前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇剃須刀廣告范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

剃須刀廣告范文第1篇

媒體是一種特殊的產(chǎn)品，它以為大眾提供新聞、資訊、文化服務(wù)為己任。媒體的經(jīng)營者不是企業(yè)，媒體的主要經(jīng)營行為，不是以盈利為目的。因此我們說，做大做強媒體，不應當以收入規(guī)模為主要標準，而應當以媒體的公信力、媒體能夠影響受眾的范圍、媒體在促進社會發(fā)展的過程中能夠產(chǎn)生多大的作用為主要標準。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，媒體的生存和發(fā)展，要依靠自身的創(chuàng)收和積累來實現(xiàn)，所以，廣告創(chuàng)收雖然不是媒體的目的，卻是媒體不可或缺的手段。

我們看到，廣告為媒體源源不斷地輸送資金，同時也要看到廣告在不斷地傷害著媒體。首先，是廣告的泛濫造成媒體水份過多。有觀眾譏諷電視臺是在廣告中間插播電視劇，有的報紙被稱為“廣告報”，長此以往，受眾的流失是必然的。其次，是虛假廣告對媒體公信力的沖擊。虛假廣告與假新聞是一丘之貉，假新聞?wù)`導受眾，虛假廣告不僅誤導消費者，甚至會對消費者造成直接傷害。在當前，大多是傷害得不到賠償，受傷害者的怨憤就不僅僅是廣告主，連媒體也捎帶進去了。第三，是不良廣告對媒體品質(zhì)的連帶。不良廣告品質(zhì)低下，媒體甘愿與其為伍，自身品質(zhì)自然無法言說。

媒體為了自身的可持續(xù)發(fā)展，必須把握廣告的主導權(quán)。

一、要把握廣告價格與數(shù)量的平衡點

對于一個媒體來說，廣告總收入與廣告價格、廣告數(shù)量密切相關(guān)。媒體要追求廣告經(jīng)營最大化，必然要盡可能提高版面或者時段的廣告價格，盡可能多地吸納廣告。廣告定價與當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展、消費者規(guī)模、媒體廣告總額度、同類媒體廣告定價、媒體自身的地位、廣告主的價格承受力等諸多因素相關(guān)聯(lián)。廣告價格越高，版面或者時段效率越高，廣告流失越多;廣告價格越低，版面或者時段效率越低，吸納廣告越多。所以說，確定廣告價格是一項需要十分謹慎進行的決策工作。在確定廣告定價時，一定要堅持可持續(xù)發(fā)展的觀點，不搞短期行為。第一，要把做內(nèi)容、做發(fā)行及推廣與做廣告統(tǒng)籌考慮。一個媒體廣告經(jīng)營得如何，固然與廣告經(jīng)營部門的工作狀態(tài)密切相關(guān)，但是與采編、策劃、發(fā)行等其他部門的工作也是不可分割的。媒體叫響品牌，吸引受眾，廣告大有作為，媒體不做主，任憑使出十八班武藝也難有所為。第二，要科學決策，并且保持價格的穩(wěn)定性。一個媒體的廣告價格，是長期市場化經(jīng)營的結(jié)果，每一次價格的變動，都會引來廣告市場的震蕩。即使在廣告經(jīng)營好的形勢下些微的提價，也會引起廣告公司的集體抵制。當然，對于強勢媒體而言，經(jīng)過科學論證，把握時機，以淘汰不良廣告為代價，有限度提高廣告定價，如果能頂住壓力，走出低谷，實現(xiàn)廣告經(jīng)營的平穩(wěn)過渡，也不是不可行的。第三，輕易降低廣告價格，以增加版面或者時段彌補降價造成的損失是不可取的。通過降低廣告價格，可以在短時期內(nèi)從同類媒體中分割一塊廣告蛋糕，也能夠博得廣告公司的廉價響應，各種不良廣告也會蜂擁而至，但是，廣告降價實在是媒體的自身掉價，不加甄別地吸納廣告會加大對媒體自身品牌的傷害，同時，降低廣告效益。

二、要把握廣告的真實性

按理說，廣告的真實性是由廣告審查部門來把關(guān)的，而在事實上，很多廣告并不是按照廣告審批的格式化。輕者是夸大其辭、自我標榜，重者是無中生有、謊話連篇。消費者對于媒體的信任轉(zhuǎn)化為對于媒體刊登的廣告的信任。所以說，對于媒體刊登的廣告而言，就不僅僅是一個文責自負的問題了。無論是從保證媒體的公信力角度看，還是從保護受眾即消費者的角度看，媒體都應該拒絕虛假廣告。

三、要把握廣告的傾向性

我們說廣告的品質(zhì)反映的是媒體的品質(zhì)，對于受眾來說，二者是不可分割的。不良廣告之所以能夠大行其道，就是因為沾了優(yōu)質(zhì)媒體的光。拒絕不良廣告，不讓其近身，實在是媒體實現(xiàn)自我保護的手段。不良廣告多了，甚至可以擠走優(yōu)質(zhì)廣告。就像請一桌飯，不問君子小人，君子羞與小人為伍，不是請不到，就是到了也會拂袖而走，難堪的還是主人。

