的阻力，助力管理信息化水平的提升[3]。

4結(jié)束語

綜上所述，對于現(xiàn)代企業(yè)管理信息化的問題，要做到細(xì)致分析，明確問題的根源所在，進而采取具有針對性的措施。在具體的實踐當(dāng)中，要梳理信息化管理體系的構(gòu)建思路；強化權(quán)責(zé)管理和權(quán)限管理；轉(zhuǎn)變觀念，強化基礎(chǔ)管理和投入；加強人才和文化的建設(shè)，由此來實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理水平的提升，進而為企業(yè)競爭力的提升打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]陳，劉波，任鑫.基于改進的WBS-RBS與FHAP方法的煤炭企業(yè)管理信息化項目建設(shè)關(guān)鍵風(fēng)險識別[J].中國煤炭，2015，41（06）：30~37.

現(xiàn)代企業(yè)管理體系范文第2篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；薪酬激勵體系；體系構(gòu)建

一、現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵體系的構(gòu)建

（1）年薪制薪酬激勵體系。年薪制薪酬激勵體系的構(gòu)建在我國國內(nèi)已經(jīng)經(jīng)過了多年的實踐，這在國外的企業(yè)中是通行的做法之一。其構(gòu)建原理是，在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵體系構(gòu)建中，往往會針對工作職責(zé)重大或者業(yè)績形成過程較長的職位提供年薪，現(xiàn)代企業(yè)中的高層管理人員是該體系的直接關(guān)系人。年薪制薪酬激勵體系主要由以下三大部分構(gòu)成：一是基本年薪。這部分薪酬要依據(jù)上一年度的考核結(jié)果進行確定，一般而言占到年薪總額的60%左右；二是業(yè)績年薪。這部分薪酬要占到年薪總額的40%左右，依據(jù)企業(yè)的實際業(yè)績和考核結(jié)果進行綜合審定，與企業(yè)年度整體目標(biāo)的完成情況直接相關(guān)，它往往發(fā)生在年度結(jié)束之后；三是獎勵年薪。該部分薪酬通常要在年度結(jié)束之后，根據(jù)企業(yè)的業(yè)績和對相關(guān)人員的考核結(jié)果進行綜合審定，然后以此為依據(jù)，從企業(yè)當(dāng)年的超計劃利潤中進行提取，一部分通過現(xiàn)金形式發(fā)放，一部分轉(zhuǎn)化為持股基金的形式。（2）銷售業(yè)務(wù)崗位薪酬激勵體系。該薪酬激勵體系的適用范圍是企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任以及具有一定資歷的業(yè)務(wù)代表等銷售崗位。該體系的構(gòu)建由以下四個部分組成：一是保底工資。該部分薪酬主要是為了使員工的基本生活得到保障，通常按月發(fā)放，類似于事業(yè)單位的基本工資；二是銷售提成。該部分薪酬由計劃內(nèi)銷售提成與超計劃銷售提成相加得到，后者的基數(shù)往往為前者的1.5～2.0倍；三是管理考核獎勵。該部分薪酬從銷售提成總額中提取，占到20%左右的比例；四是補貼。該部分薪酬要與地區(qū)之間的差異相關(guān)，所涉及的項目包括交通補助等多個方面。（3）等級薪酬激勵體系。該薪酬激勵體系的構(gòu)建主要是服務(wù)于企業(yè)中從事與技術(shù)和常規(guī)性管理相關(guān)的崗位，比如市場運營人員等。因此，為了最大限度的保證該體系構(gòu)建的公平性和合理性，在確定崗位薪酬等級時，需要對相關(guān)的崗位工作進行客觀公正的評價，確定崗位的相對價值，然后將其歸入相應(yīng)的等級，以此來保證薪酬激勵體系能夠與勞動力市場的基本要求符合。該薪酬激勵體系主要由基本工資，月度獎金，年度獎金以及福利保險等部分組成。

二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵體系的應(yīng)用——對寬帶薪酬適用環(huán)境的分析

寬帶薪酬被認(rèn)為是現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵體系的最為重要的應(yīng)用之一。一般而言，該薪酬體系的構(gòu)建需要綜合考察企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，只有這樣，才能最大限度的發(fā)揮寬帶薪酬的激勵作用。（1）建立健全合理的企業(yè)人力資源管理體系。任何使用寬帶薪酬的現(xiàn)代企業(yè)都應(yīng)該在人力資源管理體系的構(gòu)建方面下足功夫，只有這樣，才能為企業(yè)的發(fā)展提供有力的軟性支撐。在這方面，主要包括企業(yè)的行為規(guī)范、用工制度以及與勞動力市場的結(jié)合程度。（2）制定合理的員工成長和培養(yǎng)體系。員工的成長與企業(yè)的成長往往是同步的。在寬帶薪酬體系看來，鼓勵員工努力提高自身的素質(zhì)和能力，通過多種途徑掌握更多的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和實踐操作技巧是十分必要的。通過培訓(xùn)，員工不但能夠從中獲取新的知識和技能，還能在一定程度上認(rèn)清自身的職業(yè)發(fā)展軌跡，預(yù)期其今后的發(fā)展空間和道路。（3）建立健全公正有效的績效評估機制。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)之下，任何員工的薪酬都與其工作的績效直接相關(guān)。因此，企業(yè)之中不同部門的負(fù)責(zé)人、參與績效評估的管理人員等，都要對不同工作崗位的任務(wù)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)形成充分的了解，只有這樣，才能在對員工的工作表現(xiàn)進行評估時，做出更為客觀、公正和公平的評價。與此同時，評價的過程還應(yīng)該做到部門之間的利益均衡，管理評估過程，使其在成熟的狀態(tài)下改善企業(yè)的績效。

在現(xiàn)代社會中，企業(yè)的薪酬水平和薪酬激勵體系的構(gòu)建已經(jīng)得到了越來越多人的重視，也得到了越來越高層面上決策者的關(guān)注。薪酬激勵體系的“好壞”有時會直接對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展產(chǎn)生影響，甚至?xí)谑袌鰟邮幍那闆r下，使企業(yè)陷入難以自拔的危機之中?？梢?，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵體系、推行寬帶薪酬具有十分重要的意義。當(dāng)然在這一過程中，該應(yīng)明確企業(yè)在市場中的位置，是薪酬體系更加具有競爭性和吸引力。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]劉清鑫.企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬分配變革及其制約要素[J].山東電力高等?？茖W(xué)校學(xué)報.2009（2）：12～14

