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全流程風(fēng)險管理體系范文第1篇

隨著信息化的不斷推進(jìn)，信息設(shè)備的使用也變得越來越廣泛，越來越多單位的主營業(yè)務(wù)系統(tǒng)開始基于信息設(shè)備來構(gòu)建，鑒于此，信息設(shè)備及信息系統(tǒng)是否能持續(xù)穩(wěn)定的運行以及承載在這些信息設(shè)備之上的數(shù)據(jù)是否安全成為關(guān)注的熱點問題。目前信息數(shù)據(jù)的主要載體便是各種類型的信息設(shè)備，所以對信息設(shè)備的信息安全防護(hù)即是對其包含的信息數(shù)據(jù)的安全防護(hù)。隨著信息設(shè)備所面臨的越來越嚴(yán)峻的信息安全威脅，如何做好信息設(shè)備的風(fēng)險管理工作是一個值得深入探討的課題。

2信息設(shè)備風(fēng)險管理

2.1信息設(shè)備的風(fēng)險概述

參照信息安全風(fēng)險評估規(guī)范等標(biāo)準(zhǔn)來說，信息設(shè)備信息安全風(fēng)險包含三個要素，即脆弱性、威脅和資產(chǎn)，每個要素有各自的屬性，資產(chǎn)的屬性是資產(chǎn)價值；威脅的屬性可以是威脅主體、影響對象、出現(xiàn)頻率、動機(jī)等；脆弱性的屬性是資產(chǎn)弱點的嚴(yán)重程度。信息設(shè)備所面臨的信息安全風(fēng)險并非某種單一來源的安全威脅，而是三種要素互相影響、互相關(guān)聯(lián)的某種動態(tài)的平衡關(guān)系，而信息設(shè)備的風(fēng)險管理本質(zhì)上講是對這三種要素造成的安全風(fēng)險程度的可控管理。

2.2信息設(shè)備全生命周期風(fēng)險管理

信息設(shè)備全生命周期風(fēng)險管理包括信息設(shè)備規(guī)劃設(shè)計階段、部署階段、測試階段、運行階段和廢棄階段。規(guī)劃設(shè)計階段應(yīng)能夠描述信息系統(tǒng)建成后對現(xiàn)有模式的作用,包括技術(shù)、管理等方面,并根據(jù)其作用確定系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。這個階段,風(fēng)險威脅應(yīng)根據(jù)未來系統(tǒng)的應(yīng)用對象、應(yīng)用環(huán)境、業(yè)務(wù)狀況、操作要求等方面進(jìn)行分析。部署階段是根據(jù)規(guī)劃設(shè)計階段分析的威脅和制定的安全措施,在設(shè)備部署階段應(yīng)進(jìn)行質(zhì)量控制。測試階段是對已經(jīng)部署完成的信息設(shè)備結(jié)合前期規(guī)劃設(shè)計方案的要求對采購來的信息設(shè)備進(jìn)行全面的測試，包括基礎(chǔ)測試、功能性測試及安全性測試等。運行階段讓信息設(shè)備穩(wěn)定運行并起到其應(yīng)有的功能。該階段應(yīng)做好設(shè)備監(jiān)控、脆弱性發(fā)現(xiàn)、設(shè)備異常報警、信息設(shè)備日志搜集和分析等工作。廢棄階段存在的風(fēng)險包括未對殘留信息進(jìn)行適當(dāng)處理、未對系統(tǒng)組件進(jìn)行合理的丟棄或更換或未關(guān)閉相關(guān)連接，對于變更的系統(tǒng)，還可能存在新的信息安全風(fēng)險，因為其可能替換了新的系統(tǒng)組件等。

2.3信息設(shè)備風(fēng)險管理體系

傳統(tǒng)的信息安全管理體系主要依據(jù)ISO27001相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)搭建,ISO27001標(biāo)準(zhǔn)采用基于風(fēng)險評估的信息安全風(fēng)險管理，具體采用了PDCA模型過程方法來全面、系統(tǒng)、持續(xù)的改進(jìn)組織的信息安全管理。ISO27001采用的PDCA模型不僅適用于傳統(tǒng)信息安全管理，同時也適用于信息設(shè)備的安全風(fēng)險管理。

2.3.1總體思路

信息設(shè)備風(fēng)險管理總體借鑒PDCA管理模型的相關(guān)理念，將信息安全設(shè)計方案制定、各階段的信息安全風(fēng)險管理實施、各階段信息安全管理檢查、信息安全管理改進(jìn)，形成一套有效的安全風(fēng)險管理防護(hù)方法，對信息設(shè)備進(jìn)行不同時間階段、不同維度、不同重點的管理，有效防范和控制信息安全風(fēng)險，增強(qiáng)信息安全體系的檢測能力、保護(hù)能力，為用戶開展風(fēng)險管理提供全方位的管理思路。

2.3.2風(fēng)險管理模型

融合傳統(tǒng)風(fēng)險管理的PDCA模型，將傳統(tǒng)風(fēng)險管理中動態(tài)模型的思路加以延續(xù)，增強(qiáng)信息設(shè)備狀態(tài)的動態(tài)特性，主要分為四部分：管理規(guī)劃、管理實施、管理檢查、管理改進(jìn)。管理規(guī)劃：決策層要明確政策、目標(biāo)、策略、計劃，形成具體的管理規(guī)劃，明確組織風(fēng)險管理的整體目標(biāo)和方向，確定對信息設(shè)備進(jìn)行風(fēng)險管理所要達(dá)到的目的和狀態(tài)，從而防止后續(xù)制定的風(fēng)險管理規(guī)范和組織與已有的戰(zhàn)略決策、制度、規(guī)范等相違背而導(dǎo)致不可執(zhí)行的問題。管理實施：管理層在深入領(lǐng)會和遵照管理規(guī)劃的指示后深入研究信息設(shè)備各階段所面臨的信息安全風(fēng)險，對信息設(shè)備各環(huán)節(jié)制定詳細(xì)的風(fēng)險管理實施規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以便具體的業(yè)務(wù)部門、人員等能嚴(yán)格按照管理規(guī)劃的計劃和要求來實施風(fēng)險管理規(guī)范。管理檢查：管理檢查作為監(jiān)督信息風(fēng)險管理實施效果的主要手段之一，需要確保管理檢查手段的全面性、科學(xué)性、客觀性，需要覆蓋各個管理階段，客觀而高效的評價風(fēng)險管理實施效果。管理改進(jìn)：通過歸納總結(jié)前階段管理檢查的工作成果，結(jié)合信息設(shè)備各階段在實施信息風(fēng)險管理中碰到的各類問題，從管理規(guī)劃、管理實施、管理檢查等各階段提出信息風(fēng)險管理改進(jìn)意見，從而持續(xù)的改進(jìn)信息設(shè)備各階段的安全風(fēng)險管理體系。

2.3.3風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

根據(jù)安全風(fēng)險的特點、信息安全三個關(guān)鍵要素以及信息設(shè)備各階段的特點，我們應(yīng)明確安全風(fēng)險的幾個控制手段，然后有計劃的加強(qiáng)整個信息設(shè)備安全風(fēng)險管理體系的建設(shè)，才有可能最終有效控制信息安全設(shè)備風(fēng)險。首先，根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境，全面準(zhǔn)確的評估安全風(fēng)險，并根據(jù)安全風(fēng)險的狀況結(jié)合系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)層面的安全防御手段有效抵御各種威脅，最終主動降低安全風(fēng)險。要實現(xiàn)對安全風(fēng)險的管理和控制，需要實現(xiàn)完整的風(fēng)險管理流程，具體為發(fā)現(xiàn)安全風(fēng)險，即通過有效的手段確定安全風(fēng)險的資產(chǎn)和區(qū)域、定位安全風(fēng)險存在的區(qū)域、評估安全風(fēng)險，準(zhǔn)確高效的評估安全風(fēng)險，了解安全風(fēng)險的大小和實質(zhì)、強(qiáng)制措施降低風(fēng)險，通過管理或強(qiáng)制等安全手段，主動降低安全風(fēng)險、安全防御通過各類系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備、防御各類安全威脅、安全問題修補(bǔ)，主動修補(bǔ)存在的各類安全漏洞，全面降低安全風(fēng)險。以上是完整的信息設(shè)備安全風(fēng)險管理流程，對整個信息設(shè)備安全風(fēng)險的管理和控制，這些步驟缺一不可，同時，風(fēng)險管理流程還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況，有不同的實現(xiàn)方式。其次，實現(xiàn)信息設(shè)備風(fēng)險管理的詳細(xì)步驟包括：確定信息安全標(biāo)準(zhǔn)和方針、統(tǒng)計信息設(shè)備資產(chǎn)，進(jìn)行資產(chǎn)識別、檢測信息設(shè)備資產(chǎn)存在的安全漏洞、了解潛在的威脅、分析存在的安全風(fēng)險、通過各種手段如安全防護(hù)產(chǎn)品來降低已有的安全風(fēng)險、對信息設(shè)備評估安全效果和影響、對已有信息設(shè)備安全策略進(jìn)行對比及改進(jìn)。最后，實現(xiàn)完善的信息設(shè)備安全風(fēng)險管理，還需要有計劃的完善自身的安全風(fēng)險管理體系，制定相應(yīng)的整體安全策略。建立全面的資產(chǎn)管理和風(fēng)險管理體系，整合現(xiàn)有的安全設(shè)備和手段，形成信息設(shè)備成熟完備的動態(tài)安全風(fēng)險管理體系。