剃須刀廣告范文第2篇

上市一年，飛科電器交出了滿意的答卷。2016年年報顯示，飛科電器實現(xiàn)營收33.64億元，同比增長20.89%；凈利潤6.13億元，同比增長22.23%。

鮮為人知的是，飛科電器的創(chuàng)始人李丐騰，在創(chuàng)業(yè)之初只有41元錢，而他的財富傳奇是從上不起大學開始的。

不甘命運安排

李丐騰出生于溫州永嘉的一個窮山溝，父母都是農(nóng)民。在他眼中，山清水秀的家鄉(xiāng)就像一個禁錮命運的牢籠。

1993年，21歲的李丐騰考上了溫州大學，但卻陷入了苦惱。早在高考之前，母親就告訴他：“丐騰，即使你考上大學，爸媽也沒錢供你讀書，這就是命??！”

求學失敗后，李丐騰帶著母親給的41元錢，去溫州尋找改變命運的機會。

起初，李丐騰在一家鞋廠做倉庫管理員，月薪300元，吃住也不錯，但他干了幾個月就辭職了，因為這份工作沒辦法讓他改變命運。

1994年，溫州開始流行摩托車，李丐騰覺得修摩托車一定很賺錢，便跳槽到一家摩托車修理廠。由于腦子快、手靈巧、責任心強，他很快成為修理廠的一把好手。但通過與從業(yè)10多年的老師傅交流，他發(fā)現(xiàn)修摩托車也難以改變命運。

離開摩托車修理廠后，李丐騰開始當小販，賣太陽鏡。幾個月后，他又放棄了，因為當小販更沒前途。

李丐騰決定找一個行業(yè)穩(wěn)定下來。1995年，他進入一家剃須刀廠，做電路板焊接工。他上手很快，也很滿意，但這家工廠卻在三個月后解散了。

李丐騰又進入另一家剃須刀廠――日達。他收入很高，一天能掙三四十元錢，一個月就有上千元的收入。為了多掙錢，他每天只睡三四個小時，累卻很幸福。

李丐騰的“幸福”，還來自于老板周志光的賞識。由于在技術(shù)上十分出色，他入職沒多久就晉升為工廠主管，主抓技術(shù)，管理著二三十名員工。老板還經(jīng)常帶他去外面見世面，這讓他對行業(yè)有了更深的了解。

彼時，剃須刀行業(yè)出現(xiàn)了比較嚴重的價格戰(zhàn)，剃須刀的批發(fā)價從27元陡降至13元左右。李丐騰覺得，只有做品牌，才能擺脫價格戰(zhàn)。但老板卻不同意――即便存在價格戰(zhàn)，由于出貨量大，還是能賺到很多錢，做品牌則前途未卜。

由于無法說服老板，李丐騰選擇了離開，拿著從日達賺得的兩三萬元錢進入剃須刀配件行業(yè)，為剃須刀廠提供網(wǎng)片。這是一個不錯的生意，到1998年底，李丐騰已賺了10多萬元。

此時，李丐騰覺得自己具備了做剃須刀的資金和技術(shù)，于1999年創(chuàng)立飛科電器。“飛科”的意思是，憑借科技，一直向前飛。

瞄準中端市場

創(chuàng)立飛科前，李丐騰有過一番思想斗爭。當時他的積蓄可在溫州買一套房，畢竟他的年齡也不小了，該買房結(jié)婚了。但他覺得自己的人生不應該只是吃好穿好、小富即安。

李丐騰也想過失敗，但他不害怕失敗。“窮人家的孩子就是這點好，享得了福，也吃得了苦。最壞也不過是與原來一樣。”有了這種心態(tài)，他便更加敢想敢干。

創(chuàng)業(yè)后，他做的第一件事，便是選擇市場。

彼時，剃須刀行業(yè)分為兩大陣營：飛利浦等外資大牌占據(jù)著高端市場，國產(chǎn)廠家則占據(jù)著低端市場。高端產(chǎn)品的用戶體驗很好，但價格太高，剃須刀單價要幾百甚至上千元；低端產(chǎn)品則便宜得多，只要幾十元，但用戶體驗差，被消費者戲稱為“拔毛機”。

李丐v琢磨自己能不能做一款剃須刀，既具有良好的用戶體驗，價格又可讓一般消費者接受？

換句話說，李丐騰試圖在高端和低端之間創(chuàng)造一個中端市場，將高端產(chǎn)品普及化――雷軍開發(fā)小米手機也是這種思路。

李丐騰對標的對象是飛利浦的一款雙頭剃須刀。這款剃須刀具有較高的技術(shù)含量，當時國內(nèi)沒有一個廠家會做，大家只會做那種簡單的單頭剃須刀，也就是“拔毛機”。

在日達做單頭剃須刀時，李丐騰就特別注重技術(shù)積累。到創(chuàng)業(yè)時，他覺得自己已具備了做雙頭剃須刀的技術(shù)能力。在四五個月的時間里，他做出9套模具（關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備），另采購上等國產(chǎn)零配件，終于研制出國內(nèi)第一款雙頭剃須刀。

