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對財務(wù)管理的建議和意見范文第1篇

關(guān)鍵詞：施工、工程項目、 財務(wù)成本管理、 總結(jié)、建議

Abstract: according to the I construction enterprise projects in five years financial cost management work experience and thinking, summed up the present construction enterprise financial cost management problems, and according to the existing problems finishing several Suggestions.

Keywords: construction, engineering project, and the financial cost management, the summary, the Suggestions

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

我國實行市場經(jīng)濟以來，施工企業(yè)便通過招投標的方式來承攬工程，市場競爭越來越激烈，中標價也是越來越低。在改革開放后的30多年里，隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，投資規(guī)模的不斷擴大，使得大型施工企業(yè)的施工區(qū)域和規(guī)模不斷擴大，工程數(shù)量激增，市場區(qū)域遍布全國，但由于我國施工企業(yè)的管理水平和人員素質(zhì)跟不上所承接的工程的增加和市場區(qū)域的的擴大，造成項目管理層人員不足，素質(zhì)達不到要求，同時，因市場區(qū)域的擴大，工程項目離公司總部的距離越來越遠，使得公司對項目財務(wù)成本控制越來越弱，從而形成了粗放式的管理模式，“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象時有發(fā)生，效益下滑，隨著國家對加強企業(yè)管理的重視，使得各大型企業(yè)也更加重視自身的管理，查找自身在財務(wù)成本管理中的不足，制定改進措施，以便今后加強管理，由粗放型管理向精細化管理邁進。

一、施工企業(yè)財務(wù)成本管理的中經(jīng)常出現(xiàn)的一些問題。

（一）公司和項目部，項目部各部門之間缺乏溝通，沒有形成共同的目標。

公司，項目部和部門各自為自身利益出發(fā)，項目部各部門及其管理人員不能全面科學的對待工作，對材料的供應(yīng)，設(shè)備的使用，人員的調(diào)配，資金的使用等不進行科學的分析，不進行經(jīng)濟比較，不采取動態(tài)控制，讓資源得到有效利用，造成不必要的浪費。項目部有了錢先完成上交指標，不對后續(xù)工程資金使用進行計劃和對欠賬的有效清理，由于工程本身施工期跨度長，造成后期資金緊張，無資金可用，欠賬太多，矛盾激化，使得工程不能順利施工，因停工浪費資源，也會因趕工加大投入，使效益降低，公司只重視項目部上交款當期指標的完成，不能有效的掌握項目部的利潤情況、欠賬情況和后續(xù)工程的用款情況，造成項目部上交指標完成了，后期工程缺少資金。

（二）全體工作人員充分認識財務(wù)成本管理是全員的事，要全員主動參與

工程成本管理是一個全員全過程的管理，長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門的事情，有些工程項目領(lǐng)導經(jīng)常簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度， 材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。從表面上看來，這樣做分工明確、職責清晰，各司其職，實際上誰也沒有承擔成本管理責任。

（三）沒有充分認識資金時間價值

工程項目一般工程量大、造價高、建造周期長，工程建造款一般按照合同商定的付款比例和時間分期支付。由于委托方一般在工程項目達到一定建造階段驗收合格后，支付相應(yīng)階段的進度建造款，建造期間的部分建造款待工程驗收合格后一次付清，因此,施工企業(yè)往往需要貸款墊付部分資金。

一個施工企業(yè)往往有幾個項目在同時運行，不同的項目委托方支付工程款的時間是不同的，企業(yè)財務(wù)部門沒有將資金統(tǒng)一管理綜合利用，一部分項目的資金有暫時的結(jié)余，而另一部分項目需要的資金在向銀行借款，這樣也造成了資金的浪費，多產(chǎn)生了利息費用。

所以，不同的付款方式、不同的時間付款會產(chǎn)生不同的資金時間價值，導致不同的財務(wù)費用和工程建造成本，從而影響企業(yè)的收益。

（四）責任成本不明確，不利于獎懲機制的運行

在很多工地，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這樣的情況， 材料堆放散亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕嚴重，有效利用率低；在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領(lǐng)；機械設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維修、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì) 參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。這些都只能歸于管理不到位，責任不明確。

（五）不能有效地利用計算機信息系統(tǒng) 有些施工企業(yè)沒有使用計算機進行相 應(yīng)的數(shù)據(jù)處理與信息管理，干完活后成本才被反映出來，不能做到財務(wù)成本信息的及時處理與收集，無法對成本做到正確的選擇與使用，不能及時準確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的問題及原因，難以對癥下藥，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企業(yè)雖然實現(xiàn)了計算機信息化管理，但是沒有有效利用，沒有利用計算機技術(shù)實現(xiàn)各部門資源共享、信息共享，財會、采購、營銷、人事、物資 管理等子系統(tǒng)分割，沒有形成有機聯(lián)系的財務(wù)成本管理信息系統(tǒng)。