3結(jié)束語

全流程風(fēng)險管理體系范文第2篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 操作風(fēng)險管理 分行層面 體系建設(shè)

中圖分類號：F830文獻(xiàn)文識碼：A文章編號：1006-1770（2011）02-045-03

在“總行―分行―支行”的層級體制下，從總行層面看，操作風(fēng)險管理項目建設(shè)是巴塞爾新資本協(xié)議達(dá)標(biāo)的需要。對分行層面而言，操作風(fēng)險管理體系建設(shè)有重要的現(xiàn)實意義。

一、商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理體系比較分析

目前，國內(nèi)外多家商業(yè)銀行已開展或陸續(xù)開展操作風(fēng)險管理體系建設(shè)，本文選取兩家有代表性的“總行―分行―支行”層級體制的商業(yè)銀行，介紹其體系構(gòu)建情況，并做簡要評價。其中，A銀行（某大型中資商業(yè)銀行）在組織架構(gòu)搭建上比較完善，B銀行（某外資商業(yè)銀行）在流程管理、數(shù)據(jù)分析、損失數(shù)據(jù)收集方面比較完善。

（一）A銀行操作風(fēng)險管理體系構(gòu)建

⒈建立不同層級的風(fēng)險管理委員會，構(gòu)建集中的風(fēng)險決策框架

分行成立操作風(fēng)險管理委員會，負(fù)責(zé)分行層面操作風(fēng)險管理工作的組織、制度監(jiān)視和流程安排等事項。每年召開4次操作風(fēng)險管理委員會會議，制定分行操作風(fēng)險管理規(guī)劃，審議操作風(fēng)險制度、報告、重大風(fēng)險事項，并對上年度操作風(fēng)險管理執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)。支行風(fēng)險管理委員會對支行操作風(fēng)險進(jìn)行確認(rèn)、評價并管理操作風(fēng)險，每年2次形成全面風(fēng)險評估報告，報告內(nèi)容應(yīng)涵蓋操作風(fēng)險管理狀況及評價，包括操作風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)測情況、法律風(fēng)險等。

⒉設(shè)立操作風(fēng)險管理的牽頭部門

內(nèi)控合規(guī)部牽頭分行操作風(fēng)險管理，負(fù)責(zé)對分行操作風(fēng)險管理的統(tǒng)籌、組織、協(xié)調(diào)和督導(dǎo)工作；建立分行的操作風(fēng)險管理體系，對操作風(fēng)險進(jìn)行全面、綜合管理；組織推動本行各業(yè)務(wù)部門識別、評估與監(jiān)測本專業(yè)領(lǐng)域的操作風(fēng)險；建立操作風(fēng)險監(jiān)測機(jī)制，負(fù)責(zé)操作風(fēng)險監(jiān)測指標(biāo)的統(tǒng)計、分析與報告；定期形成操作風(fēng)險管理評估報告，并向上級內(nèi)控合規(guī)部和分行操作風(fēng)險管理委員會報告。分行法律部主要牽頭負(fù)責(zé)法律風(fēng)險管理工作。分行風(fēng)險管理部主要負(fù)責(zé)牽頭操作風(fēng)險資本計量高級法、推進(jìn)工作，配合總行做好操作風(fēng)險管理系統(tǒng)建設(shè)工作，主要包括：AMA合規(guī)模型原型、內(nèi)部損失數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)、外部損失數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)、情景分析、風(fēng)險與控制自我評估、關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)等功能模塊。此外，風(fēng)險管理部還負(fù)責(zé)對支行操作風(fēng)險情況進(jìn)行定量考核。

⒊實際的操作風(fēng)險管理仍在業(yè)務(wù)部門

分行業(yè)務(wù)主管部門主要負(fù)責(zé)本部門操作風(fēng)險管理工作，保持相關(guān)制度、流程、程序和控制的適度性和有效性；根據(jù)全行統(tǒng)一的操作風(fēng)險管理架構(gòu)，制定、管理、檢查和修訂相關(guān)的操作風(fēng)險管理目標(biāo)、程序、內(nèi)容及辦法；分析、識別、評估、監(jiān)測、控制/緩釋以及報告相關(guān)業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險。

⒋強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)保障部門在操作風(fēng)險管理中的重要作用

分行支持保障部門主要負(fù)責(zé)協(xié)助業(yè)務(wù)管理，并負(fù)責(zé)某些特定部分的風(fēng)險政策制定和風(fēng)險監(jiān)督；為操作風(fēng)險管理的有效運作提供人力資源、技術(shù)、法律、智力培訓(xùn)、綜合信息等多方面的支持和保障；承擔(dān)本部門相關(guān)操作風(fēng)險的分析、識別、評估、監(jiān)測、報告和控制/緩釋。

⒌內(nèi)審部門對操作風(fēng)險管理有效性進(jìn)行檢查

內(nèi)審部門負(fù)責(zé)獨立監(jiān)督操作風(fēng)險管理架構(gòu)，檢查操作風(fēng)險制度和程序是否有效實施；開展內(nèi)部審計，檢查各項操作風(fēng)險管理的制度、政策、流程和程序是否有效實施，并出具獨立審計報告。此外，A銀行在分行層面大力推動內(nèi)控評價建設(shè)，對支行內(nèi)控執(zhí)行情況進(jìn)行分級，內(nèi)控管理較好的支行被評為“一級行”；內(nèi)控合規(guī)部建立“違規(guī)積分”制度，凡內(nèi)控違規(guī)超過一定分值的行員，會被解除合同，以此加強(qiáng)內(nèi)控管理。

A銀行的操作風(fēng)險管理體系建設(shè)有如下特點：

一是操作風(fēng)險管理開展較早，由內(nèi)控合規(guī)部牽頭，形成了比較成熟的操作風(fēng)險管理體系，管理目標(biāo)明確，組織架構(gòu)較完善并有相應(yīng)配套的政策制度、管理流程、報告路徑、管理方法、職責(zé)分工等。近兩年開展系統(tǒng)建設(shè)工作，重視操作風(fēng)險計量，并逐步將定性管理和定量分析相結(jié)合。

二是內(nèi)審部門相對獨立，能對操作風(fēng)險整體執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。A銀行在支行層面建立內(nèi)控評價制度，以評價考核來進(jìn)一步規(guī)范操作風(fēng)險管理。

三是根據(jù)巴塞爾新資本協(xié)議中的操作風(fēng)險定義，A銀行還將法律風(fēng)險納入操作風(fēng)險范疇。

四是A銀行操作風(fēng)險管理體系建設(shè)取得較好效果，與其全面風(fēng)險管理體系建設(shè)較完善以及重視內(nèi)控合規(guī)管理密不可分。

（二）B銀行操作風(fēng)險管理體系構(gòu)架

⒈組織架構(gòu)搭建

相比A銀行，B銀行操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)相對簡單。對于分行層面，劃分為“業(yè)務(wù)部門-業(yè)務(wù)條線部門-風(fēng)險管理部門-內(nèi)審部門”，風(fēng)險管理部牽頭操作風(fēng)險管理并對全行操作風(fēng)險情況進(jìn)行評估，業(yè)務(wù)條線部門負(fù)責(zé)本條線的操作風(fēng)險管理，內(nèi)審部門負(fù)責(zé)根據(jù)風(fēng)險部門報送的情況有針對性地開展檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果提出整改意見。