此時，李丐騰的積蓄快要花完了，沒錢再去建工廠，只能找他人代工。事實上，他也不想自建工廠，而是走“輕資產(chǎn)”發(fā)展模式――即把有限的資金投入到研發(fā)和營銷兩大環(huán)節(jié)中，把大部分的生產(chǎn)外包出去。

李丐騰拿著第一批產(chǎn)品去義烏推銷，定價37元，大約是飛利浦同類產(chǎn)品價格的四分之一。他覺得自己的產(chǎn)品這么好、價格這么低，且是國內(nèi)唯一的供貨商，肯定會受到經(jīng)銷商追捧。

然而，局面并沒有打開，沒有一個經(jīng)銷商愿意他的產(chǎn)品。之所以如此，是因為當時國產(chǎn)剃須刀的批發(fā)價已降到7元，非常好賣，供貨商也都是老關(guān)系。誰會放著穩(wěn)賺的買賣不做，去跟一個初出茅廬的“愣小子”瞎胡鬧呢？當李丐騰說自己的產(chǎn)品是“中國最好的剃須刀”時，經(jīng)銷商們不屑地說：“剛?cè)胄芯驼f出這樣的大話，真不知天高地厚！”

無奈之下，李丐騰只得祭出絕招：賣不出去不用付錢。經(jīng)銷商們見這位小伙子如此執(zhí)著，便同意試一下，沒想到一試竟試出一段財富傳奇。

軟硬兼施推行“超市計劃”

忐忑不安中，李丐騰接到了經(jīng)銷商們打來的訂貨電話，一個接著一個，態(tài)度也變得殷勤起來。他知道自己的路走對了。

為讓經(jīng)銷商多訂貨，李丐騰玩起了“饑餓營銷”。如果一個經(jīng)銷商向他訂購1000個剃須刀，他就只給對方發(fā)300個，告訴對方“缺貨”，經(jīng)銷商由于害怕斷貨，通常會緊急加訂2000個。

在這種玩法下，飛科的知名度越來越高，前來訂貨的經(jīng)銷商也越來越多，這讓李丐騰嘗到了成功的滋味。2001年底，他買了第一輛奔馳車。

不過問題也隨之而來。由于銷量猛增，李丐騰面臨越來越大的產(chǎn)能壓力。為擺脫困局，他四處尋找大型代工廠，最后相中了兩家年產(chǎn)值幾千萬元的剃須刀廠。然而，當他通過中間人向?qū)Ψ奖磉_合作意向時，對方卻說：“李丐騰就是先白送我們100萬元，我們也不可能為他貼牌?！?/p>

這話聽著氣人，但李丐騰沒有生氣，而是好奇對方為什么拒絕上門的生意。第二天，他親自登門了解情況。對方告訴他，一旦雙方合作，飛科的產(chǎn)能會迅速提升，占領(lǐng)整個義烏市場，而他們則處于越來越被動的狀態(tài)，萬一哪天李丐騰拋開他們，他們的工廠豈不是廢了？

為消除對方的顧慮，李丐騰把自己的核心生產(chǎn)設(shè)備――產(chǎn)品模具以及60%的訂單交給對方――這就好像戰(zhàn)國時期一國君主把自己的王子質(zhì)押在另一國一樣――雙方的合作由此開啟。不久，李丐騰又陸續(xù)簽了幾張大的代工合同，解決了產(chǎn)能問題。

產(chǎn)能問題解決后，銷售模式又出現(xiàn)了問題。

2004年以前，飛科都是通過商出貨，自身并不接觸終端市場。這種模式是李丐騰從同行那里學來的，但他覺得這種模式不是特別適合飛科。飛科的目標市場是中端市場，而商模式則主要服務(wù)于低端市場。另外，如果完全依靠商，飛科就沒有辦法掌握來自終端的反饋，進而改進產(chǎn)品。

李丐騰決定開拓新的出貨渠道，提出了“超市計劃”。在他看來，大型超市、商場是都市人采購中高端日常用品的地方，飛利浦等國外大牌也是通過大型商場的專柜出貨，因此飛科必須進入商超渠道，那里還是空白市場。

當李丐騰在公司會議上提出該計劃時，高管們卻齊刷刷地反對。反對理由有二：一是大家不愿意當小白鼠；二是來自經(jīng)銷商方面的壓力――為阻止飛科推行“超市計劃”，經(jīng)銷商們聯(lián)合起來不給飛科結(jié)賬。

李丐騰不能接受經(jīng)銷商的挑戰(zhàn)，他飛到義烏與經(jīng)銷商談判。對鬧事的經(jīng)銷商，他極為強硬地表示，發(fā)展商超渠道是飛科的既定戰(zhàn)略，絕不會改，“你們不付款我們可向法院，付款的話，我們還可繼續(xù)合作。”

彼時，飛科的市場和品牌都已做大，許多經(jīng)銷商舍不得跟李丐騰翻臉，只好服軟。不過也有一些經(jīng)銷商不買賬，導致飛科的出貨量出現(xiàn)較大下滑。為應對這種局面，李丐騰將對商超渠道的返點提高了30%，這一招效果不錯，產(chǎn)品熱賣。

這之后，飛科形成了以商超為主、以經(jīng)銷商為輔的渠道體系。目前，飛科已在全國建立了1萬多家形象終端、30多家省級辦事處、300多家地級城市管理網(wǎng)點，及400多家售后服務(wù)網(wǎng)點，另外發(fā)展了587家經(jīng)銷商。