[2]呂景城.論寬帶薪酬及其在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用[J].沈陽建筑大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）.2008（1）：58～61

現(xiàn)代企業(yè)管理體系范文第3篇

內(nèi)部控制的發(fā)展及其存在問題

內(nèi)部控制源于西方發(fā)達(dá)的經(jīng)濟體，尤其以美國COSO全國虛假財務(wù)報告委員會（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting）為代表，先后經(jīng)歷“內(nèi)部牽制”“內(nèi)部控制制度”“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”“內(nèi)部控制整合框架”和“企業(yè)風(fēng)險管理整合框架”五個階段，內(nèi)部控制的內(nèi)容從內(nèi)部牽制設(shè)計一個要素到會計控制、管理控制的兩個要素，到增加內(nèi)部環(huán)境的三要素，到內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督第五元素，再到內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督的八要素逐步地增加和完善；控制目標(biāo)也從提高經(jīng)營效果和效率、財務(wù)報告可靠性和法律法規(guī)的遵循性的三個目標(biāo)發(fā)展到合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效果和效率，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五個目標(biāo)。在目標(biāo)設(shè)定中增加了“戰(zhàn)略目標(biāo)”，使企業(yè)在追求短期利益的同時，從戰(zhàn)略高度關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展，可以說內(nèi)部控制是一個很好的管理工具，是很多專家學(xué)者和企業(yè)管理者管理實踐的經(jīng)驗總結(jié)，是對現(xiàn)代企業(yè)管理理論的實踐性總結(jié)和重要補充。

現(xiàn)代企業(yè)管理制度主要指以市場經(jīng)濟為基礎(chǔ)、以完善的企業(yè)法人制度為主體、以有限責(zé)任制度為核心、以公司企業(yè)為主要形式、以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度，而在實踐中缺乏相應(yīng)的指導(dǎo)內(nèi)容，內(nèi)部控制很好地解決了這個問題。

當(dāng)前我國企業(yè)也十分重視應(yīng)用內(nèi)部控制來加強內(nèi)部管理，與西方發(fā)達(dá)國家相比，我國在內(nèi)部控制理論研究上起步較晚，大多數(shù)企業(yè)在內(nèi)部控制應(yīng)用方面主要以我國有關(guān)部門頒發(fā)的制度為依據(jù)，同時借鑒國外企業(yè)的成功經(jīng)驗。我國的內(nèi)部控制從2005年開始境外上市企業(yè)按照COSO規(guī)范要求建立內(nèi)部控制體系，到2008年財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委聯(lián)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年三個配套指引《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》的頒布，再到2011年A+H股的上市企業(yè)實施內(nèi)部控制、境內(nèi)上市公司試點和自愿試點企業(yè)的內(nèi)控試點，到2012年所有主板上市企業(yè)的全面展開，走過了7年時間。在政府的創(chuàng)新和指導(dǎo)下，不少企業(yè)在內(nèi)部控制應(yīng)用方面表面上搞得轟轟烈烈，但是真正取得較好成效的卻不多，沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。由于歷史與發(fā)展的原因，我國市場經(jīng)濟還不發(fā)達(dá)，市場體制尚不完善，從整體來看，企業(yè)體制多樣化，治理結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)在內(nèi)部控制應(yīng)用方面基本都存在控制環(huán)境不良、控制手段傳統(tǒng)、控制目標(biāo)單一、執(zhí)行力不夠、關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)不夠、沒有和現(xiàn)代企業(yè)管理制度相結(jié)合等問題，因此，如何建立支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的內(nèi)部控制具有現(xiàn)實意義。

建立符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的內(nèi)控體系

強化法人治理結(jié)構(gòu)，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)控環(huán)境

法人治理結(jié)構(gòu)是公司中的核心問題，而公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心是通過配置公司的權(quán)力，建立有效的監(jiān)督和激勵機制，以保護公司股東的權(quán)益，實現(xiàn)公司利益最大化。建立股東（大）會、董事會、監(jiān)事（會）和經(jīng)理層的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的機制，從根本上處理好投資者、管理層和監(jiān)督者的關(guān)系，處理好制度與人的關(guān)系。股東（大）會是公司的最高決策機構(gòu)，按照國家相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)和地方相關(guān)法規(guī)和公司章程規(guī)定，對公司章程規(guī)定的重大事項必須提交股東（大）會討論；董事會執(zhí)行股東（大）會的決議并在公司章程規(guī)定的權(quán)限下進行管理活動；監(jiān)事（會）對董事會和企業(yè)管理者的管理活動進行監(jiān)督，發(fā)揮戰(zhàn)略委員會、審計委員會、薪酬提名委員會等專業(yè)委員會對董事會的支撐作用；建立企業(yè)“董監(jiān)高”和獨立董事的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，并按照規(guī)范要求定期組織相關(guān)會議，保持好相關(guān)記錄并按照信息披露的要求進行披露。企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。

對公司的戰(zhàn)略進行研究，制訂企業(yè)的中長期和短期

戰(zhàn)略目標(biāo)并對目標(biāo)進行分解

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理科學(xué)中的一個重要范疇，它能夠給企業(yè)發(fā)展指明方向，促進企業(yè)朝著正確的方向邁步，保證企業(yè)近期和長遠(yuǎn)的持續(xù)發(fā)展。為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)要加強戰(zhàn)略管理，做好從戰(zhàn)略分析、規(guī)劃、實施到?jīng)Q策變?yōu)楝F(xiàn)實的戰(zhàn)略過程，對國家宏觀政策、行業(yè)進行研究，對市場和競爭對手進行必要調(diào)查，對存在的機會和風(fēng)險進行識別，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，做和自己能力資源相匹配的業(yè)務(wù)，設(shè)計好的商業(yè)盈利模式。企業(yè)應(yīng)該對自己的中長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略進行研究，并提出相應(yīng)的目標(biāo)和實施路線圖，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到相應(yīng)的組織和人，落實資源和計劃，對關(guān)鍵目標(biāo)和節(jié)點進行重要控制，并根據(jù)執(zhí)行情況進行必要的調(diào)整，在企業(yè)經(jīng)營管理中進行動態(tài)的戰(zhàn)略管理。一般企業(yè)都缺乏戰(zhàn)略管理人才和相應(yīng)的行業(yè)研究，因此建議請專業(yè)的咨詢公司定期對公司的戰(zhàn)略進行必要的設(shè)計或者戰(zhàn)略梳理。