⒉操作風(fēng)險管理流程

B銀行按照業(yè)務(wù)板塊對其操作風(fēng)險進(jìn)行識別、評估、監(jiān)測、控制與緩釋，并通過風(fēng)險與控制自評估（RCSA）問卷加以實現(xiàn)。如對風(fēng)險管理中的資產(chǎn)分類業(yè)務(wù)，首先識別出該類業(yè)務(wù)的風(fēng)險點，資產(chǎn)五級分類存在不準(zhǔn)確的可能；其次，找出產(chǎn)生該類風(fēng)險的原因，然后將風(fēng)險進(jìn)行量化；第三，對目前該類風(fēng)險的內(nèi)部控制措施進(jìn)行評價，確定其是否正常運行以及設(shè)計是否合理；第四，根據(jù)業(yè)務(wù)本身存在的風(fēng)險以及采取的控制措施，評估剩余風(fēng)險大?。蛔詈?，根據(jù)存在的問題提出內(nèi)控改進(jìn)建議，如改進(jìn)制度、加強(qiáng)人員安排等。

報告路徑上，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)填寫本部門的RCSA問卷后，報業(yè)務(wù)條線部門，后者可通過RCSA問卷填報情況、開展檢查進(jìn)行操作風(fēng)險管理，再將本條線操作風(fēng)險管理情況報告風(fēng)險管理部。風(fēng)險管理部匯總后形成有針對性的報告，報送內(nèi)審部門。內(nèi)審部門根據(jù)風(fēng)險部報送的情況有針對性地開展檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果提出整改意見。年末，風(fēng)險管理部根據(jù)業(yè)務(wù)條線的RCSA、自查情況以及內(nèi)審部門的檢查及整改情況，形成全行操作風(fēng)險管理評價。

⒊損失數(shù)據(jù)收集

B銀行對操作風(fēng)險采用AMA法計量，一方面積累內(nèi)部數(shù)據(jù)，一方面購買外部數(shù)據(jù)，增加數(shù)據(jù)量。損失數(shù)據(jù)具體的應(yīng)用范圍有：

⑴為AMA法提供計量的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。找出內(nèi)部、外部損失數(shù)據(jù)的分布函數(shù)，并根據(jù)分布函數(shù)特征模擬出n組數(shù)據(jù)（蒙特卡羅模擬），計算模擬數(shù)據(jù)在某一置信水平（如99%的置信區(qū)間）的損失情況。

⑵情景分析依據(jù)。情景分析中的損失頻率和嚴(yán)重度均參考?xì)v史損失數(shù)據(jù)得到。對于零售銀行的內(nèi)部欺詐事件進(jìn)行情景分析，可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的損失金額以及發(fā)生的頻率來設(shè)定情景分析的指標(biāo)。

⑶風(fēng)險指標(biāo)邊界值的依據(jù)。對于設(shè)定的風(fēng)險指標(biāo)，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)觀察指標(biāo)值的分布情況，確定當(dāng)指標(biāo)值處于哪個區(qū)域時風(fēng)險較低、當(dāng)指標(biāo)值處于哪個區(qū)域時風(fēng)險較高，并確定應(yīng)采取的措施加強(qiáng)管控。

B銀行的操作風(fēng)險管理體系建設(shè)有如下特點：

一是B銀行直接采用AMA法。該方法對損失數(shù)據(jù)積累程度要求較高，因此，B銀行更加注重?fù)p失數(shù)據(jù)的收集工作，研究制定了損失數(shù)據(jù)的收集辦法，并充分利用外部數(shù)據(jù)積累損失數(shù)據(jù)量。

二是B銀行比較注重?fù)p失數(shù)據(jù)運用。對于RCSA、RI等工具的損失頻率和嚴(yán)重度設(shè)定，均以歷史損失數(shù)據(jù)為參照值，使得上述指標(biāo)的設(shè)定更接近真實情況。

三是B銀行更加注重內(nèi)控和操作風(fēng)險管理相結(jié)合。該行設(shè)計的RCSA模板簡單易懂，基本上體現(xiàn)了風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測、控制/緩釋的過程，其中的控制項完全為內(nèi)控執(zhí)行情況，通過操作風(fēng)險暴露值反映內(nèi)控管理情況，把主觀的管理變成可以量化的數(shù)值。

四是B銀行充分強(qiáng)調(diào)內(nèi)審在操作風(fēng)險管理中的重要作用。以檢查為手段對風(fēng)險與控制自評估的有效性進(jìn)行約束，業(yè)務(wù)條線部門負(fù)責(zé)具體的操作風(fēng)險管理工作，風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)牽頭和匯總，并對銀行操作風(fēng)險情況進(jìn)行評估。

五是B銀行的不足之處在于操作風(fēng)險管理系統(tǒng)尚不健全，未能實現(xiàn)風(fēng)險與控制自評估的電子化，增加了匯總、分析人員的工作量。

二、對分行操作風(fēng)險管理體系建設(shè)的設(shè)想

（一）健全的操作風(fēng)險管理框架

1.明確的組織架構(gòu)和職責(zé)分工。在分支行層面設(shè)立不同層級的風(fēng)險管理委員會，負(fù)責(zé)根據(jù)總行要求制定分行風(fēng)險管理目標(biāo)、政策并審議風(fēng)險評估報告以及重大風(fēng)險事項等內(nèi)容，實現(xiàn)分行全面、集中、垂直的風(fēng)險管理框架。2.明確的政策制度作為支撐。內(nèi)容包括操作風(fēng)險管理的目標(biāo)、風(fēng)險偏好、組織架構(gòu)和職責(zé)分工、流程管理、報告路徑及內(nèi)容、系統(tǒng)建設(shè)、文化建設(shè)等。3.通過操作風(fēng)險管理系統(tǒng)實現(xiàn)風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測、控制/緩釋、報告等流程管理。通過在系統(tǒng)中建立風(fēng)險與控制自評估模塊進(jìn)行操作風(fēng)險的識別和評估，關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)模塊對風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)測，積累損失數(shù)據(jù)用于操作風(fēng)險計量和情景分析，通過問題與行動計劃模塊對操作風(fēng)險進(jìn)行控制和緩釋，通過建立報告機(jī)制使管理層能及時掌握銀行操作風(fēng)險狀況以及重大風(fēng)險事件。4.加強(qiáng)操作風(fēng)險管理文化建設(shè)。通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、例會學(xué)習(xí)、案例分析、定期編發(fā)操作風(fēng)險管理簡報等形式構(gòu)建操作風(fēng)險管理文化。

（二）與內(nèi)控管理相結(jié)合，實現(xiàn)操作風(fēng)險流程管理全覆蓋

操作風(fēng)險管理體系建設(shè)近年來方開始推行，相比銀行內(nèi)控管理尚不成熟。建議分行操作風(fēng)險管理應(yīng)與內(nèi)控管理相結(jié)合，充分發(fā)揮內(nèi)控管理在銀行中的基礎(chǔ)性作用，降低成本，增強(qiáng)操作風(fēng)險管理效果。⒈建立風(fēng)險與控制自評估模板，對內(nèi)控執(zhí)行情況進(jìn)行評價，并覆蓋分行全部業(yè)務(wù)。⒉分行業(yè)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)本部門或本條線業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險管理，通過分、支行對業(yè)務(wù)本身內(nèi)控評價，或?qū)Ψ帧⒅袃?nèi)控執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，在此基礎(chǔ)上確定內(nèi)控效果，進(jìn)而測算業(yè)務(wù)存在的操作風(fēng)險，并將結(jié)果報送風(fēng)險管理部匯總。風(fēng)險管理部將其作為操作風(fēng)險評估報告的一部分，對分行整體操作風(fēng)險進(jìn)行評價，也可作為內(nèi)審部門檢查的基礎(chǔ)資料。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部審計部門對操作風(fēng)險管理執(zhí)行情況的獨立評價

分行應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)審部門的檢查職能，不能僅僅增加檢查量，而應(yīng)增強(qiáng)檢查的針對性。將分行業(yè)務(wù)管理部門對本部門或條線的操作風(fēng)險情況所開展的定期或非定期檢查作為操作風(fēng)險管理的常規(guī)手段，在此基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮內(nèi)審部門作為最終檢查部門的作用，結(jié)合風(fēng)險部定期提供的操作風(fēng)險評估報告，對操作風(fēng)險管理的執(zhí)行情況、效果等進(jìn)行檢查，并提出改進(jìn)建議，進(jìn)一步提升分行操作風(fēng)險管理水平。