締造個人護理的“中國傳奇”

除擴張產(chǎn)能和調(diào)整渠道，李丐騰還在品牌營銷上發(fā)力，堅持高舉高打。

早在2001年，飛科剛剛起來時，李丐騰做出了一個驚人之舉――投巨資到央視黃金時段做廣告。當時全公司的人都反對，因為沒有一家國內(nèi)剃須刀廠做這種事。李丐騰則認為，如果不從一開始就打響品牌，隨著雙頭剃須刀技術(shù)的普及，飛科將會陷入價格戰(zhàn)的泥潭。

事實印證了這一點。自從在央視投放廣告之后，飛科的品牌地位迅速上升。2003年，飛科被中國五金制品協(xié)會評為“中國剃須刀十大知名品牌”；2006年，它又成為國家行業(yè)標準制定的唯一國內(nèi)企業(yè)。

除央視之外，飛科還從2008年開始在各省衛(wèi)視頻道打廣告，每年的廣告費高達數(shù)億元。這種大手筆營銷，讓飛科家喻戶曉，以至于很多人一提到剃須刀，就會想到“飛科”。

再好的廣告，如果沒有好的產(chǎn)品，沒有持續(xù)的研發(fā)能力，也只是曇花一現(xiàn)。為保障飛科的研發(fā)能力，李丐騰在上海設(shè)立了研發(fā)中心，聘請近百人的研發(fā)團隊，每年的研發(fā)投入超千萬元，每年申請專利大約20項。

雙頭旋轉(zhuǎn)式剃須刀之后，飛科又研發(fā)了水洗、1小時快充等具有國內(nèi)先進水平的雙頭及三頭浮動旋轉(zhuǎn)式剃須刀，以及填補國內(nèi)空白的雙環(huán)極速刀網(wǎng)剃須刀。

由于研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、廣告策略都很得力，飛科的業(yè)績十分出色。從2010年開始，飛科剃須刀在中國市場的綜合占有率便超過飛利浦、博朗、松下等國際大牌，排名第一。據(jù)飛科上市招股說明書顯示，2010-2015年，飛科總共銷售了2.7億個剃須刀，相當于每兩名中國男士就擁有一款飛科剃須刀。

這么大的銷量，原來的代工架構(gòu)無法應付。2007年，飛科在原料價格猛漲、代工廠紛紛告急的情況下，并購了5家同行，組建了飛科集團。在剃須刀行業(yè)，這還是第一次大規(guī)模并購，引領(lǐng)行業(yè)生產(chǎn)由“低、小、散”向“規(guī)?；⒓s化”轉(zhuǎn)型。

2009年，李丐騰又將公司總部遷往上海，同時在安徽和浙江打造出兩大生產(chǎn)基地，包括兩家子公司和8家代工廠，其中代工生a部分占到七八成。

經(jīng)過此番整合，現(xiàn)在能跟飛科競爭的國內(nèi)企業(yè)只剩下超人和奔騰，外資企業(yè)則只有飛利浦。

除剃須刀外，飛科還將產(chǎn)品線拓展到電吹風、鼻毛修剪器、女士剃毛器、毛球修剪器、理發(fā)器、燙發(fā)器、電熨斗、蒸汽掛燙機、電水壺、掃地機器人等品類，其中電吹風也是飛科的拳頭產(chǎn)品。中國家電網(wǎng)2012年的數(shù)據(jù)顯示，飛科電吹風的市場占有率為29.1%，與飛利浦的32.61%相差無幾。

飛科的產(chǎn)品集中于個人護理領(lǐng)域。李丐騰認為，“儀容儀表是一種競爭力”。隨著生活質(zhì)量的不斷提升，國人會更加注重個人儀表，這為飛科提供了巨大發(fā)展空間。他希望飛科在世界舞臺上，締造一個個人護理產(chǎn)業(yè)的“中國傳奇”。

爭議不斷

飛科取得的成就令人稱道，但對它的質(zhì)疑也久久不息，尤其是在其上市前后。

對飛科的質(zhì)疑主要有兩點：一是研發(fā)能力較弱，二是代工模式存在問題。

批評者根據(jù)飛科的招股說明書指出，2011-2013年，飛科的研發(fā)投入分別為1133.46萬元、1267.87萬元和1568.56萬元，而同期營收卻分別為14.88億元、16.92億元和20.72億元。綜合算來，飛科在這三年的研發(fā)投入僅為同期營收的0.76%，而飛利浦2013年的研發(fā)投入?yún)s為1.7億歐元，相當于其當年營收的7.29%。

2015年，工信部出臺對家電行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的指導意見，要求國內(nèi)家電企業(yè)將研發(fā)投入提高到年營收的3%。2016年，飛科加大研發(fā)投入，投入總額達到3679萬元，占當年營收的1.1%。進步雖然明顯，但與指導意見仍有較大差距。