在戰(zhàn)略框架下設(shè)計企業(yè)的組織架構(gòu)，并對管理職責(zé)

重新進行梳理

為了促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化管理體制和運行機制，按照組織設(shè)計原則和內(nèi)控規(guī)范要求對現(xiàn)有組織進行設(shè)計和梳理，明確各部門的職責(zé)，區(qū)分核心職責(zé)和輔助職責(zé)，并對核心職責(zé)對應(yīng)的業(yè)務(wù)進行必要的設(shè)計，明確各部門的管理界限和接口。面對重大組織調(diào)整，最好進行必要的試運行或者設(shè)計過度組織結(jié)構(gòu)，并對組織運行過程和結(jié)果進行分析并做必要的調(diào)整，在組織正式運行后一般要保持組織的相對穩(wěn)定。

很多企業(yè)在經(jīng)過多年發(fā)展后，由單體公司向集團化邁進，企業(yè)的組織也要進行相應(yīng)的變革。按照集團化管理的要求，要明確集團和子公司的定位和職責(zé)要求，整合資源，對子公司管控進行必要設(shè)計，尤其關(guān)注子公司的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護出資人權(quán)益，重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免等重要事項，并建立相應(yīng)管理制度。

建立戰(zhàn)略指導(dǎo)下的薪酬和績效考核等人力資源制度

人力資源管理是一門科學(xué)，它具有價值有效性、稀缺性和難以模仿性，是企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的核心資源。企業(yè)如何在激烈的市場競爭中，以人力資源作為核心構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)高層必須重視。內(nèi)部控制下的人力資源管理內(nèi)容分為人力資源的引進與開發(fā)、人力資源的使用與退出兩部分內(nèi)容。在企業(yè)管理實踐中，企業(yè)要按照組織和管理職責(zé)的分配，進行必要的崗位分析，對崗位職責(zé)進行設(shè)計，編寫崗位說明書；對崗位的工作任務(wù)進行分析，進行定崗定編；對崗位進行分析評價，建立具有激勵性的薪酬制度和績效考核辦法；把戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)和經(jīng)營計劃關(guān)聯(lián)，把公司目標(biāo)和管理活動結(jié)合起來，并逐層分解；在建立績效考核制度的同時加強對員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃和長效激勵機制的建設(shè)，保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，同時兼顧員工的利益，讓員工也分享企業(yè)發(fā)展帶來的實惠。

按照內(nèi)部控制要求建立企業(yè)文化和社會責(zé)任相關(guān)制度

作為社會公眾公司，企業(yè)應(yīng)履行社會責(zé)任，實現(xiàn)企業(yè)與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展。內(nèi)部控制要求企業(yè)的社會責(zé)任主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權(quán)益保護等，要求企業(yè)做到經(jīng)濟效益與社會效益、短期利益與長遠(yuǎn)利益、自身發(fā)展與社會發(fā)展相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)與員工、企業(yè)與社會、企業(yè)與環(huán)境的健康和諧發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟的實踐中，逐步形成為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念、經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。內(nèi)部控制要求企業(yè)進行文化建設(shè)并對文化建設(shè)進行評估，董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和示范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風(fēng)帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。

對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進行梳理和設(shè)計，建立業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制

按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》要求，對企業(yè)的資金、采購、資產(chǎn)、銷售、研發(fā)、工程項目、全面預(yù)算、合同管理等重要管理要素進行業(yè)務(wù)流程的梳理與設(shè)計。對符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求的業(yè)務(wù)流程進行描述以實現(xiàn)規(guī)范化；對不符合內(nèi)控流程要求的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化；對不適應(yīng)公司未來變革與發(fā)展的業(yè)務(wù)流程進行再造；從業(yè)務(wù)流程識別關(guān)鍵流程，從關(guān)鍵流程識別關(guān)鍵作業(yè)，從關(guān)鍵作業(yè)識別關(guān)鍵管理活動，從管理活動識別內(nèi)控風(fēng)險，并對風(fēng)險通過多維度按照重大風(fēng)險、重要風(fēng)險和一般風(fēng)險進行評價，建立風(fēng)險控制矩陣，對評價指標(biāo)比較高的風(fēng)險納入公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。企業(yè)高層在管理實踐中要重視并采取不同的應(yīng)對措施：對公司不能承受的風(fēng)險要建立風(fēng)險管理方案并落實資源進行改善。建立公司高層、中層和基層全員參與的內(nèi)控體系，在業(yè)務(wù)過程和日常管理活動中對控制活動進行記錄與歸檔；建立事前、事中和事后交叉控制的網(wǎng)狀控制，對風(fēng)險比較大的事項，加強控制；對風(fēng)險比較小或者一般的事項采取減少控制以提高管理效率；對風(fēng)險適中的業(yè)務(wù)活動可以加強事后審計控制，在兼顧風(fēng)險的同時提高管理效率。

內(nèi)部控制是一個綜合性的控制，往往是幾個控制措施的綜合應(yīng)用，內(nèi)控規(guī)范里講了7個常見的內(nèi)部控制措施：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、營運分析控制、績效考評控制。根據(jù)內(nèi)控實踐經(jīng)驗，強調(diào)事前不相容職責(zé)控制、授權(quán)審批控制外，特別強調(diào)了作為內(nèi)控事后控制的內(nèi)部審計控制，即經(jīng)過風(fēng)險評價后對組織和業(yè)務(wù)進行內(nèi)部審計控制，有利于提升管理效率，特別是針對國企改制來的上市公司，公司要強化審計部門的力量，對風(fēng)險大的單位和業(yè)務(wù)加強內(nèi)部審計。