（四）建立損失數(shù)據(jù)收集制度

損失數(shù)據(jù)收集是操作風(fēng)險管理體系建設(shè)的一個重要組成部分。損失數(shù)據(jù)不僅能為操作風(fēng)險高級計量法提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，還可用于情景分析、風(fēng)險指標(biāo)等多個管理工具中。目前分行損失數(shù)據(jù)積累較少，主要由于長期以來，分行沒有明確的損失數(shù)據(jù)收集范圍，即便在總行統(tǒng)一指導(dǎo)和監(jiān)測下，損失數(shù)據(jù)收集仍有一定困難，漏報、瞞報現(xiàn)象時有發(fā)生。分行自身應(yīng)加強(qiáng)對損失數(shù)據(jù)收集的調(diào)研工作，出臺損失數(shù)據(jù)收集辦法。在此基礎(chǔ)上，充分利用損失數(shù)據(jù)進(jìn)行操作風(fēng)險分析，如觀察其分布情況、集中度、發(fā)生頻率、損失金額等，對重點業(yè)務(wù)、環(huán)節(jié)和支行加強(qiáng)管理。

（五）建立后評價機(jī)制

除檢查手段外，分行還需建立內(nèi)控的后評價機(jī)制，主要對象是經(jīng)營單位或員工?？蓪⒔?jīng)營單位分成幾個級別，如內(nèi)控管理情況較好的為“一級行”；分行設(shè)定內(nèi)控評價指標(biāo)，根據(jù)得分情況判斷經(jīng)營單位內(nèi)控管理情況；此外，還可通過對員工建立“違規(guī)積分”的制度，判斷其自身內(nèi)控是否到位。通過推進(jìn)分行內(nèi)控管理，提升操作風(fēng)險管理水平。

作者簡介：

全流程風(fēng)險管理體系范文第3篇

摘要：本文在借鑒PDCA理論的有關(guān)思想和方法后，以全過程控制為基礎(chǔ)，構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系，針對企業(yè)現(xiàn)金流運行過程中可能面對的風(fēng)險因素實施動態(tài)高效地識別、監(jiān)督、評價與管理活動。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流；風(fēng)險管理；PDCA企業(yè)可能面臨分別由經(jīng)營風(fēng)險和操作風(fēng)險引發(fā)的漸進(jìn)性或突發(fā)性財務(wù)困境(吳世農(nóng)，2008)。當(dāng)下企業(yè)現(xiàn)金流運行過程一方面既有普通企業(yè)進(jìn)行日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點，另一方面也有因為企業(yè)內(nèi)部的資金流動而產(chǎn)生的類金融企業(yè)特點，所以企業(yè)現(xiàn)金流運行過程中面臨的風(fēng)險同時包含有普通企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和類金融企業(yè)的操作風(fēng)險?，F(xiàn)金流經(jīng)營風(fēng)險既可能來源于企業(yè)外部，也可能由企業(yè)自身限制產(chǎn)生，因此表現(xiàn)為部分可控性；而操作風(fēng)險從一定意義上說完全是企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險，最具有可控性。從現(xiàn)金流的風(fēng)險特性角度分析，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險與企業(yè)收益有某種程度的聯(lián)系，其并非越低越好；而現(xiàn)金流運行過程一旦出現(xiàn)操作風(fēng)險，企業(yè)必將支出大量的后續(xù)彌補(bǔ)成本，所以說操作風(fēng)險無法給企業(yè)帶來收益。從現(xiàn)金流風(fēng)險的作用機(jī)理來看，這兩種風(fēng)險分別是導(dǎo)致企業(yè)面臨漸進(jìn)性或突發(fā)性財務(wù)困境的原因。經(jīng)營風(fēng)險導(dǎo)致漸進(jìn)性財務(wù)困境；相反，操作風(fēng)險由企業(yè)內(nèi)部突發(fā)性操作失誤形成，因此是突發(fā)性財務(wù)困境的導(dǎo)火索。

對于現(xiàn)金流經(jīng)營風(fēng)險而言，企業(yè)管理者一般可以通過先前依據(jù)相關(guān)歷史數(shù)據(jù)設(shè)定的關(guān)鍵指標(biāo)體系提前預(yù)警，例如Z分?jǐn)?shù)模型，使企業(yè)在陷入財務(wù)困境前做出相應(yīng)對策；而由決策、執(zhí)行不當(dāng)引發(fā)的操作風(fēng)險則可以通過企業(yè)內(nèi)部控制體系進(jìn)行識別和計量，進(jìn)而實現(xiàn)預(yù)防和管理的目的。通過上文分析，在以現(xiàn)金流風(fēng)險管理要求為目標(biāo)的控制體系中，必須要將指標(biāo)預(yù)警體系與內(nèi)部控制體系相結(jié)合，故此本文在借鑒PDCA(計劃、執(zhí)行、檢查、行動)理論的有關(guān)思想和方法后，以全過程控制為基礎(chǔ)，構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系，針對現(xiàn)金流運行過程中可能面對的風(fēng)險因素實施動態(tài)高效地識別、監(jiān)督、評價與管理。具體而言，企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系是一種蘊(yùn)含持續(xù)改進(jìn)思想的能夠自我識別與改善的管理體系。首先，針對現(xiàn)金流風(fēng)險應(yīng)以事前現(xiàn)金流運行預(yù)測和風(fēng)險識別預(yù)警作為出發(fā)點，制定可以在將來有效執(zhí)行的預(yù)警預(yù)案(Plan)；然后，從企業(yè)內(nèi)部控制和關(guān)鍵指標(biāo)視角開展實時監(jiān)督，同時針對識別出的現(xiàn)金流風(fēng)險制定控制與管理措施并有效執(zhí)行(Do)；其次，在執(zhí)行上述程序的過程中實行復(fù)查，尋找存在的管理漏洞(Check)；最后，對企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系操作中發(fā)現(xiàn)的問題及時制定改進(jìn)措施(Action)以形成一個科學(xué)有效的PDCA循環(huán)管理體系。

一、Plan―事前預(yù)警預(yù)案

結(jié)合上文的論述，現(xiàn)金流風(fēng)險分為經(jīng)營風(fēng)險與操作風(fēng)險兩大類，其分別導(dǎo)致漸進(jìn)性財務(wù)困境和突發(fā)性財務(wù)困境。無論是哪種困境，企業(yè)都需要制定相應(yīng)的事前預(yù)警預(yù)案。一方面企業(yè)可以通過現(xiàn)金流運行預(yù)測來應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險，另一方面可以通過預(yù)警點設(shè)定來應(yīng)對操作風(fēng)險。

1.現(xiàn)金流運行預(yù)測應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險事前預(yù)警的前提條件是開展對現(xiàn)金流收支業(yè)務(wù)的有效預(yù)測?，F(xiàn)金流收支業(yè)務(wù)預(yù)測過程以對資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表項目進(jìn)行預(yù)測作為出發(fā)點，通過年度及月度預(yù)算、資金使用計劃與調(diào)整計劃等設(shè)定較為準(zhǔn)確的收支業(yè)務(wù)計劃，這樣可以為之后的事中現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警提供完整、準(zhǔn)確的借鑒依據(jù)，有利于形成預(yù)警預(yù)案。

2.預(yù)警點設(shè)定應(yīng)對操作風(fēng)險。風(fēng)險預(yù)警點的設(shè)定主要是采用風(fēng)險分析法對現(xiàn)金流運行過程中可能面臨的操作風(fēng)險通過以問卷、研討會、專家評價、訪談等形式開展的敏感性分析和情景模擬進(jìn)行有效識別與評估，并結(jié)合企業(yè)日常經(jīng)營活動過程特征選取相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警點，建立風(fēng)險庫，同時制定有針對性應(yīng)急預(yù)案。

此外，必須重視和完善現(xiàn)金流風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置工作，對現(xiàn)金流運行過程實行統(tǒng)一計劃、調(diào)配、管理，提高其使用效率，從組織層面為現(xiàn)金流風(fēng)險管理提供支撐，保障其預(yù)案可以得到有效執(zhí)行。

二、Do―實時管理

對現(xiàn)金流風(fēng)險進(jìn)行有效管理是企業(yè)價值最大化目標(biāo)的重要組成部分，因此本文認(rèn)為企業(yè)一方面要建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制體系實現(xiàn)現(xiàn)金流風(fēng)險全面管理工作，另一方面要采用關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行實時預(yù)警。

1.建立嚴(yán)格內(nèi)部控制體系。建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制體系，既是現(xiàn)代企業(yè)價值最大化目標(biāo)的管理要求與保障，同時也是企業(yè)有效管理現(xiàn)金流風(fēng)險的前提。首先，企業(yè)必須建立與改善自身的法人治理結(jié)構(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部控制條例上將股東會、董事會、經(jīng)理層各方面的職、責(zé)、權(quán)界定清楚，防止超范圍行權(quán)；其次，形成包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運營分析控制等在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部控制體系，維護(hù)現(xiàn)金流的穩(wěn)定運行，預(yù)防操作風(fēng)險；最后，制定嚴(yán)格的責(zé)任追究制度，嚴(yán)肅處理導(dǎo)致操作風(fēng)險發(fā)生的人與事，在企業(yè)中樹立典型。