研發(fā)投入不足，自然讓外界對飛科的研發(fā)能力產(chǎn)生質(zhì)疑，尤其是當其惹上專利權(quán)官司。

2012年，飛利浦在深圳飛科及其經(jīng)銷商侵犯自己的一項發(fā)明專利，要求飛科停止生產(chǎn)、銷售應用該專利的剃須刀，并銷毀相關(guān)設(shè)備、模具以及庫存產(chǎn)品。這讓外界對飛科的研發(fā)能力充滿了懷疑。

對于外界質(zhì)疑，飛科給不出太好的反駁理由，畢竟數(shù)據(jù)擺在那里。事實上，李丐騰并非不想加大研發(fā)投入，而是資金有限。

早在創(chuàng)業(yè)之初，李丐騰就提出，“不及時成功就是失敗”。彼時，他通過一款拳頭產(chǎn)品打開了尚處于空白的中端市場，但該市場是有“窗口期”的，在技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢也是暫時的，他必須讓飛科擴張得足夠快才能占領(lǐng)這個市場。而要快速擴張，就必須讓生產(chǎn)和營銷都處于極限狀態(tài)，這就對資金運用提出了挑戰(zhàn)。

李丐騰的選擇并不多，他必須把有限的資金優(yōu)先投入到生產(chǎn)和營銷上，只有產(chǎn)銷兩旺，飛科進入擴張的良性循環(huán)，才能拿出更多資金用于研發(fā)。2016年4月，飛科在上交所上市后表示，將把募集到的7.28億元中的2.4億元，用于研發(fā)及管理中心項目。

對于代工模式，批評者指出，2013年，飛科剃須刀和電吹風的外包比例，分別達到78.66%和79.47%，且前五大代工廠包攬了采購總額的90%以上。批評者稱，這會導致飛科難以控制代工S的工藝品質(zhì)和設(shè)計能力，另一方面由于代工廠已經(jīng)做大，飛科也會陷入受制于人的危險。

這種批評切中要害，飛科也意識到了這一點。上市后，公司表示將會把募集資金中的1.75億元用于擴建上海松江生產(chǎn)基地，1.85億元用于擴建安徽蕪湖生產(chǎn)基地，另將1.28億元用于個人護理電器檢測及調(diào)配中心項目。

剃須刀廣告范文第3篇

在過去幾十年間，這就是所有傳統(tǒng)快消品牌屢試不爽的制勝法寶：

重金投入研發(fā)

重金投入廣告

重金投入渠道

沒了。就是用這種碾壓式的策略，寶潔在1960年到2010年間，銷售額幾乎每十年翻一倍，到今天市值已經(jīng)超過2000億美元。

在資本和渠道是主要壁壘的行業(yè)中，為什么說當下會是互聯(lián)網(wǎng)品牌的機遇？這其實就是我經(jīng)常說的，要完全把握機遇，首先要能回答“Why Now？”這個問題。

1)有一部分產(chǎn)品或服務(wù)被過度開發(fā)了

我昨天參加的一場設(shè)計活動上正好也提及了這個問題。電視由傳統(tǒng)厚重型發(fā)展到輕薄、到3D、到彎曲、到各種技術(shù)成像的屏幕等等，這到底是為了要滿足用戶需求而產(chǎn)生的變化，還是因為市場競爭需要差異化，或甚至，只是因為公司內(nèi)部的KPI？

寶潔在中國曾經(jīng)有近200個品牌的商品，但其中不足100個商品占據(jù)了其90%以上的銷售額和利潤，那么其他品牌的商品是過度開發(fā)、還是錯誤定位？

再比如，被寶潔以570億美金收購的吉列的剃須刀從一刀頭逐漸創(chuàng)新演進到了五刀頭，但其實五刀頭的作用就是“刮一次相當于五次”，也就是說每個用戶要多花很多倍的錢，來代替一個非常簡單地手工可以完成的動作。最終，用戶們發(fā)現(xiàn)，好像三刀頭就已經(jīng)足夠了，所以五刀頭的吉列系列銷量不佳。這就是一個過度利用“創(chuàng)新”的例子。

2)廣告平臺的遷移

傳統(tǒng)快消品牌超過一半的廣告投放預算都用在電視媒體上，而新興媒體的預算只有個位數(shù)，這明顯是和大勢不符的。

社交網(wǎng)站已經(jīng)成為年輕人獲取信息的主要渠道，而電商平臺也已經(jīng)開始成為某些快消品的主要銷售渠道(根據(jù)貝恩咨詢的研究報告：10%的護膚品、11%的彩妝、21%的嬰兒奶粉、34%的紙尿褲的銷量都已經(jīng)來源于電商渠道)。

在2016年，寶潔會從視頻廣告和展示廣告中挪出10%的預算，放到社交網(wǎng)站和電商平臺渠道上。我相信這只是一系列轉(zhuǎn)變的開始。

3)線下渠道的自限性

地理空間是有限的、高成本的，而互聯(lián)網(wǎng)上的位置是無限的、近乎免費的。

傳統(tǒng)快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到最好的貨架位置上，而最致命的是，產(chǎn)品和貨架是死的，他們并不知道下一個進入商店的人會是誰，也無法做出相應的改變。如果我們把貨架當做一種展示廣告的話，這種廣告匹配是單向的輸出，無法收集用戶反饋，且匹配效率簡直低的驚人。