對內(nèi)控體系進行評價

完成內(nèi)控體系建設(shè)后，企業(yè)要按照《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求制訂評價工作方案、組成評價工作組、實施現(xiàn)場測試、認(rèn)定控制缺陷、匯總評價結(jié)果、編報評價報告，自我評價報告需要對外公告和提供內(nèi)控審計單位進行內(nèi)控審計。內(nèi)部控制評價工作組應(yīng)當(dāng)對被評價單位進行現(xiàn)場測試，綜合運用個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法，充分收集被評價單位內(nèi)部控制設(shè)計和運行是否有效的證據(jù)，按照評價的具體內(nèi)容，如實填寫評價工作底稿，研究分析內(nèi)部控制缺陷，并對內(nèi)控缺陷進行認(rèn)定，包括設(shè)計缺陷和運行缺陷。企業(yè)對內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定，應(yīng)當(dāng)以日常監(jiān)督和專項監(jiān)督為基礎(chǔ)，結(jié)合年度內(nèi)部控制評價，由內(nèi)部控制評價部門進行綜合分析后提出認(rèn)定意見，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審核后予以最終認(rèn)定。按其影響程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。對于認(rèn)定的重大缺陷，應(yīng)當(dāng)及時采取應(yīng)對策略，切實將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)，并追究有關(guān)部門或相關(guān)人員的責(zé)任。新建立的內(nèi)控體系一般要求試運行3個月以上進行初次內(nèi)控評價，在年底財務(wù)審計前再做一次內(nèi)控評價，并檢查整改效果。

執(zhí)行內(nèi)控審計

在企業(yè)完成內(nèi)控評價報告后，按照《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》的要求，企業(yè)要對特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行審計。可以單獨進行內(nèi)部控制審計，也可將內(nèi)部控制審計與財務(wù)報表審計進行整合審計。內(nèi)控審計包括制訂審計計劃、實施審計工作、評價控制缺陷、完成審計并出具審計報告。內(nèi)控審計報告有四種：標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部控制審計報告、帶強調(diào)事項段的無保留意見內(nèi)部控制審計報告、否定意見內(nèi)部控制審計報告和無法表示意見內(nèi)部控制審計報告。

特別注意內(nèi)控?zé)o效的兩種情況：注冊會計師認(rèn)為財務(wù)報告內(nèi)部控制存在一項或多項重大缺陷的應(yīng)當(dāng)對財務(wù)報告內(nèi)部控制發(fā)表否定意見，評價指引中明確指出的重大缺陷的主要四種情況如下：

1. 注冊會計師發(fā)現(xiàn)董事、監(jiān)事和高級管理人員舞弊。

2. 企業(yè)更正已經(jīng)公布的財務(wù)報表。

3. 注冊會計師發(fā)現(xiàn)當(dāng)期財務(wù)報表存在重大錯報，而內(nèi)部控制在運行過程中未能發(fā)現(xiàn)該錯報。

4. 企業(yè)審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)對內(nèi)部控制的監(jiān)督無效。

企業(yè)如果拒絕提供或以其他不當(dāng)理由回避書面聲明，注冊會計師應(yīng)當(dāng)將其視為審計范圍受到限制，出具無法表示意見的內(nèi)部控制審計報告。

現(xiàn)代企業(yè)管理體系范文第4篇

關(guān)鍵詞：工程企業(yè);內(nèi)部治理;績效管理

改革開放以來，建筑業(yè)有力的支撐和推動了我國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，工程企業(yè)扮演了極其重要的角色。隨著改革步入深水區(qū)，經(jīng)濟發(fā)展的下行壓力不斷增大，如何挖掘內(nèi)在潛力，在爭取更大市場份額的同時，積累和增強內(nèi)在競爭力，通過建立和完善科學(xué)化、現(xiàn)代化、精細(xì)化的現(xiàn)代內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及其運行機制，尤其是績效管理體系的構(gòu)建與提升，促進工程企業(yè)獲得可持續(xù)健康快速發(fā)展的內(nèi)在動力。

當(dāng)前，針對國內(nèi)以數(shù)量級存在、相對實力薄弱的工程企業(yè)來講，能否盡快實現(xiàn)內(nèi)部治理體系及其能力的現(xiàn)代化，尤其是績效管理――人力資源開發(fā)和管理的核心任務(wù)是否能夠順利構(gòu)建和轉(zhuǎn)型，不僅關(guān)系到組織內(nèi)部員工能力水平的提升，更嚴(yán)重影響著企業(yè)參與市場競爭甚至企業(yè)基本生存和持續(xù)發(fā)展。

一、工程企業(yè)內(nèi)部治理存在的主要問題

現(xiàn)代工程企業(yè)內(nèi)部治理體系及其能力考評，已成為當(dāng)前及今后很長一個時期影響和制約整個行業(yè)發(fā)展與相關(guān)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。就整個建筑業(yè)企業(yè)從業(yè)人員總體分布而言，2013年，我國建筑業(yè)企業(yè)從業(yè)人員共有4499.31萬人，其中國有和集體建筑業(yè)從業(yè)人員約占16%的比重，其他建筑而已企業(yè)從業(yè)人員占比約84%，港澳臺和外商投資建筑業(yè)企業(yè)從業(yè)人員僅為26.58萬人，相比可忽略不計，從中不難看出，我國建筑業(yè)企業(yè)多為民營、私營、個體等社會資本為主。

圖一 2013年我國建筑業(yè)企業(yè)從業(yè)人員分布

注：數(shù)據(jù)綜合來源于國家統(tǒng)計年鑒及國家數(shù)據(jù)網(wǎng)。

（一）工程企業(yè)內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)的缺失和不規(guī)范?？傮w上看，除了少數(shù)大型工程企業(yè)之外，我國工程企業(yè)內(nèi)部治理尚處于低層次、低水平、低效能的發(fā)展階段，現(xiàn)代企業(yè)制度尚未得到科學(xué)、有效建立。在產(chǎn)業(yè)集中度偏低且產(chǎn)業(yè)面窄小，家庭作坊甚至個人主導(dǎo)的包工頭為主的大量工程企業(yè)廣泛存在于整個行業(yè)中，即使一批較有實力的工程企業(yè)脫穎而出，但內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)仍多停留在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制的桎梏中，現(xiàn)代企業(yè)管理制度嚴(yán)重匱乏或流于形式，內(nèi)部管理制度及其執(zhí)行力仍未成為企業(yè)管理的常態(tài)，嚴(yán)重缺乏以人為本的企業(yè)管理念，管理機制與行為非常不規(guī)范。