2.實現(xiàn)現(xiàn)金流風(fēng)險全面管理工作?，F(xiàn)金流風(fēng)險全面管理工作是企業(yè)全員管理、全過程管理與全企業(yè)管理的有機(jī)結(jié)合，能夠促使企業(yè)內(nèi)部所有人員共同參與現(xiàn)金流風(fēng)險管理過程。首先，通過在企業(yè)內(nèi)部建立獎懲制度將現(xiàn)金流風(fēng)險管理理念落實到所有員工，強(qiáng)化其風(fēng)險管理意識，控制由于決策不當(dāng)、突發(fā)性操作失誤等形成的操作風(fēng)險；其次，對企業(yè)日常經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動形成的現(xiàn)金流進(jìn)行全過程控制與管理，做到針對每一環(huán)節(jié)都有所監(jiān)督和檢查；最后，建立由企業(yè)所有部門共同參與的管理系統(tǒng)，將全企業(yè)納入現(xiàn)金流風(fēng)險管理過程中。

3.采用關(guān)鍵指標(biāo)實時預(yù)警。在現(xiàn)金流風(fēng)險管理實際操作過程中，企業(yè)可以結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點選擇適合于企業(yè)實際情況的關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)行風(fēng)險的實時預(yù)警。針對各種業(yè)務(wù)活動，企業(yè)可以選取的以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的可量化財務(wù)指標(biāo)主要有獲現(xiàn)能力、償付能力、發(fā)展能力與盈利能力等，這些指標(biāo)既可以是總量指標(biāo)，也可以是分量指標(biāo)，既可以是財務(wù)指標(biāo)，也可以是非財務(wù)指標(biāo)，既可以是絕對數(shù)指標(biāo)，也可以是相對數(shù)指標(biāo)。

三、Check―復(fù)查

結(jié)合事前預(yù)警預(yù)案和實時管理中形成的有效事前、事中風(fēng)險管理措施，企業(yè)下一步需要通過復(fù)查的方法找出整個管理體系中的不足之處，評估其將產(chǎn)生的風(fēng)險大小，以期彌補(bǔ)。一方面，企業(yè)內(nèi)部的職能部門應(yīng)該在考慮自身管理模式的基礎(chǔ)上，對自己能夠控制的企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系部分進(jìn)行復(fù)查，評價控制流程和指標(biāo)選擇是否適當(dāng)；另一方面，企業(yè)風(fēng)險管理部門也應(yīng)對前期過程中發(fā)現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行復(fù)查，考慮成本與效益原則，界定企業(yè)是否有必要采取措施加以改進(jìn)；如果不需要，考慮改善管理體系以排除這些風(fēng)險因素，從而形成有效地復(fù)查機(jī)制。

四、Action―持續(xù)優(yōu)化

企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系的持續(xù)優(yōu)化步奏包含兩層含義。第一層含義是企業(yè)應(yīng)對內(nèi)部控制體系與關(guān)鍵指標(biāo)評價過程中發(fā)現(xiàn)的可能風(fēng)險因素，及時制定改進(jìn)措施；第二層含義更為重要，企業(yè)應(yīng)對上述風(fēng)險因素持續(xù)進(jìn)行分析與評價，不斷挖掘管理體系自身的不足之處，完善內(nèi)控體系、管理流程與關(guān)鍵指標(biāo)，從而建立新一輪的PDCA循環(huán)系統(tǒng)，達(dá)到提高管理體系科學(xué)性和有效性的目的。

PDCA理念可以說是一套標(biāo)準(zhǔn)化的科學(xué)程序。通過上文對基于PDCA理念的企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系四步驟的展開論述可以發(fā)現(xiàn)，運用企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系可以使企業(yè)較為從容地應(yīng)對現(xiàn)金流風(fēng)險，在周而復(fù)始地不斷循環(huán)中提升企業(yè)的現(xiàn)金流風(fēng)險管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳世農(nóng),吳育輝.CFO財務(wù)分析與決策[M].北京:北京大學(xué)出版社,2008.225-236

全流程風(fēng)險管理體系范文第4篇

全面風(fēng)險管理模式是一種先進(jìn)的風(fēng)險管理理念，已成為國際化商業(yè)銀行謀求持續(xù)發(fā)展和打造競爭優(yōu)勢的最重要方式，順應(yīng)這種趨勢，建立一個完善而有效的風(fēng)險管理組織框架是銀行風(fēng)險管理的基石。中國郵政儲蓄銀行建立伊始，充分借鑒國內(nèi)外先進(jìn)銀行的經(jīng)驗，設(shè)立符合郵政儲蓄銀行自身特點的風(fēng)險管理架構(gòu)，逐步增強(qiáng)風(fēng)險管理能力，具有重要的現(xiàn)實意義。

德國郵政銀行的經(jīng)驗

德國郵政銀行建立了一個在既定目標(biāo)下的持久而系統(tǒng)的全面風(fēng)險管理體系，它貫穿于郵政銀行的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域之中，包括制定戰(zhàn)略、分析與評價、管理和控制所有的銀行風(fēng)險。此外，郵政銀行還將風(fēng)險管理和盈利結(jié)合在一起，他們認(rèn)為，有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)不能因為風(fēng)險控制而削弱了銀行的盈利能力，因此，他們用了股本回報率（ROE）來衡量風(fēng)險管理的最終水平。

德國郵政銀行的風(fēng)險控制分為三個層次，第一層次是銀行管理委員會；第二層次是風(fēng)險控制部門和內(nèi)部審計委員會；第三層次是分設(shè)的市場風(fēng)險委員會、信用風(fēng)險委員會以及操作風(fēng)險委員會。如圖1所示。

郵政銀行的管理委員會主要負(fù)責(zé)制定風(fēng)險管理戰(zhàn)略，確定風(fēng)險管理的有效組織結(jié)構(gòu)，控制風(fēng)險交易的內(nèi)容。它為金融市場和其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域制定基本的風(fēng)險策略，決定風(fēng)險資本的量，制約風(fēng)險控制程序和風(fēng)險容忍水平，確定郵政銀行參與交易的產(chǎn)品和市場。市場風(fēng)險委員會（MRC）負(fù)責(zé)市場風(fēng)險的管理。信用風(fēng)險委員會（CRC）確定信貸政策的框架和信用風(fēng)險資本的分配。操作風(fēng)險委員會負(fù)責(zé)確定操作風(fēng)險管理的策略。操作風(fēng)險的管理職能分散在幾個不同的部門。

風(fēng)險控制部門是獨立于操作風(fēng)險管理委員會之外的一個專門部門，專門負(fù)責(zé)評價集團(tuán)范圍內(nèi)的各種風(fēng)險，并保證所有的風(fēng)險都符合預(yù)定的計劃和在所控制的范圍之內(nèi)。內(nèi)部審計部門是郵政銀行風(fēng)險控制的核心部門，它至少要在3年的時間內(nèi)審查一次所有的銀行業(yè)務(wù)，并經(jīng)常審查風(fēng)險管理的有效性，并直接對銀行的管理層報告審計的結(jié)果和建議。

國內(nèi)主要銀行的風(fēng)險管理架構(gòu)

工行、建行以及中行在上市前夕，對風(fēng)險管理架構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的流程再造，使得風(fēng)險管理架構(gòu)更加簡單、清晰、有效。從總體上看，國有上市銀行的風(fēng)險管理更趨向于獨立性以及全面性。

工商銀行風(fēng)險管理構(gòu)架

工商銀行全面風(fēng)險管理的核心思想是“風(fēng)險管理戰(zhàn)略必須與銀行的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相適應(yīng)”。工商銀行在全面風(fēng)險管理組織框架建設(shè)中，除了在董事會、CEO兩個層面分別設(shè)置負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的委員會以外，在首席風(fēng)險官下設(shè)立風(fēng)險戰(zhàn)略部門、信用風(fēng)險管理部門、市場風(fēng)險管理部門、操作風(fēng)險管理部門、合規(guī)部門、信貸檢查部門等。其中風(fēng)險戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)全行范圍的風(fēng)險政策、標(biāo)準(zhǔn)的制定以及工具和系統(tǒng)的開發(fā)，該部門的工作是實現(xiàn)全面風(fēng)險管理的制度基礎(chǔ)。