而線上渠道的傳播性強、對用戶有感知，基于各種用戶數(shù)據(jù)和反饋，線上位置的無限性的終極表現(xiàn)形式反而是少量而精準的動態(tài)推薦。品牌商不需要把100個商品擠到一個貨架上，也不需要把10000個商品放到網(wǎng)上供人隨意瀏覽挑選，而是要在不同的時刻，針對不同的客戶，推薦幾款最適合他的商品，讓每個人都有一個私人專屬貨架。

基于以上問題，加上全球經(jīng)濟環(huán)境的影響，寶潔在2015年交出了這樣一份答卷：全線業(yè)務(wù)下滑。

而寶潔目前的應對策略則是，削減廣告開支，增加產(chǎn)品售價。不得不說這只能是一時之計，且可能落入一個惡性循環(huán)之中。

反觀線上快消品牌，一個典型案例是剛剛被聯(lián)合利華以10億美元價格收購的Dollar Shave Club(簡稱DSC)。

DSC成立于2012年，一開始推出的是按月訂購剃須刀的業(yè)務(wù)，男性用戶們可以用每個月3美刀的價格享受剃須刀快遞上門的服務(wù)，這不僅方便還比線下品牌的價格便宜了極多。

而針對傳統(tǒng)品牌的三大優(yōu)勢，DSC的切入點是：

研發(fā)方面：DSC深信剃須刀市場被過度開發(fā)，其實用戶們只想要一個足夠好用的便宜的剃須刀。

廣告方面：DSC在剛推出的時候便主要依托于Youtube、Facebook等平臺傳播，在Youtube上的一則視頻廣告至今已經(jīng)被瀏覽了超過2300萬次，哪怕只有1%的轉(zhuǎn)化，也可能帶來了23萬用戶之多。

這個風格略惡搞的廣告視頻在Youtube上有超過2300萬人觀看

渠道方面：DSC完全依靠線上渠道，和每個用戶產(chǎn)生直接的一對一訂單、配送關(guān)系。

而這三者反過來，又帶來極低的研發(fā)、市場、品牌、渠道投入，從而降低了公司整體成本，最終也反映在極低的產(chǎn)品售價上。

上圖是DSC創(chuàng)始人在A輪融資的商業(yè)計劃書中總結(jié)的致勝公式：便宜的價格乘以便利性，再在品牌的作用下，獲得指數(shù)級的加成。這個公式其實可以適用于絕大多數(shù)領(lǐng)域，如果一個新產(chǎn)品比原有解決方案更優(yōu)且更便宜，那么引爆市場的可能性就非常大，而當服務(wù)質(zhì)量能一直保持，就有可能延展出品牌效應，比如Uber類服務(wù)的崛起就是一個典型案例。

A輪融資時DSC所陳述的Vision

其實，一開始的時候，絕大多數(shù)人都把DSC當做是一個按月訂購的電商網(wǎng)站來看，但發(fā)展至今，大家才慢慢看清，其實DSC要做的是線上快消品牌，瞄準的是男士的個人護理市場。

價格便宜、質(zhì)量保證、服務(wù)方便這些點都是為了在客戶心中建立品牌形象，而按月訂購則很好的綁定了用戶粘性。所以在剃須刀之后，DSC又陸續(xù)推出了剃須膏、護發(fā)系列、護膚系列等產(chǎn)品?？吹竭@里，就不奇怪為什么聯(lián)合利華會以10億美元的價格收購DSC了，DSC就是在建造一個線上的快消品牌帝國，并且慢慢實現(xiàn)了其最早的vision。

當然，當時大多投資人哪怕聽到CEO自己講述未來的規(guī)劃也多半不敢相信，因為DSC被資本市場認可主要有四道坎，而A輪時候的他們才勉強驗證了第一道檻而已：

驗證剃須刀按月訂購服務(wù)的市場空間，即付費會員的增加速度和潛在總量

驗證付費會員的留存率，即服務(wù)能力、品牌忠誠度及顧客終身價值所帶來的盈利性

驗證公司本身的后端供應鏈服務(wù)能力及基本的研發(fā)和擴品類能力

驗證現(xiàn)有會員對新品類的接受度，即公司橫向的平臺擴展能力

而當時在沒人看好DSC的時候，David Pakman連續(xù)領(lǐng)投了其A輪和B輪兩輪融資(Unusual， bold and lucky)，對于投資DSC的原因(同樣適用于其他互聯(lián)網(wǎng)消費領(lǐng)域)，他總結(jié)的以下幾點insight我覺得非常有趣：

選擇高毛利的、具有高度差異化的產(chǎn)品。

選擇零和市場(如果客戶在你這里購買，就說明他不在其他地方購買，這樣才有潛在的壟斷性，并且更容易產(chǎn)生客戶粘性和忠誠度。而比如在很多衣服等領(lǐng)域就完全不是這樣)。

選擇那些目前主要通過線下渠道售賣的領(lǐng)域，并且這些廠家和客戶之間沒有直接的溝通和聯(lián)系。

選擇目前過于依靠傳統(tǒng)廣告渠道投放的領(lǐng)域。

選擇主要競爭對手(多半是傳統(tǒng)快消品牌)的老板是職業(yè)經(jīng)理人而不是創(chuàng)始人的領(lǐng)域，因為職業(yè)經(jīng)理人一般少有勇氣拋棄既得利益而去擁抱創(chuàng)新。