（二）工程企業(yè)人力資本競爭力嚴(yán)重缺乏。當(dāng)前，全球經(jīng)濟增長已邁入人本階段，人力資本作為工程企業(yè)的核心要素卻仍未引起足夠的重視，企業(yè)間競爭的本質(zhì)在于人力資源的開發(fā)與管理，吸引、留住、開發(fā)并使用人才成為爭取市場主導(dǎo)權(quán)的核心。不論國際競爭還是國內(nèi)競爭，我國工程企業(yè)人力資源儲備嚴(yán)重滯后于經(jīng)濟社會發(fā)展的需求和要求，國際化和綜合性的高素質(zhì)、高層次、高水平、高技能的工程項目管理人才嚴(yán)重匱乏，專業(yè)管理和技能人才結(jié)構(gòu)極為不合理，企業(yè)骨干引進、培養(yǎng)尚缺乏有效的職業(yè)規(guī)劃和考評機制。

（三）績效管理的效能和潛力未得到充分開掘?；诰C合考評和全程監(jiān)控的績效管理理念和方法已得到幾乎全球的認(rèn)同和廣泛采用，績效管理不僅僅能夠衡量并提高員工的績效，更在于其能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展。但我國工程企業(yè)由于先天不足的因素影響，廣大的企業(yè)主或者領(lǐng)導(dǎo)層長期以來都過度關(guān)注短期效益或年度考核指標(biāo)，或者對成本控制或利潤最大化有過高期待，使得工程企業(yè)的績效管理效能大打折扣，至于績效管理可能被開發(fā)和挖掘的潛力一直以來都被有意或無意的忽視甚至無視，導(dǎo)致工程企業(yè)生存期非常短且抗風(fēng)險能力差。

二、工程企業(yè)內(nèi)部治理和績效管理的現(xiàn)念

現(xiàn)代企業(yè)治理和績效管理體系的構(gòu)建，必然使企業(yè)能夠獲得更多的資產(chǎn)效益、實際產(chǎn)值、投資收益甚或股票效益。但從行業(yè)增加值指數(shù)上看（圖二），建筑業(yè)與其他行業(yè)相比，2013年我國國內(nèi)生產(chǎn)總值指數(shù)（上年=100）為107.7，建筑業(yè)增加值指數(shù)略高于全國水平，略低于金融業(yè)增加值、批發(fā)和零售業(yè)增加值指數(shù)，但與其他行業(yè)相比，建筑業(yè)的勞動生產(chǎn)率、工薪收入水平以及從業(yè)人員素質(zhì)等總體上都是偏低的，主要原因在于建筑業(yè)企業(yè)的主體為民營、私營和個體等非公有制的經(jīng)濟形態(tài)，一方面難以深度參與到國家和地區(qū)的重特大項目甚至公有制主導(dǎo)的各類工程投資項目中，另一方面國家和地方已有法律法規(guī)制度難以徹底的落實，同時很多環(huán)節(jié)和節(jié)點等處于相對真空的管理狀態(tài)下，可供其以經(jīng)濟效益為出發(fā)點的各種灰色地帶難以得到有效監(jiān)管，導(dǎo)致包括工程企業(yè)在內(nèi)的建筑業(yè)企業(yè)總體上管理混亂、松散甚至同業(yè)惡意競爭，使得層層分包、資質(zhì)混用亂用、內(nèi)部缺乏系統(tǒng)管理和科學(xué)評價等問題尤為突出。

圖二 2013年全國行業(yè)增加值指數(shù)

注：數(shù)據(jù)綜合來源于國家統(tǒng)計年鑒及國家數(shù)據(jù)網(wǎng)。

（一）堅持以人為本的理念。工程企業(yè)較之其他勞動密集型企業(yè)而言，伴隨著老齡化進程加快，人口紅利逐漸縮窄，其所面臨的人工荒將前所未有的嚴(yán)重，而以人為本的理念將賦予工程企業(yè)建立健全更為完善、科學(xué)、有效的先進管理工具。這一方面是知識經(jīng)濟時代產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟增長模式和生態(tài)發(fā)展理念的要求，另一方面工程企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的作用是顯而易見的。

（二）堅持以法治企的理念。國內(nèi)外現(xiàn)代企業(yè)制度及其現(xiàn)代治理體系和能力的確立，根本前提在于完善和發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提高企業(yè)的執(zhí)行力，通過不斷地創(chuàng)新改革推動企業(yè)遵循制度而發(fā)展，徹底摒棄長期以來我國工程企業(yè)計劃經(jīng)濟時代遺留的行政管理模式、科層制的運營管理模式。

（三）堅持以評促管的理念。實踐證明：以評價為導(dǎo)向的績效管理，不是簡單的關(guān)注工作目標(biāo)是否實現(xiàn)，員工價值是否與企業(yè)發(fā)展契合一致，更重要的是注重工作目標(biāo)和員工價值直至企業(yè)效益如何得以更加科學(xué)有效的實現(xiàn)，推動建立長效機制以確保企業(yè)獲得持續(xù)健康快速的發(fā)展。特別是在一定的績效綜合考評周期內(nèi)，工作效能、行為過程、信息反饋和整體效益等成為利益統(tǒng)一體，通過綜合評價促進內(nèi)部管理的科學(xué)有效，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部治理與績效管理體系