在風(fēng)險流程方面，工商銀行從以下五個方面建立全國風(fēng)險管理流程框架：一是風(fēng)險管理政策、標(biāo)準(zhǔn)和工具的制訂和批準(zhǔn)流程。二是政策執(zhí)行和監(jiān)督流程。三是例外計劃的處理流程。四是風(fēng)險狀況變動的連續(xù)跟蹤流程。五是向高級管理層和相應(yīng)的管理委員會的報告流程。在風(fēng)險管理工具和系統(tǒng)方面，工商銀行按《巴塞爾新資本協(xié)議》的要求，開發(fā)各類風(fēng)險評估、計量模型和IT系統(tǒng)，因為風(fēng)險計量是經(jīng)濟(jì)資本、風(fēng)險限額、風(fēng)險調(diào)整績效考核等風(fēng)險控制工具的基礎(chǔ)。

工行設(shè)立首席風(fēng)險官，對董事會風(fēng)險管理委員會和經(jīng)營層風(fēng)險管理委員會進(jìn)行雙線匯報。工行的董事會風(fēng)險管理委員會的主要職責(zé)是審定銀行的風(fēng)險戰(zhàn)略、風(fēng)險管理政策、程序和內(nèi)部控制流程，以及對相關(guān)高級管理人員和風(fēng)險部門在風(fēng)險管理方面的工作進(jìn)行監(jiān)督和評價。關(guān)聯(lián)交易委員會從屬于董事會風(fēng)險管理委員會，由三位獨立非執(zhí)行董事組成，三人均來自風(fēng)險管理委員會。工商銀行設(shè)立董事會審計委員會，該委員會向董事會匯報，對全行的風(fēng)險管理、內(nèi)部控制和公司治理效果進(jìn)行監(jiān)督評價，總行及各級分行的內(nèi)控合規(guī)部承擔(dān)內(nèi)部控制以及常規(guī)審計職能。

中國銀行的風(fēng)險管理架構(gòu)

中國銀行的風(fēng)險管理體系建設(shè)目標(biāo)為“六個全”，即全球的風(fēng)險管理體系、全面的風(fēng)險管理范圍、全員的風(fēng)險管理文化、全程的風(fēng)險管理過程、全新的風(fēng)險管理方法以及全額的風(fēng)險計量。中行風(fēng)險管理組織架構(gòu)可以概括為“一個體系、三個模塊”，一個體系即全球風(fēng)險管理體系，三個模塊包括對國內(nèi)行的垂直式管理模塊、集團(tuán)業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險窗口管理模塊、對中銀香港等機(jī)構(gòu)的董事會管理模塊。

垂直式管理模塊是指在國內(nèi)分行及海外分行設(shè)立風(fēng)險管理部門，負(fù)責(zé)轄內(nèi)信用風(fēng)險和操作風(fēng)險管理。各級分行風(fēng)險管理部門的職責(zé)包括：牽頭組織實施轄內(nèi)信用風(fēng)險、操作風(fēng)險的匯集、管理工作；按要求向總行風(fēng)險管理部報告本行風(fēng)險狀況；對同級業(yè)務(wù)部門及下級行風(fēng)險控制情況進(jìn)行政策執(zhí)行監(jiān)督、檢查和評價；組織轄內(nèi)盡職調(diào)查和風(fēng)險評審工作。分行風(fēng)險管理部門的主要負(fù)責(zé)人的任職資格由總行風(fēng)險管理部門認(rèn)定。

風(fēng)險窗口管理模塊是指在業(yè)務(wù)部門設(shè)立由風(fēng)險管理部門管理指導(dǎo)的風(fēng)險窗口。風(fēng)險窗口的職責(zé)包括：按照風(fēng)險管理的原則、政策、制度，結(jié)合部門或系統(tǒng)業(yè)務(wù)特點制訂本部門或本系統(tǒng)風(fēng)險管理細(xì)則、辦法，指導(dǎo)本系統(tǒng)各級機(jī)構(gòu)建立風(fēng)險控制程序；根據(jù)風(fēng)險管理部門授權(quán)參與業(yè)務(wù)審批，參與本系統(tǒng)風(fēng)險限額的分配；組織實施本系統(tǒng)各類風(fēng)險控制活動；對本系統(tǒng)風(fēng)險控制情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督，完成本部門及本系統(tǒng)風(fēng)險狀況的匯總、歸集和分析工作，報送風(fēng)險管理部門。風(fēng)險窗口實行雙向負(fù)責(zé)制，既向所在業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，同時也向風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)。風(fēng)險窗口負(fù)責(zé)人的任職資格要經(jīng)過集團(tuán)風(fēng)險管理部門認(rèn)定，并定期向集團(tuán)風(fēng)險管理部門報告工作。

董事會管理模塊是指對子公司采用參與董事會及其風(fēng)險政策委員會的方法，傳達(dá)集團(tuán)風(fēng)險管理要求，對其風(fēng)險管理工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對其風(fēng)險狀況進(jìn)行有效監(jiān)控。

中國銀行的風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理的獨立性、延伸性、垂直性和統(tǒng)一性。業(yè)務(wù)部門是風(fēng)險管理的第一道關(guān)口，承擔(dān)風(fēng)險控制的相應(yīng)責(zé)任。下屬機(jī)構(gòu)的風(fēng)險管理部門和人員、集團(tuán)業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險窗口作為風(fēng)險管理部門的延伸機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)加強(qiáng)風(fēng)險管理工作的主要渠道和基礎(chǔ)力量。

中國銀行風(fēng)險管理部下設(shè)5個副總，分別主管風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險政策、授信評審、系統(tǒng)管理以及盡職調(diào)查；副總之下，設(shè)立各項業(yè)務(wù)主管，包括風(fēng)險規(guī)劃、內(nèi)部控制、授信評審、系統(tǒng)管理、盡職調(diào)查、零售業(yè)務(wù)、風(fēng)險窗口、國內(nèi)外機(jī)構(gòu)、集中授信、項目、信息以及行政主管；各主管之下，設(shè)立高級風(fēng)險經(jīng)理以及風(fēng)險經(jīng)理等，對各業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行具體管理。對各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險窗口管理由風(fēng)險窗口主管負(fù)責(zé)。

需堅持之原則

建立全面的風(fēng)險管理體系對與郵政儲蓄銀行來說意義重大，它可以促進(jìn)郵政儲蓄銀行優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，提高資產(chǎn)部門的工作效率，強(qiáng)化郵儲銀行的風(fēng)險管理能力。

有利于郵儲銀行開展商業(yè)銀行的全面業(yè)務(wù)。郵政儲蓄銀行成立后獲得了商業(yè)銀行的基本業(yè)務(wù)功能，但監(jiān)管部門根據(jù)其風(fēng)險管理狀況對其開展儲蓄以外的業(yè)務(wù)進(jìn)行逐項審批。因此，風(fēng)險控制措施的優(yōu)劣，風(fēng)險管理能力的強(qiáng)弱，成為郵儲銀行發(fā)展銀行業(yè)務(wù)的前提條件。

有利于加強(qiáng)郵儲銀行的內(nèi)部控制。以前，郵儲的風(fēng)險管理主要是由稽查部通過事后監(jiān)督檢查來促使規(guī)章制度的執(zhí)行和防止案件發(fā)生。實行全面風(fēng)險管理，有助于郵儲銀行建立健全內(nèi)部控制組織體系、補(bǔ)充完善規(guī)章制度體系、建立風(fēng)險管理的監(jiān)督評價體系。使其由事后監(jiān)督變?yōu)槭虑啊⑹轮泻褪潞蟮娜轿槐O(jiān)督。

有利于郵儲銀行增強(qiáng)資金運用能力。郵政儲蓄轉(zhuǎn)存款制度的改變將自主開展資金運用擺在了郵儲銀行的面前。郵儲銀行成立后，將逐步開展各類貸款業(yè)務(wù)和信貸衍生業(yè)務(wù)。實行全面風(fēng)險管理，有助于郵儲銀行建立健全系統(tǒng)完善的信用風(fēng)險管理體系、市場風(fēng)險管理體系和操作風(fēng)險管理體系，風(fēng)險管理能力的增強(qiáng)又能推動各類資產(chǎn)的發(fā)展。