二、對施工企業(yè)財務(wù)成本管理的建議

（一）全員參與，共同制定和執(zhí)行合同目標

項目部門、財會 部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經(jīng)驗，企業(yè)上下級之間要相互支持、相互配合，形成縱橫交錯的成本控制網(wǎng)絡(luò)，才能達到成本控制的預期效果。企業(yè)每個職工的勞動成本，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，應(yīng)克服那種只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念， 人人都應(yīng)有成本控制的責任和義務(wù)。

（二）資金集中管理，降低資金使用成本

將資金高度集中使用，雖然說對某個項目要?？顚Ｓ?，但施工企業(yè)可以利用項目的進度對正在上馬的幾個項目的資金進行綜合管理，協(xié)調(diào)平衡公司可使用的資金，這樣既不會造成某個項目的資金閑置，也不會因某個項目的資金沒有到位， 而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款。

（三）制定目標成本，分解責任成本，嚴格考核，有效獎懲

項目的成本管理，實際上是一個全過程的管理。第一步，做好成本預算。第二步，編制成本計劃。采用因素分析法把預算成本分解到各成本項目，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，明確 責任，獎懲掛鉤，防止成本控制人人有責而人人不管。第三步，加強成本核算。分清成本核算對象，按工程項目進行材料費、人工費、機械使用費的成本歸集。第四步，開展成本分析。將實際成本與預算成本進行對比，找出差異，并分析形成差異的原因，一方面用于考核和獎懲，一方面在以后的工程中進行改正或推廣。第五步，嚴格考核，實施獎懲。根據(jù) 成本分析的結(jié)果和給部門職工下達的任務(wù) 書進行考核，獎懲是對考核結(jié)果的利用，是鞏固成本控制的有效方式。

（四）引進 ERP 系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù) 一體化管理

對財務(wù)管理的建議和意見范文第2篇

關(guān)鍵詞：石油行業(yè)；財務(wù)管理；問題處理；解決措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

一、財務(wù)管理工作在石油企業(yè)中的重要性

隨著社會的快速發(fā)展，石油企業(yè)得到了飛速的發(fā)展。在發(fā)展過程中，根據(jù)不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及企業(yè)發(fā)展的特征，可以將企業(yè)分為特大型或者大型企業(yè)。在企業(yè)運營過程中，管理和生產(chǎn)環(huán)節(jié)具有復雜的關(guān)聯(lián)性，這一現(xiàn)象使得企業(yè)的財務(wù)管理能力相較于其他行業(yè)有一定的制約性。因此，石油企業(yè)在管理內(nèi)容和財務(wù)運營程序中，存在較多的障礙，并為企業(yè)的發(fā)展帶來較大的挑戰(zhàn)。

特大型及大型石油企業(yè)，對社會的發(fā)展會起到舉足輕重的重要作用。其巨大的企業(yè)鏈條和基礎(chǔ)設(shè)施，對石油企業(yè)自身經(jīng)濟發(fā)展和社會效益都會產(chǎn)生巨大的影響。而石油企業(yè)的財務(wù)管理水平，不僅是企業(yè)內(nèi)部控制的手段，更對企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高起到了促進作用。為了滿足市場日益增長的需求，需要石油企業(yè)的財務(wù)管理部門進行合理的規(guī)劃和設(shè)計，將運營和財務(wù)管理進行調(diào)節(jié)、整合，這些都是影響石油企業(yè)中財務(wù)管理環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容。

二、石油企業(yè)財務(wù)管理環(huán)節(jié)的基本情況及問題

改革開放以來，石油企業(yè)作為國企，發(fā)展相對較慢，遠落后于我國市場化的改革進程。其市場經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理模式有先天的缺陷。企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理內(nèi)容、運行模式和思路，有一定的局限性。當前在面向市場投資過程中，受到不規(guī)范的財務(wù)管理、較弱的資金運作意識、政府行政手段和國家宏觀調(diào)控的影響，使得財務(wù)管理中的資金不能最大化，成為制約石油企業(yè)更好更快發(fā)展的制約瓶頸。因此，需要具體的了解和分析石油企業(yè)財務(wù)管理中出現(xiàn)的主要問題。

（一）沒有建立完善、標準的財務(wù)管理機制

在市場運行過程中，完善、標準和合理的財務(wù)管理機制，對石油企業(yè)的正常發(fā)展有重要的作用。不健全的財務(wù)管理機制，使得作為戰(zhàn)略物資的油氣產(chǎn)品，會受到國家技術(shù)生產(chǎn)要求的嚴格管理和控制。在我國現(xiàn)有體制下，石油企業(yè)不僅需要在一定時間內(nèi)完成國家要求的油氣產(chǎn)量，并確保油氣生產(chǎn)中的質(zhì)量。還要面對市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益和社會效益。然而，常年來嚴格根據(jù)國家的標準政策方針，定時定量的完成各項需求和指標這樣的生產(chǎn)管理模式已經(jīng)不足以應(yīng)付市場化的節(jié)奏，但我國石油企業(yè)的財務(wù)管理機制受各方面影響，仍然沒有形成統(tǒng)一高效的財務(wù)管理機制。

