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總包對專業(yè)分包的管理要求范文第1篇

關(guān)鍵詞：分包 選定管理

Abstract: the subcontract works is the total package engineering is a very important part of, but the subcontractors construction quality, good or bad, will directly affect the total package engineering quality and general contracting units of credibility. Therefore, to deal with the subcontract works construction unit of professional strict screening, and each link to implement effective management, in order to ensure the engineering quality and professional progress meets the requirement. This paper briefly introduces the sub-contractor to professional screen and effective management aspects on content.

Key words: the selected management

中圖分類號：TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

所謂“專業(yè)分包工程”是指在建筑施工單位簽訂的施工合同中，因為市場原因或工期太緊，或施工單位的資質(zhì)限制，往往需要將工程承包合同中部分專業(yè)工程項目切分出來，以包工包料的方式發(fā)包給本企業(yè)以外的專業(yè)分包單位，由專業(yè)分包單位完成專業(yè)工程承包合同規(guī)定的全部施工任務(wù)，但總承包方負(fù)責(zé)監(jiān)督管理。因為是總包工程的一部分，一旦質(zhì)量、進(jìn)度得不到有效控制，就會對總承包單位的總體質(zhì)量、進(jìn)度和信譽(yù)帶來很大的影響。如何對專業(yè)分包單位進(jìn)行選定及有效地管理，我個人認(rèn)為可以從以下內(nèi)容著手。

一、專業(yè)分包單位的選定

1 選擇有資質(zhì)、信譽(yù)好的分包隊伍，應(yīng)從以下幾方面考慮：

1) 分包方的資信、施工能力和技術(shù)力量能否滿足工程承包合同有關(guān)工程分包部分的質(zhì)量、安全、技術(shù)和進(jìn)度要求；

2)主要技術(shù)、管理人員應(yīng)有相關(guān)的工作經(jīng)歷或經(jīng)驗；

3)分包隊伍的以往業(yè)績和社會信譽(yù)較好；

4)與本單位以往合作的情況良好。

根據(jù)以上要求選擇3－4家專業(yè)單位進(jìn)行竟標(biāo)報價，參加竟標(biāo)的分包單位，必須具備承擔(dān)工程分包任務(wù)的能力、具備相應(yīng)的資質(zhì)條件和信譽(yù)良好（稱為合格分包單位）。為此，必須對有意參加竟標(biāo)的分包單位進(jìn)行資質(zhì)預(yù)審查，如年檢合格的企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照；有效的法人代表證書或法人委托授權(quán)書；有效的稅務(wù)登記證；有效合格的建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)證書；有效的安全生產(chǎn)許可證；有效的ISO認(rèn)證。只有獲得合格分包單位資格的，方可參加競標(biāo)，報價及資質(zhì)比較后確定分包單位。然后，總包單位應(yīng)與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協(xié)議書。作為總承包單位，應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中明確分包工程的范圍、質(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)以及最終驗收的標(biāo)準(zhǔn)，并且不得低于工程總承包合同相應(yīng)的要求和標(biāo)準(zhǔn)。工程分包合同價格應(yīng)控制在中標(biāo)價范圍內(nèi)，分包總價、單價原則上均不應(yīng)倒掛。對總承包單位價格較優(yōu)惠的項目應(yīng)強(qiáng)化精細(xì)化管理，按市場行情及實際成本情況確定分包價格，盡量將效益保留在總承包單位。

二、專業(yè)分包單位的管理

1 組織分包單位參加圖紙會審

分包合同或協(xié)議書簽訂后，總包單位應(yīng)及時將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包單位，并組織分包單位參加建設(shè)單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會審會議。分包單位若因故不能參加建設(shè)單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會審會議，則作為總包單位，應(yīng)要求分包工程項目的項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人對分包工程的設(shè)計圖紙進(jìn)行詳細(xì)審查，對分包工程的設(shè)計圖紙中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出問題清單，并與總包單位達(dá)成共識，由總包單位在參加由監(jiān)理公司或建設(shè)單位組織的圖紙會審時，將本單位審查圖紙發(fā)現(xiàn)的問題和分包單位審查圖紙?zhí)岢龅膯栴}一同在會審會議上提出，請設(shè)計人員、監(jiān)理人員或建設(shè)單位給予明確答復(fù)或落實。