選擇隨著數(shù)據(jù)和機器學習能力提高，產(chǎn)品或服務(wù)也能隨之變好的領(lǐng)域

我相信DSC的成功有很多特殊因素，但我也相信這只是一個開始。線上消費品牌要復制寶潔的故事，形成千億美元市值的可能性也許很小，但形成十億美元市值的機會應該還有很多。就好像Craigslist被肢解的故事一樣，未來也許寶潔會成為第二個Craigslist？

曾經(jīng)被肢解的Craigslist

剃須刀廣告范文第4篇

剃須刀曾被巴菲特視為最好的生意：只要想一想金世界男性的胡須在夜里潛滋暗長，你做夢也會笑出聲來。

但這樣的好生意，在1901年之前竟然并未成為生意。在人類歷史上，最早的剃須行為被記錄于洞穴壁畫，那時男人們使用鋒利的燧石，而到了古羅馬和古希臘時期，人們采用了長柄開刃的鐵刀片。這種使用鋒利刀具的行為一直延續(xù)到19世紀末期：因為這一行為太過不便。

刮去這一麻煩的人，是1855年生于美國威斯康星州的金?坎普?吉列。很長時間以來，他的故事被講述為某天刮胡子時被刮得“血肉模糊”，由此試圖解決這一問題并取得了成功。但歷史并非如此簡單，吉列醞釀創(chuàng)業(yè)長達10年。

吉列的父親是做小生意的，而一場大火讓其家境敗落，但這并未影響其性格塑造：終其一生，吉列始終是個熱忱的讀者，并有著明確的政治見解。16歲時，吉列成為了一名推銷員。而他所加盟的巴爾的摩封裝公司，恰好發(fā)明了一種熱銷的瓶塞，瓶塞發(fā)明者、公司總裁威廉?品特告訴他，瓶塞的秘密是，它是一次性產(chǎn)品，價格便宜到所有人都能承受，消耗快，自然賣得也多。

這一理念在吉列的腦中揮之不去。但直到1901年的某個早晨，臉上涂滿了熱肥皂的吉列才突然想到了可替換刀片的想法。隨后，他買來了銼刀、夾鉗、薄鋼片等東西，做出了第一個樣品，并給自己的太太寫信說：“我找到它了，我們要發(fā)財了。”

在19世紀末期，已經(jīng)出現(xiàn)了民用刀片，但普遍價格昂貴；在理發(fā)店剃須只需要10美分，但一把刮胡刀要5美元。從一開始，吉列就從品特的建議中吸取了經(jīng)驗：把刀片的價格降低到5美分，但每個刀片只能使用六七次――消費者的算計是，每次刮胡子的成本從10美分變成了1美分，吉列的算計卻是，使用六七次后，對方又會來買刀片。

在吉列刀片上市的第一年，只賣出了51把刀柄，168片刀片，但第二年，他賣出了9.1萬把刀柄，12.4萬片刀片。接下來的一戰(zhàn)則進一步成為普及吉列刀片的機會。看到了大胡子士兵在前線的新聞?wù)掌?，吉列意識到，戰(zhàn)爭期間士兵把刮胡子的剃須刀和磨刀的皮條、磨石金套帶到戰(zhàn)場上是件成本高昂的事情，于是他以折扣價把刀片賣給政府，發(fā)到每個士兵手中。而美軍士兵的使用被推廣到了整個盟軍陣營。戰(zhàn)爭結(jié)束后，大批盟軍養(yǎng)成了使用安全剃須刀的習慣，也把吉列產(chǎn)品帶到了世界。

剃須刀廣告范文第5篇

1.攻擊領(lǐng)導型品牌

風險與回報常常是成正比的，攻擊領(lǐng)導型品牌就是一個既有高風險又有潛在高回報的策略。進攻者可能會認為，打垮領(lǐng)導型品牌，它就是領(lǐng)導型品牌，事實上并非如此。目前，在國際市場上的領(lǐng)導型品牌有一些是搶先進入市場的拓荒品牌，如可口可樂、柯達、IBM、微軟、格蘭仕；另一些則是由后來居上的挑戰(zhàn)型品牌發(fā)展而成的，例如諾基亞、泰諾等。由于采用了正確的競爭策略，這些后來居上的挑戰(zhàn)型品牌成功的比率很高，常常在產(chǎn)品的早期增長階段即已成為領(lǐng)導型品牌。這些挑戰(zhàn)型品牌成功的秘訣歸結(jié)起來主要有5個方面：重視大眾市場，決策層對策略目標的堅持，長期的品牌投資，不計代價地研究創(chuàng)新和充分發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢。這5個方面的失誤也是許多領(lǐng)導型品牌失敗的致命傷。

（1）重視大眾市場。在市場營銷中，大眾市場幾乎是惡性競爭的同義詞，已形成低價位、低收益的不良形象。一般企業(yè)都強調(diào)自己產(chǎn)品的特色，來進行市場定位，以提高價格，增加收益。對成熟的產(chǎn)品而言更是如此。但是新開發(fā)的市場情況恰好相反。新產(chǎn)品剛剛上市，常常質(zhì)量不穩(wěn)定，價格高，用途少，知名度低，難以吸引消費者。要突破這個階段的困境，必須開發(fā)大眾市場。20世紀發(fā)生的一場對錄像機市場的爭奪戰(zhàn)，就說明了開發(fā)大眾市場的重要意義。