（二）缺乏合理的流程設(shè)計和財務(wù)管理職能之間的配合

石油企業(yè)發(fā)展過程中，財務(wù)管理的只能安排和流程設(shè)計，有一定的局限性和缺陷性。復雜的石油企業(yè)運行結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，使得財務(wù)管理部門的職能不能有效的結(jié)合各個環(huán)節(jié)中各級人員的職權(quán)能力、職責權(quán)利。另外，由于一些企業(yè)在發(fā)展過程中，將財務(wù)管理機構(gòu)中的會計和財務(wù)整合為一體，兩者同時行使職能，人員兼用。但是，在實際操作過程中，一些財務(wù)管理部門往往重視會計工作中的各項收支監(jiān)督、財務(wù)支出核算、檢查報表和數(shù)據(jù)等，而不重視和關(guān)注企業(yè)發(fā)展中資金的運作，企業(yè)籌資、投資情況和財務(wù)狀況等內(nèi)容的分析和預測工作較少，沒有合理的理財管理方法和策略。

（三）不利的環(huán)境因素影響

環(huán)境因素也是影響石油企業(yè)中財務(wù)管理的重要原因。面臨不利的環(huán)境條件，會使企業(yè)的財務(wù)管理中，出現(xiàn)較多的外部因素，影響政策的改善和企業(yè)的合理調(diào)控，這些都會致使石油企業(yè)財務(wù)管理受到嚴重的威脅，降低企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢和機遇。另外，財務(wù)管理機制的模式還存在以下缺陷：第一，模糊的企業(yè)理財管理階段權(quán)責層次的劃分；第二，不協(xié)調(diào)的總會計師和總經(jīng)濟師職責要求。

三、提高和增強財務(wù)管理水平，以及相關(guān)建議和改進措施

石油企業(yè)的財務(wù)管理具有意義和作用，結(jié)合財務(wù)管理的相關(guān)理論知識，進行科學調(diào)查和研究，對其財務(wù)管理質(zhì)量和運作水平提出相應(yīng)的建議和改進措施。

（一）合理的資金配置和安排

將企業(yè)的經(jīng)濟效益作為企業(yè)發(fā)展的重要核心，樹立正確的資金市場觀念，提高風險意識。市場發(fā)展中充分合理的利用資金市場，能夠有效的保障能夠石油企業(yè)的經(jīng)濟效益，合理的資金成本結(jié)構(gòu)。同時，研究和討論風險出現(xiàn)的原因，及時解決，有效的避免財務(wù)、經(jīng)營和資金風險。

（二）協(xié)調(diào)職權(quán)分配

財務(wù)管理中職權(quán)的分配和協(xié)調(diào)，對企業(yè)發(fā)展具有重要作用。克服企業(yè)財務(wù)管理環(huán)節(jié)中的實施障礙，解決內(nèi)部組織和流程中的問題，協(xié)調(diào)和制約職責權(quán)力機構(gòu)的權(quán)力。對復雜的石油業(yè)務(wù)中的財務(wù)信息內(nèi)容，具有一定的明確性，能夠在一定程度上增強和提高信息的傳遞能力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

（三）健全的風險防范機制

健全的風險防范機制，對石油企業(yè)財務(wù)管理具有一定的調(diào)控作用。健全的風險防范機制的建立，可以有效的加大財務(wù)管理能力、提升財務(wù)管理理念、提高財務(wù)管理人員素質(zhì)和組織財務(wù)管理結(jié)構(gòu)的框架等。針對國家宏觀調(diào)控政策中，油氣價格、稅收政策、經(jīng)濟法規(guī)、國際油氣市場、市場的勘探地點等企業(yè)的外部風險。通過風險防范機制，企業(yè)的管理機制、規(guī)章制度、管理模式、企業(yè)管理者、財務(wù)管理者、組織形式和管理水平等的提升，對企業(yè)的發(fā)展有非常重要的內(nèi)部影響。

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，現(xiàn)代化石油產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式逐漸體現(xiàn)出其在社會發(fā)展進步中的重要性。本文主要概述了石油企業(yè)經(jīng)營管理中，財務(wù)管理工作對企業(yè)發(fā)展的影響，重點分析了財務(wù)管理過程中出現(xiàn)的主要問題，并討論了導致這些問題出現(xiàn)的根本原因，最后提出了解決問題的改進措施，以及如何改善和加強財務(wù)的管理工作能力，提出了相應(yīng)的建議和意見。

參考文獻：

[1]尹建榮.淺談石油企業(yè)的財務(wù)管理[J].商場現(xiàn)代化，2011（9）.