2 對分包工程的《施工組織設(shè)計》或《施工方案》進(jìn)行審批

圖紙會審后，總包單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)對分包單位編制的分包工程《施工組織設(shè)計》或《施工方案》進(jìn)行審批。審批時應(yīng)考慮分包工程的施工組織設(shè)計或施工方案是否能滿足設(shè)計圖紙及圖紙會審要求和分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設(shè)計要求（特別是工期緊張需要交叉作業(yè)的情況下，施工進(jìn)度安排是否合理并便于實施），是否能滿足法律法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求；若不能滿足，應(yīng)向分包單位提出，要求給予完善。待補(bǔ)充完善后的施工組織設(shè)計或施工方案重新審查認(rèn)可后，才能同意分包工程正式開工。

3 核查分包隊伍的實際進(jìn)場人員和施工設(shè)備

分包工程開工前，總包單位的現(xiàn)場項目部應(yīng)核查分包隊伍的主要進(jìn)場人員、設(shè)備。針對現(xiàn)階段建筑市場仍有一些不規(guī)范的地方，為防止分包工程被轉(zhuǎn)包出去，總包單位核查分包隊伍的實際進(jìn)場人員和進(jìn)場施工設(shè)備顯得尤其重要。核查時主要以分包工程的《施工組織設(shè)計》或《施工方案》作為依據(jù)，核對現(xiàn)場實際進(jìn)場的人員與分包單位在《施工組織設(shè)計》或《施工方案》中確定的項目部人員是否一致、實際進(jìn)場的設(shè)備與《施工組織設(shè)計》或《施工方案》中配置的施工設(shè)備是否一致；若發(fā)現(xiàn)有不一致的地方，總包單位現(xiàn)場管理人員應(yīng)及時向分包單位提出，要求其進(jìn)行整改或做出必要的說明，直到符合規(guī)定的要求。

4 分包工程施工現(xiàn)場管理

分包工程開工后，總包單位的現(xiàn)場管理人員應(yīng)督促其進(jìn)行技術(shù)交底，并通過質(zhì)量安全檢查對分包工程的施工情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

（1）對材料、半成品、設(shè)備的監(jiān)督檢查：材料、半成品、設(shè)備的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，其質(zhì)量不符合要求或選用不當(dāng)，會直接影響工程質(zhì)量甚至造成質(zhì)量事故。所以，總包單位應(yīng)要求分包單位選擇信譽(yù)良好可靠的供應(yīng)商，選用有產(chǎn)品合格證、社會信譽(yù)好的產(chǎn)品，對國家有要求復(fù)檢的，應(yīng)進(jìn)行見證取樣送檢。

（2）對施工工序質(zhì)量的監(jiān)督檢查：總包單位的質(zhì)檢人員應(yīng)對分包工程施工中的工序質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程《施工組織設(shè)計》或《施工方案》要求，施工工序質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)和法律法規(guī)要求；對重要的關(guān)鍵工序，如樁基礎(chǔ)和混凝土澆灌過程等，總包單位還應(yīng)派人進(jìn)行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質(zhì)檢人員應(yīng)參與隱蔽驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，特別是不符合強(qiáng)制性條文要求的，應(yīng)勒令其進(jìn)行整改，整改合格后才允許進(jìn)入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消滅在工序施工過程中。

（3）對施工進(jìn)度管理：總包單位應(yīng)要求分包單位按照 《施工組織設(shè)計》的總進(jìn)度計劃編制每月（必要時每周）的施工進(jìn)度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進(jìn)度滿足合同要求。因工地實際情況不能按計劃施工或因天氣不好不能施工需要調(diào)整施工進(jìn)度時，分包單位應(yīng)以“工程聯(lián)系單”等書面形式上報總包單位認(rèn)可。

（4）現(xiàn)場施工人員的監(jiān)督檢查：總包單位的管理人員應(yīng)對分包工程施工中的現(xiàn)場施工人員進(jìn)行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員，如項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、五大員、電工、焊工、機(jī)械操作工（包括樁機(jī)操作工、攪拌機(jī)操作工、起重機(jī)操作工）、架子工等，應(yīng)檢查人、證是否相符，證件是否有效。若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的人員，應(yīng)勒令分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。

（5）施工機(jī)械設(shè)備使用的監(jiān)督檢查：總包單位的管理人員應(yīng)對分包工程施工中的施工機(jī)械設(shè)備使用進(jìn)行不定期的檢查，特別是垂直運輸設(shè)備，應(yīng)要求有安裝、拆卸方案，并由有資質(zhì)的單位安裝驗收后方可使用。