針對工程企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全、績效評價標(biāo)準(zhǔn)不清晰、考評指標(biāo)不明確、人力資源競爭力匱乏、管理機制僵化等諸多問題，構(gòu)建工程企業(yè)現(xiàn)代治理與績效管理體系。相比傳統(tǒng)的企業(yè)基于嚴(yán)格的層級制建立起來的績效評價體系，偏重對職位和權(quán)力的關(guān)注，導(dǎo)致人才梯隊難以建立，且層級間論資排輩、按級分配等現(xiàn)象尤為突出，現(xiàn)代企業(yè)（表一）應(yīng)當(dāng)更加強調(diào)差異化的配置均衡，完善制度和相應(yīng)的監(jiān)督評價機制，用制度約束和調(diào)控資源，以評價促進發(fā)展和完善，強化扁平化管理和執(zhí)行力強度，明確評價原則、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)等，通過科學(xué)合理的總和績效評價體系，針對不同職級、崗位、個性等員工建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，使得其工薪福利待遇、職業(yè)發(fā)展水平、個人具體訴求等與企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略等相契合，共同形成對企業(yè)各項事業(yè)發(fā)展的最優(yōu)合力。

表一 現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部治理與績效管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

（一）制定和完善管理制度。對與時展和市場經(jīng)濟要求不相適應(yīng)的制度，應(yīng)盡快予以廢止或進行修訂，結(jié)合新的經(jīng)濟發(fā)展和行業(yè)規(guī)范及企業(yè)階段性需求等，創(chuàng)新性的制定相關(guān)管理制度。

（二）明確績效評價原則、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)。從企業(yè)戰(zhàn)略層面充分論證和探究提出績效評價的原則，基于分級、分層的思路，針對不同部門、崗位、職責(zé)等進一步明確績效考核評價的標(biāo)準(zhǔn)，建立有針對性、區(qū)別性和系統(tǒng)性的績效考核評價體系。

（三）加大人力資源開發(fā)力度。不斷完善現(xiàn)代人力資源開發(fā)工作機制，將員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃相契合，著力建構(gòu)起以人力資本為導(dǎo)向的人力資源開發(fā)和管理機制，充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)新性，提高員工對企業(yè)的深刻認(rèn)同。

（四）構(gòu)建科學(xué)有效的運行機制。擴大員工參與內(nèi)部管理的力度，以現(xiàn)代治理和績效評價為主導(dǎo)建構(gòu)起可持續(xù)而有效地企業(yè)運行機制，細(xì)化和明細(xì)企業(yè)部門間的責(zé)權(quán)利關(guān)系及其考核目標(biāo)，使企業(yè)績效考核公開、公平和透明的進行，凝聚所有員工的合力共同推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（五）著力增強部門和員工的執(zhí)行力。通過更為科學(xué)有效的內(nèi)部治理及其績效考評機制，強化部門和員工的執(zhí)行力，把工作任務(wù)分解到崗到人，合力制定工作計劃和目標(biāo)任務(wù)，保障工作任務(wù)事項能夠保質(zhì)保量的完成，且能夠做到管理投入小、效益高、速度快。

綜上，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部治理和績效評價體系對于工程企業(yè)具有至關(guān)重要的作用和意義，尤其是通過內(nèi)部治理體系的現(xiàn)代化有助于治理能力的突出體現(xiàn)，彰顯依法治企和綜合改革的時代精神，必將在推動中國企業(yè)的現(xiàn)代化、科學(xué)化、國際化進程加快的同時，確?？冃ЬC合考核評價得以順利實施，最終實現(xiàn)工程企業(yè)能夠更加科學(xué)、更加健康、更加持續(xù)的發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)：

現(xiàn)代企業(yè)管理體系范文第5篇

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè) 財務(wù)管理

一、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理基本理論

（一）現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的概念

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的概念，應(yīng)根據(jù)“管理”這一普遍存在的、作為管理者的人的主觀活動所應(yīng)包括的要素，以及對各要素的具體內(nèi)涵的哲學(xué)思辨演繹而來?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理包括對象、方式和目的三個基本要素。

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的對象是客觀存在于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程中的資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟關(guān)系，它反映著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟活動過程的價值方面。就現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的方式而言，管理者的意志只能通過對資金運動過程進行組織、控制和協(xié)調(diào)來體現(xiàn)，管理目的也只有通過管理方式對管理對象的作用來實現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的目的不僅要與現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)一致，而且要更加具體。

由此可見，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的概念應(yīng)表述為：以現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)為對象，通過組織、控制和協(xié)調(diào)資金運動的過程，并在正確處理這一過程所體現(xiàn)的經(jīng)濟關(guān)系的基礎(chǔ)上，保證現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)的經(jīng)濟管理工作。

（二）現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的對象

從以上分析可以看出，現(xiàn)代企業(yè)的資金運動和它所體現(xiàn)的經(jīng)濟關(guān)系是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)涵，是現(xiàn)代企業(yè)所要組織、控制和協(xié)調(diào)的客體，從而也構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理對象的質(zhì)的規(guī)定。

現(xiàn)代企業(yè)的資金運動是通過資金籌集、資金投放、資金營運、資金分配的依次進行來實現(xiàn)的。這種資金運動是通過資金不斷周轉(zhuǎn)來實現(xiàn)的，而資金不斷周轉(zhuǎn)的實現(xiàn)是以資金循環(huán)為基礎(chǔ)的。對這一實現(xiàn)方式的研究，關(guān)系到現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理有效與否的問題?，F(xiàn)代企業(yè)資金運動所體現(xiàn)的經(jīng)濟關(guān)系，主要是以企業(yè)為中心所形成的企業(yè)與國家、企業(yè)與金融機構(gòu)、企業(yè)與其他企業(yè)、企業(yè)與職工以及企業(yè)內(nèi)部各單位之間的財務(wù)關(guān)系。

（三）現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)既是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理工作的起點和終點，也是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理方法體系賴以建立的基礎(chǔ)，還是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理學(xué)科體系體現(xiàn)中國特色的一個重要方面。

為了達(dá)到經(jīng)濟目標(biāo)與社會目標(biāo)的同時實現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)該表述為：經(jīng)濟效益最大化，在財務(wù)管理中具體化為提高現(xiàn)代企業(yè)的獲利能力、支付能力和營運能力。這一表述使現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)變得可以計量，同時兼顧了現(xiàn)代企業(yè)的社會效益最優(yōu)化。經(jīng)濟效益最大化和社會效益最優(yōu)化這兩個目標(biāo)之間相輔相成、相互促進，從而實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)與社會目標(biāo)的雙贏。