對財務(wù)管理的建議和意見范文第3篇

關(guān)鍵詞：私營企業(yè)；財務(wù)管理；問題；對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-0-01

當今時代是知識經(jīng)濟時代，同時也是充滿競爭的時代。隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的逐漸深化，由此所構(gòu)建的中國新經(jīng)濟體系為許多私營企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了契機，但同時也為企業(yè)帶來了更多的挑戰(zhàn)。資金是私營企業(yè)的命脈，財務(wù)管理是私營企業(yè)管理的重要構(gòu)成部分，在中國市場競爭日益激烈的背景下，企業(yè)要實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，就必須要正視自身所存在的問題，并制定應(yīng)對策略。本文探析了中國市場經(jīng)濟體質(zhì)改革背景下私營企業(yè)在財務(wù)管理中所存在的問題，并提出了解決對策，以期轉(zhuǎn)化我國私營企業(yè)的戰(zhàn)略目標，幫助企業(yè)實現(xiàn)從利潤到價值的飛躍。

一、私營企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題剖析

當前，大多私營企業(yè)在財務(wù)管理方面主要都存在著以下幾個問題。

其一，融資渠道狹隘。資金是企業(yè)的命脈，私營企業(yè)的財務(wù)管理并非僅對現(xiàn)有資產(chǎn)的管理，而是應(yīng)當包括融資管理。然而，許多私營企業(yè)都帶有家族經(jīng)營的特質(zhì)，其融資渠道主要依靠家族的財力，外部渠道狹隘，難以通過多種途徑獲取用于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的資金，由此而嚴重影響了其自身的發(fā)展。

其二，管理混亂，管理目標缺失。私營企業(yè)是絕對以效益為整體目標的，誠然，這一目標本無可厚非，然而，當前許多私營企業(yè)企業(yè)僅以壓縮投入成本來作為達成效益的唯一手段，那么企業(yè)則很難在當前的市場經(jīng)濟體制下立足。究其原因，其根本在于私營企業(yè)的管理混亂，管理目標缺失。其現(xiàn)金完全由企業(yè)決策者一人來支配，而財務(wù)部門工作人員則是以其收入為最終目標的，因此，這就造成了企業(yè)目標玉個人目標之間的剝離，使財務(wù)管理難以發(fā)揮效用，而企業(yè)的發(fā)展目標也難以實現(xiàn)。

其三，財務(wù)部門員工的整體素質(zhì)低下。許多私營企業(yè)決策者僅將精力投入到拓展市場份額上面，對內(nèi)部控制難以形成有效的監(jiān)管，從而導致財務(wù)部門員工的整體素質(zhì)低下，并加大了企業(yè)的財務(wù)風險。

二、對策探討

要加強私營企業(yè)的財務(wù)管理，使其發(fā)揮最大功效，成為推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要工具，私營企業(yè)決策者就必須要加強對財務(wù)部門的監(jiān)管，并將財務(wù)管理目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，開展財務(wù)管理的組織目標重構(gòu)，從兩個層面來加強財務(wù)管理效用。

1.組織目標重構(gòu)

1.1加強財務(wù)集中控制。企業(yè)決策者要從戰(zhàn)略發(fā)展、風險控制、成本預算、審計管理等多個層面進行財務(wù)集中控制，這有利于加強財務(wù)管理目標與企業(yè)發(fā)展目標之間的一致性。對于大型私營企業(yè)而言，要改變企業(yè)集團總部會計與子公司會計聯(lián)絡(luò)溝通的傳統(tǒng)模式，由集團總部指定部門負責人或直接由母公司法定代表人擔任總部門主管，由子公司負責人或子公司授權(quán)的代表擔任分支部門負責人，采取兼職或?qū)Ｂ氈贫?。企業(yè)集團總部將子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各個部門，由各部門之間的評估以及反饋意見決定投資或資金利用項目的可行性與有效性。如此，企業(yè)集團在保證總部權(quán)威的同時，又保證了各部門以及子公司之間的信息溝通，從而確保了資金的利用效率。

1.2加強全面預算管理。預算管理是財務(wù)集中統(tǒng)一管理的有效方式之一。首先說，財務(wù)預算是一項系統(tǒng)工程，其中包括了企業(yè)集團總負責人的整體素質(zhì)、戰(zhàn)略眼光、及其管理策略能否有效應(yīng)用。首先，企業(yè)集團總部應(yīng)當利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立子公司檔案，通過一系列管理措施，將各個子公司的成本投資、經(jīng)營策略、發(fā)展目標等錄入數(shù)據(jù)庫，從子公司的季度預算、年度預算等各個方位考察其預定目標是否合理，并以此為依據(jù)，制定針對性的管理策略。其次，企業(yè)集團中的全面預算管理應(yīng)綜合多方面的數(shù)據(jù)，采用事先預算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，既要讓企業(yè)整體經(jīng)濟活動科學化，又要有事后補救措施，最終以不損害企業(yè)利益為前提，保證企業(yè)的整體性正常運作。

2.管理模式重構(gòu)