（6）安全文明施工的檢查：總包單位的現(xiàn)場安全員應(yīng)對分包單位進(jìn)行安全技術(shù)交底，并對其施工現(xiàn)場進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》逐項評分，若發(fā)現(xiàn)有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進(jìn)行驗證；不能馬上整改的，應(yīng)發(fā)出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結(jié)束，檢查人員應(yīng)對其進(jìn)行復(fù)查，直到復(fù)查合格。

5 分包工程竣工驗收

分包工程完工后，總包單位應(yīng)對分包工程實物質(zhì)量和技術(shù)資料進(jìn)行檢查驗收。

（1）實物質(zhì)量驗收：當(dāng)分包單位完成分包合同規(guī)定的全部內(nèi)容后，總包單位應(yīng)要求其進(jìn)行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報告》，上報總包單位。由他們組織對分包工程實物質(zhì)量檢查驗收，同時應(yīng)檢查是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程《施工組織設(shè)計》或《施工方案》要求等。對驗收中發(fā)現(xiàn)的問題，及時整改，直到復(fù)檢合格。

（2）竣工資料檢查驗收：分包單位應(yīng)按有關(guān)規(guī)范要求和分包工程所在地檔案館要求的內(nèi)容整理分包工程技術(shù)資料、竣工資料和檔案，并移交給總包單位?？偘鼏挝患夹g(shù)人員應(yīng)對其進(jìn)行審查、核對，若發(fā)現(xiàn)技術(shù)資料不全或不真實的，應(yīng)要求分包單位補(bǔ)充齊全或按真實情況填寫。

（3）工程保修書：分包單位向總包單位交付工程產(chǎn)品時應(yīng)附《工程保修書》。《工程保修書》的內(nèi)容應(yīng)符合《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的有關(guān)規(guī)定，并明確期限和分包單位的保修承諾。

總包對專業(yè)分包的管理要求范文第2篇

關(guān)鍵詞：總承包企業(yè)；分包管理；策略

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言：

目前，伴隨國家建設(shè)日新月異的發(fā)展，工程建設(shè)規(guī)模也在不斷的擴(kuò)大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業(yè)市場普遍存在不規(guī)范行為，如：建設(shè)單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業(yè)的利潤空間越來越低。分包企業(yè)作為施工總承包企業(yè)的重要組成部分，如何對其進(jìn)行行之有效的管理來降低工程成本和規(guī)避風(fēng)險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。隨著工程項目建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場競爭持續(xù)加劇，這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式由于受建設(shè)方、房地產(chǎn)開發(fā)商墊資、壓價、拖欠工程款等不規(guī)范市場行為的影響，束縛了專業(yè)施工企業(yè)的發(fā)展，使這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式未能起到預(yù)期的理想效果。項目施工總承包企業(yè)選用大量的外部勞務(wù)隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，已成為眾多施工企業(yè)面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務(wù)分包管理上，如何建立科學(xué)有效的運行機(jī)制，降低分包成本，是當(dāng)前施工企業(yè)亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務(wù)隊伍管理機(jī)制上進(jìn)行探索，并在實踐中形成一些管理制度。

一、如何優(yōu)選施工隊伍

1.施工隊伍的選擇上明確標(biāo)準(zhǔn)。

規(guī)定選用分包隊伍必須符合建設(shè)部頒布的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》、《施工企業(yè)資質(zhì)管理辦法》，必須滿足公司與業(yè)主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)，在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從事建筑活動，禁止建筑施工企業(yè)超越本企業(yè)的資質(zhì)等級許可的業(yè)務(wù)范圍承攬工程，不具有相應(yīng)專業(yè)承包資質(zhì)或勞務(wù)分包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)，不得參加公司組織的競標(biāo)活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務(wù)。

2.實行競標(biāo)制度。

建立工程分包評標(biāo)小組，以確保評標(biāo)過程“公開、公平、公正”的原則和評標(biāo)結(jié)果的真實有效，對新上的項目通過公開招標(biāo)的方式選定施工隊伍，根據(jù)中標(biāo)工程特點及總包單位與業(yè)主簽訂的合同要求編制招標(biāo)文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進(jìn)行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發(fā)出邀請，要求其在指定時間內(nèi)按招標(biāo)文件要求上報標(biāo)書，通過評標(biāo)小組人員的綜合評定，最終確定中標(biāo)的分包隊伍。