（四）現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的機制

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的機制，直接決定著財務(wù)管理主體對財務(wù)管理客體作用的深度和廣度，同時也決定著現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)程度。健全、合理、有效的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理機制應(yīng)該包括：①動力機制，這是保證財務(wù)活動具有持續(xù)動力、促使財務(wù)活動有效運行的機制；②約束機制，這是控制、制約不合理和不合規(guī)財務(wù)活動，以保證財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)的機制；③調(diào)節(jié)機制，這是自動協(xié)調(diào)財務(wù)管理系統(tǒng)各組成部分之間相互關(guān)系和外部環(huán)境之間的關(guān)系，以保證財務(wù)管理工作協(xié)調(diào)進行的機制；④風(fēng)險機制，這是應(yīng)對財務(wù)活動中的意外情況和后果、保護企業(yè)利益、爭取進取機會的機制。

（五）現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的職能

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的職能，是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理機制的應(yīng)用所產(chǎn)生的效果。我國現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理具體職能主要有：①決策職能，即財務(wù)管理對現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動進行預(yù)測、決策和計劃的能力；②調(diào)控職能，即財務(wù)管理對現(xiàn)代企業(yè)資金供求的調(diào)節(jié)能力和對資金使用、資金耗費的控制能力；③反饋職能，即財務(wù)管理根據(jù)反饋的信息對現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動進行再管理的能力；④監(jiān)督職能，即財務(wù)管理保證現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動全過程的合法性和合理性的能力。上述四種職能之間還存在一種相互作用、相互制約的辯證關(guān)系，共同存在于現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)內(nèi)并發(fā)揮作用。

二、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理結(jié)構(gòu)理論

（一）現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容

資金籌集管理。資金籌集是現(xiàn)代企業(yè)采用一定方式從有關(guān)渠道取得經(jīng)營所需資金的行為。由于采用不同方式所取得的資金具有不同的資金成本，而籌資方式的不同組合又會給現(xiàn)代企業(yè)帶來不同的風(fēng)險，因此，資金籌集管理就是選擇最恰當(dāng)?shù)姆桨?，?guī)避財務(wù)風(fēng)險以獲得所需的資金。

資金投放管理。資金投放是現(xiàn)代企業(yè)將從有關(guān)渠道取得的資金投入其內(nèi)部或外部以謀取收益的行為。不同的投資項目會對現(xiàn)代企業(yè)的效益在時間和形式上產(chǎn)生不同的影響，而且不同的投資及其不同的組合會產(chǎn)生不同的風(fēng)險。因此，資金投放管理就是選擇最恰當(dāng)?shù)耐顿Y方案，在成本與效益、風(fēng)險與收益最優(yōu)組合的條件下使用資金。

資金營運管理。資金營運是現(xiàn)代企業(yè)對資金投放所形成的各項資產(chǎn)的利用、調(diào)度和管理的行為。資金營運管理就是選擇最合理的資源配置方案，最大限度地利用各項資產(chǎn)。

資金分配管理。資金分配是現(xiàn)代企業(yè)根據(jù)國家的有關(guān)規(guī)定和自身經(jīng)營的需要，將從經(jīng)營過程中收回的資金分配用于不同方面的行為。資金分配管理就是選擇最佳的利潤和稅后利潤分配方案，在保證各方利益的同時，使現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)狀況得以改善、財務(wù)能力得以提高。

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的四項內(nèi)容之間是一種相互影響、相互制約、相互促進的關(guān)系，前一項內(nèi)容是后一項內(nèi)容的前提和基礎(chǔ)，后一項內(nèi)容是前一項內(nèi)容的繼續(xù)和延伸，從而形成一個完整的管理循環(huán)。每一次循環(huán)不是簡單的重復(fù)，它會使各種財務(wù)行為更加合理和有效，從而使現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的水平不斷提高。

（二）現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的過程

財務(wù)預(yù)測。財務(wù)預(yù)測是財務(wù)管理人員在歷史唯物主義觀點的指引下，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動的歷史資料和其他相關(guān)信息，結(jié)合現(xiàn)實條件和未來可能具有的條件，采用定性和定量的方法，對未來財務(wù)活動的發(fā)展趨勢以及可能達(dá)到的狀況進行判斷和測算的過程。作為整個現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理過程的首要環(huán)節(jié)，財務(wù)預(yù)測是進行財務(wù)決策的基礎(chǔ)、編制財務(wù)預(yù)算的前提、實施財務(wù)控制的標(biāo)準(zhǔn)、開展財務(wù)分析的根據(jù)。

財務(wù)決策。財務(wù)決策是對財務(wù)預(yù)測所提出的諸多財務(wù)方案進行可行性研究，從中選出最優(yōu)方案的過程。它以資源的優(yōu)化配置為目標(biāo)，本著成本效益原則，主要研究現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策中的資金籌集、投放、營運、分配的時間以及方向、數(shù)量等問題，是各項經(jīng)營決策的核心和綜合反映。其科學(xué)性直接決定著財務(wù)預(yù)算的合理性、財務(wù)控制的有效性和財務(wù)分析的有用性。沒有財務(wù)決策，其他環(huán)節(jié)的工作就失去了意義。

財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是對財務(wù)決策所選定的最優(yōu)方案的數(shù)量化、具體化、系統(tǒng)化的反映。它為各項財務(wù)活動確立目標(biāo)和任務(wù)，既為財務(wù)控制提供依據(jù)，又為財務(wù)分析和業(yè)績評價提供尺度。財務(wù)預(yù)算在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理全過程中起著承上啟下的作用，使得現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理更有秩序。它以財務(wù)預(yù)測和財務(wù)決策為前提，又是財務(wù)控制和財務(wù)分析的基礎(chǔ)。

財務(wù)控制。財務(wù)控制是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，利用有關(guān)財務(wù)信息，影響與調(diào)節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)行為，使之按照預(yù)定目標(biāo)進行的過程。它是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的基本手段。