2.1 網(wǎng)絡(luò)化。當前，隨著計算機在我國的普及及其應(yīng)用于現(xiàn)代社會管理，標志著我國的信息化時代已經(jīng)全面來臨。此前由大機器、大工業(yè)以及大量人員所從事的大規(guī)模生產(chǎn)方式已不再是主流，取而代之的，是信息產(chǎn)業(yè)將成為無形資源，嚴重影響著我國的經(jīng)濟發(fā)展。在信息時代，網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理的主要特征有以下幾個方面構(gòu)成。

①財務(wù)預測的地位得到了提高。財務(wù)預測是企業(yè)財務(wù)管理體系對新階段呈現(xiàn)規(guī)模的預測，是企業(yè)財務(wù)管理體系結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，對企業(yè)未來發(fā)展所做出的科學推測。財務(wù)預測對調(diào)整醫(yī)院當前整體狀況而言具有重要意義，如通過對比歷史同期階段的財務(wù)狀況，從收入、消耗等細節(jié)評估企業(yè)的社會效益，并結(jié)合其他管理評價調(diào)整企業(yè)的現(xiàn)狀，以及未來發(fā)展方向。

②財務(wù)決策數(shù)量化。所謂數(shù)量化，是指企業(yè)籌資規(guī)模、資金成本以及資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)；對于企業(yè)日常財務(wù)管理的預測與控制將采用數(shù)學模型；企業(yè)所籌劃的各個項目以及投資決策中的風險測定將應(yīng)用計量模型以及經(jīng)濟數(shù)學方式。如企業(yè)的某生產(chǎn)流水線引進項目，項目本身即財務(wù)決策，數(shù)量化即針對項目投資中的各個因素、環(huán)節(jié)之間的數(shù)量關(guān)系進行分析研究，以期實現(xiàn)項目投資最優(yōu)化、實用價值最大化。

③注重財務(wù)風險以及投資風險分析。將風險因素作為企業(yè)財務(wù)決策的主要參數(shù)，并對風險做出比較準確的計量和評估，而這即是財務(wù)風險以及投資風險分析。從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟背景下看醫(yī)院的財務(wù)管理發(fā)展趨向，所謂財務(wù)管理實際上是指處理各項財務(wù)信息的過程，信息是當前企業(yè)財務(wù)管理的主要基礎(chǔ)，因此，當前企業(yè)財務(wù)風險以及投資風險分析實質(zhì)上主要以信息數(shù)據(jù)為依據(jù)，從而保障財務(wù)管理與項目投資的安全性。

2.2 信息化。財務(wù)管理信息化主要是指培養(yǎng)與發(fā)展以計算機為主的智能工具為代表的當代財務(wù)管理模式，并通過新模式的應(yīng)用使其推動企業(yè)發(fā)展。

信息化財務(wù)管理主要體現(xiàn)在以下六個方面：

①建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)；②推進信息技術(shù)應(yīng)用；③開發(fā)利用信息資源；④培育信息化管理與應(yīng)用人才；⑤制定和完善信息化財務(wù)管理機制；⑥建立信息化財務(wù)管理評價機制。

三、結(jié)語

綜上所述，本文僅就如何加強私營企業(yè)的財務(wù)管理而提出了一些建議和意見，誠然，并不全面。在實踐中，私營企業(yè)決策者應(yīng)首先樹立起以加強財務(wù)管理為第一要務(wù)的意識，其次加大引進人才力度，通過多種途徑加財務(wù)管理，提升財務(wù)管理的效用，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建核心競爭力，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

對財務(wù)管理的建議和意見范文第4篇

企業(yè)的財務(wù)管理，是指根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略，合理把握企業(yè)的投融資活動，并對企業(yè)的現(xiàn)金流和利潤分配進行科學的管理和規(guī)劃的活動。財務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)嚴格遵守現(xiàn)行的財經(jīng)法規(guī)，結(jié)合當下的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，科學理順企業(yè)財務(wù)關(guān)系，組織財務(wù)活動，為企業(yè)的內(nèi)部管理活動提供有效助力。企業(yè)的財務(wù)管理活動主要包括籌資活動、投資活動、資金運營活動和利潤分配四個部分。四部分活動之間相互影響、相互依存，共同影響著企業(yè)的未來發(fā)展。

二、我國企業(yè)財務(wù)管理的有效性及當前現(xiàn)狀

（一）“重會計核算、輕財務(wù)管理”現(xiàn)象嚴重

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展模式與產(chǎn)權(quán)機制等都愈發(fā)完善。但是，傳統(tǒng)經(jīng)濟模式的影響依舊存在。尤其是企業(yè)管理者思想意識等尚未隨市場經(jīng)濟的發(fā)展而完全轉(zhuǎn)變。相對于財務(wù)管理，很多企業(yè)的管理者依舊更重視會計核算工作。雖然很多企業(yè)的管理者及相關(guān)人員已加強對風險因素的重視，并開展了一系列與其相關(guān)的財務(wù)管理工作。但是，這些基礎(chǔ)性的財務(wù)管理工作難以滿足企業(yè)的發(fā)展需求，也難以從財務(wù)視角對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃等方面提供建議和意見。此外，還有些企業(yè)管理者認為財務(wù)管理只不過是會計核算等財務(wù)工作的一種“稱謂”，實際上依然是憑證錄入、賬簿登記、結(jié)賬、出具報表等一系列淺顯的基礎(chǔ)財務(wù)工作。