3.堅持標(biāo)準(zhǔn)，不受干擾，集體審定。

總包單位評標(biāo)小組成員應(yīng)認(rèn)真對投標(biāo)企業(yè)資質(zhì)、施工業(yè)績和標(biāo)書進(jìn)行評定，按照“擇優(yōu)選用”的原則。首先看他們的業(yè)績、信譽(yù)、能力，綜合素質(zhì)是第一位的，從好中再選優(yōu)，報價并不是最主要的標(biāo)準(zhǔn)。參加評標(biāo)的人員背靠背地對分包隊伍進(jìn)行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標(biāo)會受到一些來自內(nèi)部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標(biāo)準(zhǔn)，控制質(zhì)量，對不合格的隊伍，關(guān)系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產(chǎn)生。

二、加強(qiáng)法律風(fēng)險防范意識。

由于工程承包市場競爭激烈，業(yè)主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強(qiáng)合同法律風(fēng)險防范意識，從而減少合同糾紛的產(chǎn)生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風(fēng)險防范意識，對合同條款未作詳細(xì)推敲，如合同雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規(guī)定，各種驗收和保修責(zé)任、違約責(zé)任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責(zé)任及索賠依據(jù)，這樣直接導(dǎo)致了合同糾紛的產(chǎn)生。因此在簽訂合同過程中，應(yīng)要求分包人就合同的合法性、嚴(yán)密性進(jìn)行認(rèn)真審查，減少合同糾紛產(chǎn)生因素，將其控制在最低范圍內(nèi)，以保證合同的全面履行?？偘鼏挝粦?yīng)加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚(yáng)長避短”取得我們應(yīng)得的利潤。

三、建立完善的合同實施保證體系。

合同確定了工程施工的總體和詳細(xì)的目標(biāo)，而工程施工是在履行合同，實現(xiàn)合同中所承諾的目標(biāo)，因此應(yīng)建立相應(yīng)的管理辦法來保證合同的實施。

1. 實行專人專管制度。

項目部設(shè)專職合同管理人員，并加強(qiáng)合同管理人才的培養(yǎng)，逐步建立起一支高素質(zhì)的合同管理隊伍。

2.強(qiáng)化制度管理。

要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務(wù)隊的行為，做到有法可依，有章可循。

3.健全勞務(wù)分包合同內(nèi)容。

總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細(xì)、實”。所謂全，就是合同中的分包內(nèi)容要全；細(xì)，就是各分部分項工程施工的子目要細(xì)，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內(nèi)容及其承包范圍，特別要注明現(xiàn)場內(nèi)不發(fā)生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內(nèi)，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。

4.提高分包隊伍管理能力。

分包隊?wèi)?yīng)培育適應(yīng)市場競爭力的專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)化施工能力是分包企業(yè)逐步進(jìn)化為專業(yè)施工企業(yè)的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術(shù)水平、職工素質(zhì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)市場競爭力的要求，差距甚遠(yuǎn)?？偘髽I(yè)必須花大力氣加強(qiáng)對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現(xiàn)總包方項目管理目標(biāo)提供保證。

5.加強(qiáng)施工現(xiàn)場跟蹤管理。

總包項目部要配備強(qiáng)有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督。

6.加強(qiáng)施工現(xiàn)場動態(tài)管理。

總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進(jìn)場情況、施工進(jìn)度、流程安排、質(zhì)量控制、安全防護(hù)措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質(zhì)量、安全事故的發(fā)生。

7.加強(qiáng)分包企業(yè)用工管理。

分包企業(yè)必須向總包項目部報送進(jìn)場人員實名制花名冊，每一進(jìn)場人員必須與分包企業(yè)簽訂勞動合同書并經(jīng)過三級教育且持證上崗，持證率必須達(dá)65％，特殊工種持證率必須達(dá)100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監(jiān)督分包企業(yè)實行 “月清月結(jié)”制度，嚴(yán)格按規(guī)定發(fā)放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發(fā)生。

8.加強(qiáng)分包結(jié)算管理，杜絕現(xiàn)場清工的發(fā)生。

分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結(jié)算時要求項目為其出具清工明細(xì)來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應(yīng)提高意識，認(rèn)真閱讀合同文本及相關(guān)施工協(xié)議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發(fā)生的用工，將其融入合同或協(xié)議中。如確有合同以外用工，項目應(yīng)派專人記錄分包人每天的出勤人數(shù)計出勤時間，以便結(jié)算時做到“有理有據(jù)”。