有利于郵儲銀行整體風(fēng)險管理能力的提高。當(dāng)前郵儲銀行對基層機(jī)構(gòu)的風(fēng)險監(jiān)管主要是操作風(fēng)險管理，不涉及到信用風(fēng)險與市場風(fēng)險，對總行部門的風(fēng)險管理主要集中于信用風(fēng)險控制，在操作風(fēng)險和市場風(fēng)險的管理上比較薄弱。在監(jiān)督評價方面，目前還沒有一個對應(yīng)的部門進(jìn)行管理。實行全面風(fēng)險管理有助于將全行的所有風(fēng)險都納入風(fēng)險管理的范疇，在總行以及分支行建立系統(tǒng)完善的全面風(fēng)險管理體系，將風(fēng)險管理的觸角延伸到業(yè)務(wù)的全過程，從而提高風(fēng)險管理的整體能力。

有利于培養(yǎng)郵儲銀行的風(fēng)險管理文化。目前，郵政儲蓄銀行資本總量有待增加，而且絕大部分資金來源于城鄉(xiāng)居民儲蓄存款，因此，郵儲銀行的風(fēng)險偏好是追求低風(fēng)險水平下的適當(dāng)回報，應(yīng)“立足于批發(fā)和零售業(yè)務(wù)，逐步向綜合化經(jīng)營邁進(jìn)”。在這個戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，郵儲銀行風(fēng)險管理的目標(biāo)應(yīng)為：“適度風(fēng)險、適度回報，穩(wěn)健發(fā)展”。

建立風(fēng)險管理體系的根本原則是風(fēng)險管理體系必須與銀行自身的實際情況相匹配。因此，建立郵儲銀行的風(fēng)險管理體系必須考慮到以下郵政銀行自身的特點。

郵政與郵儲銀行的緊密關(guān)系。郵儲銀行處處體現(xiàn)了郵政的特色。郵儲銀行的人、財、物與郵政有很多交叉的地方，特別是郵儲銀行分支機(jī)構(gòu)與地方郵政公司的聯(lián)系非常密切，因此，郵儲銀行的風(fēng)險管理必然要考慮郵政的影響。

郵儲銀行的業(yè)務(wù)特點。郵儲銀行目前的資產(chǎn)業(yè)務(wù)局限性很強(qiáng)。債券市場業(yè)務(wù)、銀團(tuán)貸款以及協(xié)議存款業(yè)務(wù)在短期內(nèi)不會由分支行直接開展，但是小額信貸、微小企業(yè)貸款等資產(chǎn)業(yè)務(wù)將逐步由分支機(jī)構(gòu)直接開展。因此，郵儲銀行的風(fēng)險管理體系也需要順應(yīng)這種業(yè)務(wù)特點。

郵儲銀行的人員特點。郵儲銀行的很多從業(yè)人員以前都沒有從事過資產(chǎn)業(yè)務(wù)，更沒有從事過相應(yīng)的風(fēng)險管理工作，因此，在開展資產(chǎn)業(yè)務(wù)的過程中，片面的追求速度，而忽視相應(yīng)的風(fēng)險，風(fēng)險意識較為淡薄。

考慮到以上因素，并借鑒GARP設(shè)立風(fēng)險管理體系的原則，構(gòu)建郵儲銀行風(fēng)險管理體系需要堅持以下原則。

以兩頭為重點，以中間為紐帶原則。在短期內(nèi)郵政儲蓄銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)還僅僅局限在總行的批發(fā)類業(yè)務(wù)和基層支局的小額貸款業(yè)務(wù)。因此，郵儲銀行的風(fēng)險管理組織應(yīng)以兩頭為重點，總行對基層支局的風(fēng)險管理又必須以省分行為紐帶，省分行對下實施管理，對上實施匯報。

簡單清晰原則。風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要充分考慮各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置及其相互關(guān)系的協(xié)調(diào)，保證部門之間的權(quán)責(zé)劃分明確、清晰。

全面性原則。風(fēng)險管理架構(gòu)設(shè)計必須體現(xiàn)全面風(fēng)險管理的特點，即不僅要重視信用風(fēng)險，還要重視市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險以及結(jié)算風(fēng)險、法律風(fēng)險、聲譽(yù)風(fēng)險等全面的風(fēng)險因素。

集中與分級授權(quán)原則。采用矩陣式集中，即二維的風(fēng)險管理架構(gòu)，雙線報告。

框架設(shè)計

總行的全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)設(shè)計

郵儲銀行總行風(fēng)險管理最終組織架構(gòu)應(yīng)該是科學(xué)合理、能滿足郵儲銀行未來發(fā)展的結(jié)構(gòu)。

成立風(fēng)險管理部門，設(shè)立首席風(fēng)險官。首席風(fēng)險官實現(xiàn)雙線匯報制度，對董事會負(fù)責(zé)，但有向行長匯報的途徑。在風(fēng)險管理部下設(shè)立二級管理團(tuán)隊，設(shè)立政策規(guī)劃組，內(nèi)部控制組、授信業(yè)務(wù)組、信用審批組、盡職調(diào)查組、法律事務(wù)組、資產(chǎn)負(fù)債管理組、風(fēng)險窗口組。在各業(yè)務(wù)部門，如資金營運部、信貸業(yè)務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部以及其他業(yè)務(wù)處室派駐風(fēng)險經(jīng)理（也可以由業(yè)務(wù)部門指定相應(yīng)的人作為對應(yīng)的風(fēng)險經(jīng)理），風(fēng)險經(jīng)理對風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)，同時也對該部門主任負(fù)有匯報責(zé)任。如圖2所示。

各業(yè)務(wù)小組對應(yīng)不同的風(fēng)險管理模塊。政策規(guī)劃組負(fù)責(zé)全行的風(fēng)險政策的制定，起草相應(yīng)的規(guī)定和流程；內(nèi)控組負(fù)責(zé)全行的操作風(fēng)險的管理；授信業(yè)務(wù)組負(fù)責(zé)對法人和個人客戶的主體評級；信用審批組對單個債項進(jìn)行審批；盡職調(diào)查組對需要調(diào)查的項目、企業(yè)進(jìn)行調(diào)查；法律事務(wù)組對全行的法律事務(wù)進(jìn)行管理；資產(chǎn)負(fù)債管理組負(fù)責(zé)全行的市場風(fēng)險和流動性風(fēng)險，并分析資產(chǎn)組合和風(fēng)險計量，分配經(jīng)濟(jì)資本等；風(fēng)險窗口組負(fù)責(zé)對全行的風(fēng)險經(jīng)理進(jìn)行管理和信息匯總。

發(fā)揮內(nèi)部審計部的功能。內(nèi)部審計部作為風(fēng)險管理部的補(bǔ)充，對全行的制度遵守情況進(jìn)行審計，敦促和評價各業(yè)務(wù)部門，包括風(fēng)險管理部門的運作情況。

省分行的全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)設(shè)計

省分行的風(fēng)險短期內(nèi)主要集中在小額貸款的信用風(fēng)險以及內(nèi)部控制不到位造成的操作風(fēng)險，在長期內(nèi)，有可能涉及逐步開展的其他類的資產(chǎn)業(yè)務(wù)。因此，對于省分行的風(fēng)險管理框架分以下三步走：第一步，成立風(fēng)險管理部，風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)人對分行行長負(fù)責(zé)，并受總行風(fēng)險管理部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)對全省范圍內(nèi)的操作風(fēng)險、內(nèi)部控制以及對網(wǎng)點的風(fēng)險控制，負(fù)責(zé)對小額質(zhì)押貸款和小額信用貸款進(jìn)行信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律風(fēng)險的管理。第二步，在省分行開展其他資產(chǎn)業(yè)務(wù)的前提下，逐步強(qiáng)化對省分行風(fēng)險管理的控制，權(quán)力上收一級，設(shè)立省分行首席風(fēng)險官，由總行派出，直接對總行負(fù)責(zé)，但有向分行行長匯報的義務(wù)。第三步，省分行風(fēng)險管理部派出風(fēng)險經(jīng)理，對省分行部門進(jìn)行派駐。

縣市支行的全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)設(shè)計

針對郵政儲蓄銀行基層機(jī)構(gòu)風(fēng)險內(nèi)控管理體制的現(xiàn)狀和特點，郵政儲蓄銀行基層支行的風(fēng)險組織設(shè)計如下。

首先，在基層支行設(shè)立統(tǒng)轄轄內(nèi)全部風(fēng)險與內(nèi)控管理的風(fēng)險管理部，將現(xiàn)有稽查部的內(nèi)控與合規(guī)管理等職能歸并至風(fēng)險管理部。風(fēng)險管理部為基層支行風(fēng)險與內(nèi)控管理的職能部門，其在行政上對支行行長負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)上接受上級行風(fēng)險管理部的領(lǐng)導(dǎo)，并定期向支行行長和上級行風(fēng)險管理部提供風(fēng)險與內(nèi)控報告。