（二）我國企業(yè)財務(wù)管理工作存在一定的“滯后性”，財務(wù)人員素質(zhì)有待提高

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，財經(jīng)法規(guī)等宏觀經(jīng)濟政策也在不斷的發(fā)展變化之中。但是，很多企業(yè)的財務(wù)人員都難以根據(jù)法規(guī)制度等的變化而及時更新知識結(jié)構(gòu)，間接導致企業(yè)財務(wù)管理工作的“滯后性”。

（三）我國企業(yè)對財務(wù)管理方法運用不到位

當前，我國企業(yè)財務(wù)管理方法更新不足，方法本身的“科學性”也相對欠缺。隨著市場競爭的愈發(fā)加劇，企業(yè)若要在激烈的市場環(huán)境中獲得可持續(xù)發(fā)展，離不開向外籌集資金。很多企業(yè)悶頭只顧資金快速到位，而不注重對資金籌措方式以及資金成本等方面的研究，“重結(jié)果而輕過程”現(xiàn)象普遍。

三、企業(yè)財務(wù)管理的重要節(jié)點

（一）企業(yè)應(yīng)提高對財務(wù)管理的認知度

無論何種制度或者管理方式，若要徹底實施和推行，首先需要管理者及相關(guān)人員具備一個正確的態(tài)度。然而目前，我國很多企業(yè)的管理者都對財務(wù)管理工作重視不足，缺乏有效的認知度，將其簡單等同于會計核算工作。對此，筆者認為，我國企業(yè)若要全面提高財務(wù)管理效果，首先便應(yīng)提高管理者對財務(wù)管理的認知度。我國企業(yè)應(yīng)積極樹立現(xiàn)代化的財務(wù)管理理念，財務(wù)人員應(yīng)及時學習與更新現(xiàn)有的財務(wù)管理知識構(gòu)架，并加強財務(wù)風險的防范意識。同時，在財務(wù)管理的過程中，要格外注意對貨幣資金的管理，提高資金使用效率。總之，企業(yè)管理者及財務(wù)人員應(yīng)在主管意識的帶動下，努力提高財務(wù)管理的效果與效率。

（二）企業(yè)應(yīng)借助預算管理做好財務(wù)管理工作

在企業(yè)的內(nèi)部管理中，財務(wù)管理是核心與重點，而在財務(wù)管理中，預算管理的作用又不容小覷。預算管理是整個財務(wù)管理的前提與基礎(chǔ)。有效的預算管理能夠有效指導企業(yè)的財務(wù)管理工作。具體而言，首先，企業(yè)編制預算的周期應(yīng)盡量延長，減少預算的變動，提高預算數(shù)據(jù)的權(quán)威性與可靠性；零基預算方式是目前提倡的主要預算編制方法；其次，企業(yè)的預算項目與類別應(yīng)盡量細化，并最好落實到各個部門與相關(guān)員工，不僅有助于預算指標的完成，而且有利于績效考評工作的開展。同時，在預算執(zhí)行中，加以一定的獎懲措施以提高員工的積極性；再者，對預算執(zhí)行過程和結(jié)果要實時關(guān)注。凡是遇到問題要及時分析差異并實施改善措施。

（三）企業(yè)應(yīng)在財務(wù)管理中注重發(fā)揮內(nèi)部審計的作用

任何制度與管理方式的推行，除了需要有管理者及相關(guān)人員的主觀重視之外，還離不開審計監(jiān)督的作用。因此，筆者建議我國企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部管理中建立內(nèi)部審計部門并配備具有專業(yè)素養(yǎng)與知識的審計人員，同時，制定完備的內(nèi)審機制。具體而言，企業(yè)可以成立內(nèi)部審計小組，并委派企業(yè)財務(wù)、預算、業(yè)務(wù)、采購等各部門的相關(guān)人員擔任小組成員。內(nèi)部審計小組的工作只對企業(yè)最高管理者負責，以保證審計工作的權(quán)威性與獨立性；再者，企業(yè)可以在內(nèi)部審計工作中實施定期與不定期兩種方式。不管哪種方式，都要對企業(yè)的重要部門、資金占用量高的業(yè)務(wù)等進行重點審計與檢查。對管理和業(yè)務(wù)流程中的漏洞及時整改；此外，審計部門的審計結(jié)果要與審計對象（被審計部門和被審計人員）的績效相掛鉤。以此提高相關(guān)部門和人員對內(nèi)部審計工作的重視。總之，企業(yè)應(yīng)通過一系列內(nèi)部審計工作提高財務(wù)管理的效果與效率。