四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。

1.施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。

在合同中已明確工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，施工前總包方已作技術(shù)交底，但分包隊質(zhì)量意識淡薄，操作人員工作責(zé)任心不強(qiáng)。對策：加強(qiáng)動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，下達(dá)整改通知單，對照合同要求和質(zhì)量管理制度，給予經(jīng)濟(jì)處罰，實施和監(jiān)督勞務(wù)隊限期整改，整改不符合質(zhì)量要求不得進(jìn)入下步施工。

2.施工現(xiàn)場勞動力影響。

勞動力不足，各工種配合施工方法不當(dāng)，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協(xié)助分包隊調(diào)整施工進(jìn)度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補(bǔ)工期承諾和措施?？偘郊訌?qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，實施獎罰措施，確保工期。

3.分包方無安全意識。

分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規(guī)操作，特殊作業(yè)人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強(qiáng)安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設(shè)拆除、塔吊安裝拆卸、現(xiàn)場安全防護(hù)等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準(zhǔn)，在施工前要向作業(yè)人員作安全技術(shù)交底，在施工過程中現(xiàn)場專職安全員要跟蹤檢查、監(jiān)督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓(xùn)投入或調(diào)整作業(yè)人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結(jié)合的管理手段，強(qiáng)制督促執(zhí)行安全管理制度，確保安全生產(chǎn)。

4.施工交點處扯皮現(xiàn)象。

分包隊逃避自身義務(wù)，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責(zé)任，對應(yīng)完成施工的一方不愿承擔(dān)責(zé)任，總包方有權(quán)將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結(jié)算款中扣除。

5.分包隊大局觀念淡薄。

分包隊大局觀念淡薄，只顧強(qiáng)調(diào)自身管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：對照合同中要求分包隊承擔(dān)并服從配合總包工作義務(wù)條款，現(xiàn)場管理采取獎罰措施，以強(qiáng)制性手段強(qiáng)化勞務(wù)隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內(nèi)斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

6.分包隊管理能力不足。

分包隊內(nèi)部管理不力，造成施工現(xiàn)場材料浪費，丟失現(xiàn)象嚴(yán)重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應(yīng)至現(xiàn)場，分包隊實行限額領(lǐng)料，超耗自負(fù)，節(jié)約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結(jié)算款中扣除?？偘皆谑┕み^程中也不可忽視材料的管理，一是加強(qiáng)教育，制止工人操作過程中的材料浪費現(xiàn)象，二是加強(qiáng)值班保衛(wèi)人員教育，協(xié)助分包隊加強(qiáng)管理，最大限度地減少材料損失。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。

隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進(jìn)入，建筑行業(yè)的政策、法律、法規(guī)逐漸國際化。進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，優(yōu)化分包結(jié)構(gòu)，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進(jìn)專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。不善管理，不求發(fā)展，單憑有人就能承接工程分包任務(wù)低劣素質(zhì)的勞務(wù)分包隊伍將會逐步被市場淘汰。

隨著市場專業(yè)化程度不斷提高，總承包企業(yè)將走專業(yè)管理的道路，總包對專業(yè)分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的施工任務(wù)要尋找專業(yè)化分包商來完成，分包商將專注其專業(yè)核心競爭力和利潤率

總包對專業(yè)分包的管理要求范文第3篇

【關(guān)鍵詞】工程承包 項目管理

一、建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

（四）現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方

必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和督促分包商改進(jìn)。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措

施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂

行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要

的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊

工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

總包對專業(yè)分包的管理要求范文第4篇

論文摘要:本文從建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性，常見問題及應(yīng)對措施和未來的探討三方面進(jìn)行了分述。

1建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.2.1為增強(qiáng)核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機(jī)會。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強(qiáng)，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

1.3國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。

2實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。 2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和敦促承包商改進(jìn)。

2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策:總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強(qiáng)化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

3對未來建筑工程項目分包管理的探討

3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

總包對專業(yè)分包的管理要求范文第5篇

前言：我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

一、建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。2、以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

三、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。

四、現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和督促分包商改進(jìn)。2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；

3、分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

六、總 論

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強(qiáng)。如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。

參考文獻(xiàn)： [1]董虹.《“聯(lián)盟”才能“共贏”》[J].施工企業(yè)管理，2007