其次，在各業(yè)務(wù)管理部門內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險管理崗，實行業(yè)務(wù)操作和風(fēng)險管理的平行作業(yè)，采用矩陣式報告線路，即部門負(fù)責(zé)風(fēng)險管理人員既要向風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)和報告，同時又要向所在業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報工作。具體為在現(xiàn)有的信貸業(yè)務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部、計劃財務(wù)部、會計出納部等部門內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險管理崗。

全流程風(fēng)險管理體系范文第5篇

1．1煤礦企業(yè)安全生產(chǎn)風(fēng)險控制的特點煤礦企業(yè)安全生產(chǎn)風(fēng)險控制需要遵循一定的原則，在此基礎(chǔ)上才能夠保證安全生產(chǎn)預(yù)控管理體系的實效性。詳細(xì)來講:其一，預(yù)先性，也就是說煤礦安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系是在事故發(fā)生之前就已經(jīng)形成，其出發(fā)點和落腳點是實現(xiàn)對安全事故的預(yù)防，保證將損失降到最低;其二，系統(tǒng)性，這是由于煤礦企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，往往是由多個子系統(tǒng)組成的，在開展安全風(fēng)險預(yù)控管理體系建設(shè)的時候，往往需要站在全面的角度上去思考，保證實現(xiàn)人、機(jī)、環(huán)、管全方位的預(yù)控管理局面;其三，動態(tài)性，由于風(fēng)險危險源是隨著建筑工程的開展發(fā)生變化的，在進(jìn)行日常危險源的監(jiān)控過程中，要保證動態(tài)化的工作方式，一旦發(fā)現(xiàn)其出現(xiàn)異常，就要及時采取措施進(jìn)行整改。1．2煤礦安全風(fēng)險預(yù)控管理體系運行流程其一，風(fēng)險管理信息的收集，做好風(fēng)險的篩選、歸類，為風(fēng)險管理工作的開展提供依據(jù);其二，結(jié)合收集到的風(fēng)險信息，做好風(fēng)險評估，明確其等級;其三，在風(fēng)險評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，制定風(fēng)險管理策略，選擇合理的風(fēng)險管理方法;其四，切實執(zhí)行風(fēng)險管理方案，保證其有效地使用到現(xiàn)實工作環(huán)節(jié)中去;其五，注重風(fēng)險管理工作的監(jiān)督和改善，對于不健全的地方，做好修正和改進(jìn)工作。

2現(xiàn)階段煤礦礦井管理風(fēng)險的常見類型

現(xiàn)階段煤礦管理風(fēng)險的常見類型有:其一，水災(zāi)事故風(fēng)險。礦井水災(zāi)是煤礦安全生產(chǎn)過程中常常遇到的問題，在礦井水文地質(zhì)條件比較復(fù)雜的地帶，水文地質(zhì)的透水性，將嚴(yán)重影響到安全生產(chǎn)的秩序，對于經(jīng)濟(jì)效益的保證、人員安全的保障、礦井的合理開發(fā)都存在極大的危害。其二，瓦斯事故風(fēng)險。由于煤礦安全設(shè)備缺乏、安全管理工作失誤、安全技術(shù)不科學(xué)，導(dǎo)致出現(xiàn)瓦斯事故，往往造成巨大的傷害。這不僅僅使得原本正常開展的工程項目難以有效完成，還對施工人員的人身安全造成極大的傷害。其三，火災(zāi)事故風(fēng)險。由于煤礦開采的對象屬于易燃性的物品，如果在施工過程中出現(xiàn)操作失誤，極有可能造成火災(zāi)事故。其四，很多的礦區(qū)施工現(xiàn)場，通過實踐檢驗都可以看出其存在煤塵爆炸的可能性，這對于安全管理來說，是一個潛在的危險源。

3如何發(fā)揮風(fēng)險預(yù)控管理體系在煤礦安全管理中的作用

3．1不斷提高風(fēng)險預(yù)控管理意識意識反作用于實踐，如果煤礦企業(yè)全體具備安全風(fēng)險預(yù)控管理意識，不斷建立健全風(fēng)險預(yù)控管理體系，將有利于煤礦風(fēng)險預(yù)控和管理水平的提高。對此，需要從以下幾個方面入手:首先，強(qiáng)化煤礦管理者的風(fēng)險預(yù)控管理意識，不斷培養(yǎng)自身風(fēng)險防范理論基礎(chǔ)，為制定合理科學(xué)的風(fēng)險預(yù)控管理制度打下思想基礎(chǔ)。其次，做好全企業(yè)施工人員的安全風(fēng)險控制教育和宣傳工作，健全風(fēng)險控制管理培訓(xùn)體系。多數(shù)從事煤炭工作的都是農(nóng)民工，其認(rèn)識水平有限，風(fēng)險控制意識不強(qiáng)，很多情況下，在施工時隨意性比較強(qiáng)，難以形成正確的風(fēng)險預(yù)控管理意識。最后，積極將風(fēng)險預(yù)控管理納入到煤炭企業(yè)文化建設(shè)中去，以各種形式去開展思想教育工作，以不斷提高企業(yè)全員的安全預(yù)控管理意識，為風(fēng)險預(yù)控管理體系的構(gòu)建打下堅實的基礎(chǔ)。3．2建立健全風(fēng)險預(yù)控管理制度健全的風(fēng)險預(yù)控管理制度，是構(gòu)建風(fēng)險預(yù)控管理體系的核心內(nèi)容。從這個角度來講，應(yīng)該注重以下幾方面的工作:其一，以煤礦管理者、施工負(fù)責(zé)人、風(fēng)險預(yù)控管理專家組成風(fēng)險預(yù)控管理制度制定小組，保證結(jié)合企業(yè)特點、工程項目性質(zhì)，制定出科學(xué)合理的風(fēng)險預(yù)控管理方案，為構(gòu)建風(fēng)險預(yù)控管理體系提供制度依據(jù)。其二，以崗位責(zé)任制來強(qiáng)化風(fēng)險預(yù)控管理工作，保證將風(fēng)險管理工作的職權(quán)明確分配到個人，一旦發(fā)現(xiàn)某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，及時地要求相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行改善，以保證風(fēng)險管理工作的權(quán)威性。其三，健全風(fēng)險預(yù)控管理績效考核，實現(xiàn)管理效果、水平與績效成績、薪酬之間的融合，從而最大限度地激發(fā)員工參與到風(fēng)險預(yù)控管理過程中。其四，高度重視安全隱患檢查機(jī)制的形成，保證在風(fēng)險信息收集的過程中，不會出現(xiàn)遺漏，保證風(fēng)險預(yù)控管理體系的有效性、科學(xué)性。3．3注重培養(yǎng)風(fēng)險預(yù)控管理人才綜合風(fēng)險預(yù)控管理的特點，此項工作的專業(yè)性強(qiáng)，任務(wù)量大，擔(dān)負(fù)責(zé)任巨大，這就要求參與風(fēng)險預(yù)控管理的人才是高素質(zhì)的。對此，需要做好以下幾方面的工作:首先，制定嚴(yán)格的風(fēng)險預(yù)控管理人才選拔和聘用機(jī)制，保證進(jìn)入到風(fēng)險預(yù)控管理隊伍中的人才素質(zhì)過硬、能力較強(qiáng)、符合煤炭企業(yè)的項目要求;其二，注重開展新人的崗前培訓(xùn)，結(jié)合實際案例，向其講解常見的風(fēng)險類型，不斷培養(yǎng)其風(fēng)險識別能力，保證其能迅速地融入到風(fēng)險預(yù)控管理工作中去;其三，將風(fēng)險預(yù)控管理納入到績效考核指標(biāo)中去，對于風(fēng)險預(yù)控管理成績優(yōu)秀的人給予加薪、升職、培訓(xùn)的機(jī)會，保證不斷激發(fā)其參與風(fēng)險預(yù)控管理的工作熱情;其四，高度重視煤礦風(fēng)險預(yù)控管理培訓(xùn)體系的構(gòu)建，因為隨著煤礦區(qū)域位置、地質(zhì)水文情況、設(shè)計要求的不同，其煤礦風(fēng)險預(yù)控管理的重點就有所不同，應(yīng)該結(jié)合自身實踐案例，不斷找到自身存在的風(fēng)險預(yù)控管理工作缺陷，以找到合適的措施去規(guī)避這樣的缺陷和不足，從而使員工的預(yù)控管理能力不斷提高。

4結(jié)語