對財務(wù)管理的建議和意見范文第5篇

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.11.048

1前言

電視臺作為國家事業(yè)單位，既承擔著傳播新聞信息和文化信息的重任，也肩負著自負盈虧的責任，日前，不管是網(wǎng)絡(luò)自制電視節(jié)目還是電視臺自制電視節(jié)目都迎來了新的朝氣，面臨著新的發(fā)展機遇，面對不斷增加的電視欄目和千姿百態(tài)的合作模式，電視臺的財務(wù)管理工作無論是從量上而言，還是從質(zhì)上而言都在不斷地增加，電視臺傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式對電視臺的資金運轉(zhuǎn)和節(jié)目制作流程不甚了解，因此，對電視臺的資金使用沒有發(fā)言權(quán)，讓預算控制難以發(fā)揮約束力度。因此，本文從電視臺財務(wù)管理工作存在的問題出發(fā)，本著發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的思路，針對問題提出了相應(yīng)的解決措施。

2電視臺財務(wù)管理工作存在的問題

2.1財務(wù)管理與業(yè)務(wù)相脫節(jié)

電視臺傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作主要以“財務(wù)管財務(wù)，管理管節(jié)目”的工作模式，對于龐大的電視機構(gòu)，各個節(jié)目組、演播室等的資金使用模式不一，傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作主要為對單位各個節(jié)目和部門的資金進行初步的預算編制，再對各個部門的資金按照預算進行分配，最后坐等各個部門在月底進行報賬，并按照財務(wù)數(shù)據(jù)編制財務(wù)報表等。對于整個財務(wù)管理的過程，傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作顯得十分被動，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)明顯脫節(jié)，財務(wù)人員在不深入一線，不參與或了解節(jié)目制作過程的情況下，對資金的使用難以提出科學準確的建設(shè)性意見，更加不用說把握和干預各個節(jié)目組的資金的使用情況，從而達到控制資金使用的目的。

2.2財務(wù)管理缺乏透明度

電視臺傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作相對滯后，電視臺的機構(gòu)設(shè)置和管理模式較為復雜，各個部門和節(jié)目組在面對復雜的資金使用情況和復雜的財務(wù)上報機制下，對本部門的經(jīng)費支出無法進行及時的了解，在資金使用過程中，缺乏節(jié)約意識，而財務(wù)部門對每個部門的資金使用并不進行公開，在財務(wù)管理缺乏透明度和財務(wù)部門無法有效控制資金使用的情況下，各部門對預算資金的使用也難以進行有效的控制，進而在出現(xiàn)預算超支情況時，不得不向財務(wù)部門繼續(xù)申請預算資金，以保障項目的順利進行。

2.3預算管理控制力度弱化

預算是控制資金使用的最有力辦法之一，預算從編制、分析、審核、執(zhí)行、監(jiān)督、考核、評價等每一個環(huán)節(jié)都需要進行嚴格的控制與把關(guān)，在預算編制階段，由于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，使得財務(wù)人員并不深入一線積極地了解各個節(jié)目的具體資金使用情況，進而對各個節(jié)目或部門的資金使用難以進行準確的定位、分析和審核，以被動的姿態(tài)接受各個部門上報的預算金額，而對于預算的執(zhí)行階段，同樣是由于財務(wù)人員并不參與節(jié)目的整個執(zhí)行過程，從而對節(jié)目中的資金使用難以提出建設(shè)性意見，以及積極地進行干預與控制，使得預算的監(jiān)督失去力度，而最后預算的考核與評價則在前面幾個環(huán)節(jié)的影響下，也難以科學公正地對各部?T的預算執(zhí)行情況進行準確的評價與總結(jié)，從而使得預算的控制力度極度弱化。

2.4財務(wù)人員綜合素質(zhì)不高

電視臺的經(jīng)營模式以及工作模式受計劃經(jīng)濟時代的影響，使得單位領(lǐng)導普遍較為關(guān)注電視節(jié)目的生產(chǎn)及收視等情況，這種管理理念使得單位內(nèi)部形成了普遍重視業(yè)務(wù)而輕視財務(wù)的文化氛圍。在這種文化氛圍下，財務(wù)管理工作變得較為被動，單位領(lǐng)導對財務(wù)管理的忽視，使得財務(wù)部門不管是在經(jīng)費方面還是在培訓等方面都得不到重視，相對穩(wěn)定的財務(wù)管理人員在缺乏培訓力度和激勵力度的情況下，自身的知識結(jié)構(gòu)跟不上時代的潮流，財務(wù)專業(yè)知識相對缺乏，業(yè)務(wù)水平普遍偏低，對于財務(wù)工作只能勝任基本的財務(wù)報表的制定等，面對新常態(tài)新環(huán)境，缺乏專業(yè)財務(wù)知識的財務(wù)人員難以適應(yīng)財務(wù)管理工作的新標準新要求。