財務(wù)分析。財務(wù)分析是根據(jù)財務(wù)預(yù)算、財務(wù)報表以及有關(guān)資料，運用特定方法，借助有關(guān)指標(biāo)來了解和評價現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)狀況和財務(wù)能力，考核財務(wù)效果，以便為其他管理環(huán)節(jié)反饋信息的過程。財務(wù)分析作為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理全過程的最后一個環(huán)節(jié)，標(biāo)志著上一個財務(wù)管理循環(huán)的完成，也意味著下一個財務(wù)管理循環(huán)的開始，是兩個循環(huán)交替的轉(zhuǎn)換點。

三、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理相關(guān)理論

（一）現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的環(huán)境-相關(guān)理論研究的起點

在一個多元沖擊、競爭激烈的動態(tài)環(huán)境中，現(xiàn)代企業(yè)欲獲得財務(wù)管理的成功，必須首先深刻認(rèn)識和認(rèn)真研究自己所面臨的環(huán)境。只有如此，才能建立與環(huán)境相適應(yīng)的財務(wù)管理觀念，才能制定具有現(xiàn)實意義的財務(wù)管理原則。

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境是指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)行為的內(nèi)外部客觀條件和因素的集合，它影響和制約著現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)行為。外部環(huán)境決定內(nèi)部環(huán)境，而內(nèi)部環(huán)境始終要與外部環(huán)境相適應(yīng)。

內(nèi)部環(huán)境是對現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)行為產(chǎn)生導(dǎo)向作用的內(nèi)部客觀條件和因素。它可以分為兩個方面：一是無形環(huán)境，主要由各項規(guī)章制度、管理者的水平和素質(zhì)等因素構(gòu)成；二是有形環(huán)境，主要由現(xiàn)代企業(yè)的各種內(nèi)在條件和能力構(gòu)成。有形環(huán)境主要影響現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理行為的選擇；無形環(huán)境既影響現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理行為的選擇，又影響現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

外部環(huán)境是存在于現(xiàn)代企業(yè)外部并對現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)行為產(chǎn)生導(dǎo)向作用的外部客觀條件和因素。它也可以分為無形環(huán)境和有形環(huán)境：市場經(jīng)濟體制下的各種經(jīng)濟政策和管理制度構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理外部環(huán)境中的無形環(huán)境；市場經(jīng)濟體制下的完整的市場體系構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理外部環(huán)境中的有形環(huán)境。有形環(huán)境會在時空和規(guī)模上影響、制約現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理對現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)行為的選擇和規(guī)劃；而無形環(huán)境則會在觀念上影響和制約現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理對現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)行為的選擇和規(guī)劃。

（二）現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的觀念-對財務(wù)管理環(huán)境認(rèn)識的第一次飛躍

競爭觀念。市場經(jīng)濟是通過競爭實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的經(jīng)濟。競爭促使現(xiàn)代企業(yè)在價值規(guī)律的作用下尋求更有效的經(jīng)營方式和經(jīng)營方法。因此，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理人員必須在進行充分的市場調(diào)查和市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，強化財務(wù)管理在資金籌集、投放、營運及分配中的決策作用，并在市場競爭中提高應(yīng)變能力、增強競爭實力。

效益觀念。取得和提高經(jīng)濟效益是市場經(jīng)濟對現(xiàn)代企業(yè)的基本要求，這就意味著現(xiàn)代企業(yè)必須以低于社會必要勞動時間的耗費來完成生產(chǎn)經(jīng)營，而這是通過對人力、物力、財力的合理安排來實現(xiàn)的，需要有效的財務(wù)管理?，F(xiàn)代企業(yè)按照“開源”和“節(jié)流”并重的原則來組織財務(wù)活動、選擇財務(wù)行為，并促使財務(wù)管理人員注意投入和產(chǎn)出的比較，加強對經(jīng)營活動的全面財務(wù)監(jiān)督。

貨幣時間價值觀念。貨幣時間價值即一定量的貨幣在不同時點上具有不同的經(jīng)濟價值，其差異稱為利息。利息作為重要的經(jīng)濟杠桿，在宏觀方面可以吸收社會閑散資金用于擴大再生產(chǎn)、促進資源合理配置，在微觀方面可以刺激現(xiàn)代企業(yè)合理使用資金、加強資金周轉(zhuǎn)、提高投資效益。因此，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理人員應(yīng)充分認(rèn)識貨幣時間價值，在財務(wù)管理活動中確立貨幣時間價值觀念，重視利息的作用，并且按照經(jīng)濟上合理性和可能性的要求，進行最優(yōu)方案的選擇。

風(fēng)險觀念。風(fēng)險是現(xiàn)代企業(yè)在組織活動過程中，由于不確定因素的作用，使實際財務(wù)收益與預(yù)期財務(wù)收益發(fā)生差異，從而有蒙受經(jīng)濟損失的機會和可能。市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，使現(xiàn)代企業(yè)在資金籌集、投放、營運、分配等方面的風(fēng)險日益加大。另外，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化也給財務(wù)活動帶來風(fēng)險。因此，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理人員必須通過風(fēng)險回避、風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁、風(fēng)險接受、風(fēng)險分散等手段，對現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動的風(fēng)險加以控制，以正確、有效地實施財務(wù)決策。

（三）現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的原則-對財務(wù)管理環(huán)境認(rèn)識的第二次飛躍

成本效益原則。成本效益原則的核心就是要求現(xiàn)代企業(yè)耗用一定的成本能夠取得盡可能大的收益，以及在效益一定的條件下最大限度地降低成本。按照成本效益原則的要求，在較長的時間內(nèi)，成本必須呈下降趨勢，而效益必須呈上升趨勢。這是投入產(chǎn)出原則的價值體現(xiàn)，是社會再生產(chǎn)活動得以延續(xù)和發(fā)展的基本要求。

風(fēng)險與收益均衡原則。風(fēng)險與收益均衡原則的核心就是要求現(xiàn)代企業(yè)不承擔(dān)超過收益限度的風(fēng)險，在收益既定的條件下，最大限度地降低風(fēng)險。