3對新常態(tài)下電視臺財務(wù)管理工作的創(chuàng)新措施分析

3.1創(chuàng)新財務(wù)管理理念，深入一線掌握財務(wù)動向

坐等報賬的財務(wù)管理理念已經(jīng)不適應(yīng)新常態(tài)下的電視臺財務(wù)管理工作的要求，財務(wù)管理的目標之一即是嚴格地控制資金的使用情況。因此，為了更好地實現(xiàn)這個目標，財務(wù)管理人員需要化被動為主動，以主人翁的姿態(tài)來對電視臺的各項資金的使用進行嚴格把關(guān)。首先，財務(wù)管理人員根據(jù)工作要求，積極深入節(jié)目一線，掌握節(jié)目制作的環(huán)節(jié)和成本，與節(jié)目組一同參加

節(jié)目的制作、市場調(diào)查和風險評估等工作，以便對資金

的使用及時給予建設(shè)性意見。其次，與節(jié)目組一起積極拓寬節(jié)目資金來源，把握節(jié)目制作的關(guān)鍵節(jié)點，將嘉賓報酬與節(jié)目資金相掛鉤，例如像某些真人秀節(jié)目，在節(jié)目資金有限的情況下，給節(jié)目嘉賓的報酬以及提供的硬件設(shè)施等盡量控制資金，待節(jié)目收視率上來后，再對嘉賓和配套設(shè)施追加資金，以解決電視臺經(jīng)費緊張的問題，同時也能及時控制節(jié)目組資金的使用情況。

3.2加強財務(wù)管理透明度，讓員工樹立節(jié)約意識

在信息化建設(shè)十分普及的今天，電視臺財務(wù)管理工作已經(jīng)走向信息化階段，加強財務(wù)管理透明度可以積極利用信息技術(shù)手段，對電視臺各個部門的資金使用進行及時監(jiān)控，例如欄目組需要采購相應(yīng)的節(jié)目物資，則需要通過相應(yīng)的財務(wù)系統(tǒng)進行上報，并上傳發(fā)票或合同等采購證據(jù)，明確采購經(jīng)辦人和責任人，在審核通過后，再進行資金的發(fā)放，系統(tǒng)內(nèi)部的財務(wù)人員和相關(guān)權(quán)限人員可以隨時對過往信息進行及時查看，確保追責有據(jù)可依。同時，在電視臺內(nèi)部實行固定資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)化登記，對資產(chǎn)進行分級分類管理，每一項資產(chǎn)分別固定落實到人，實行一人一物管理制度，財務(wù)人員對固定資產(chǎn)進行定期盤點，規(guī)避固定資產(chǎn)非法流失現(xiàn)象。另外，在單位內(nèi)部建立信用評級制度，評級結(jié)果與員工的獎金、晉升、職稱和留任等直接掛鉤，倒逼員工形成誠信意識和節(jié)約意識。

3.3加強預算管理能力，強化預算管理約束力

對于預算管理，在事業(yè)單位以及公職機關(guān)等處，以國家財政的名義建立了諸多預算管理辦法，對于這些辦法電視臺財務(wù)管理可以財務(wù)“拿來主義”對適用于電視臺預算管理的措施進行相應(yīng)的借鑒。預算管理的編制環(huán)節(jié)決定著后期的預算是否能夠準確地得到執(zhí)行，因此，在預算管理的編制環(huán)節(jié)，財務(wù)人員需深入一線，既調(diào)查市場也調(diào)查項目情況，對每一項預算資金進行實地調(diào)研，對不符合節(jié)約原則的預算，及時給予建議和駁回意見，在預算編制審批上報后，根據(jù)預算金額建立相應(yīng)的信息庫，一個信息庫為預算資金庫，另一個信息庫為超預算資金庫，在預算執(zhí)行階段財務(wù)人員及時對預算資金進行監(jiān)督和指導，對超預算申請進行嚴格審核，再在超預算信息庫內(nèi)調(diào)節(jié)或者支付資金，對超預算行為進行嚴格控制。對后期的預算考核和評價，則需采取公平公正公開的方式進行，確保責任落實到人。

3.4明確財務(wù)管理要求，狠抓財務(wù)隊伍建設(shè)

對財務(wù)人員的素質(zhì)進行綜合培養(yǎng)，電視臺屬于事業(yè)單位，對財務(wù)人員的政治素養(yǎng)、職業(yè)道德等都有較高的要求，在新時期新常態(tài)下，電視臺需明確財務(wù)管理崗位的要求，對財務(wù)人員的素質(zhì)提出新的標準，積極鼓勵財務(wù)人員利用業(yè)余時間對財務(wù)專業(yè)知識進行學習。電視臺定期對財務(wù)人員進行思想政治教育，使財務(wù)人員的思想政治和覺悟跟上時代的要求，同時，定期對財務(wù)人員對當前的財務(wù)知識和法律法規(guī)進行專業(yè)培訓，使財務(wù)人員的綜合素質(zhì)能促進電視臺業(yè)務(wù)的發(fā)展。