1956年，安派克（Ampex)公司首先推出錄像機，每臺5萬美元，成為錄像機市場的拓荒品牌。而與安派克競爭的只有遠遠落后的的東芝與RCA兩個公司，安派克幾乎獨占了錄像機市場。但安派克并沒有把握時機改進產(chǎn)品質(zhì)量，降低售價，打開大眾市場，反面希望降低對錄像機市場的依賴，轉(zhuǎn)而開發(fā)音響器村與電腦配件。就在這個時候，新力、JVC與松下3家企業(yè)都看出了錄像機大眾市場的潛力，決定聯(lián)手研制。新力和JVC均把每臺錄像機售價500美元作為努力的目標。經(jīng)過20年努力，經(jīng)于開花結(jié)果。1970年之后的15年中，JVC錄像機的銷售額從200萬美元躍升到20億美元，松下錄像機的銷售額從600萬美元增加到30億美元，新力錄像機的銷售額從1700萬美元上升到20億美元。而同期安派克的銷售額僅從近2.9億美元增加到4.8億美元。雖然安派克曾在70年代初期重新朝大眾市場努力，但很快就因技術(shù)障礙而失敗，只好將一手開創(chuàng)的錄像機市場讓給別人。

（2）決策層對策略目標的堅持。新產(chǎn)品成功是經(jīng)年累月在設(shè)計、生產(chǎn)和營銷上一步步創(chuàng)新積累的結(jié)果，而決策層對策略目標的堅持是這個漫長過程的重要支柱。美國RCA公司開拓彩色電視機市場的歷程，就是一個典型的例子。

RCA公司于1945年率先推出彩色電視機。當時絕大多數(shù)電視節(jié)目還停留在黑白階段，而且黑白電視機的收視效果也非常好，因此消費者對彩色電視機不太感興趣。RCA公司知道，要想贏得更多消費者，就必須做長期準備，因此決定從兩個方面著手：一方面致力于提高彩色電視機質(zhì)量，另一方面要求下屬子公司美國全國廣播公司（NBC）播出彩色電視節(jié)目。經(jīng)過10多年努力，到20世紀60年代中期，消費者終于認可了彩色電視機，彩色電視機市場隨之打開。RCA也奠定了長期的領(lǐng)導者地位。

（3）長期的品牌投資。品牌要取得領(lǐng)導地位，決策者要有遠見卓識，要對品牌進行長期投資，使品牌度過產(chǎn)品研制與營銷上的掙扎期。長期投資包括兩個方面：一方面要有足夠的經(jīng)濟資源，另一方面還要愿意將經(jīng)濟資源運用于產(chǎn)品開發(fā)與品牌建設(shè)上。缺少任何一方面，企業(yè)都會失去未來市場，品牌的發(fā)展也只會有頭無尾。

（4）不計代價地研究創(chuàng)新。挑戰(zhàn)型品牌必須不斷創(chuàng)新，才能適應消費者的需求、科技的進步與競爭環(huán)境的變化，才能后來居上，成為領(lǐng)導型品牌。但是，企業(yè)中常常有阻礙創(chuàng)新的不利因素，主要有：第一，企業(yè)安于現(xiàn)狀而減緩創(chuàng)新。安派克公司喪失錄像機市場和錄像機品牌的領(lǐng)導地位，就是一個有力的例證。第二，企業(yè)怕創(chuàng)新的成果破壞了既有產(chǎn)品的地位而不樂于創(chuàng)新。IBM就曾經(jīng)減緩小型電腦與工作站的發(fā)展，以維護當時的大型主機電腦市場。第三，企業(yè)組織過于龐大會阻礙創(chuàng)新。雖然IBM和GM都有豐富的科技與經(jīng)濟資源，但都因為組織內(nèi)部層層關(guān)卡的限制，延緩了創(chuàng)新產(chǎn)品上市的速度。

吉列剃須刀的發(fā)展歷史是品牌以創(chuàng)新獲得市場領(lǐng)導地位的最佳證明。1930年，美國吉列公司瞄準大眾市場，推出了有可丟棄刀身的廉價安全剃須刀，從此改寫了剃須刀的歷史。此后，吉列領(lǐng)導剃須刀市場達半個世紀之久。1962年，吉列剃須刀的領(lǐng)導地位達到頂峰，市場占有率為72%。但是，吉列也遭到嚴重挑戰(zhàn)。1962年，英國的威金生公司推出了不銹鋼剃須刀，壽命是吉列的3倍，直接威脅到吉列的市場地位。為了保持品牌的市場地位，吉列決心不惜犧牲既有產(chǎn)品來創(chuàng)新。1972年，吉列推出了雙刃剃須刀，淘汰了自己的舊產(chǎn)品。1977年，當雙刃刀仍受男士青睞時，吉列推出了旋轉(zhuǎn)刃頭的剃須刀。1989年，吉列又推出了感應式剃須刀。這些創(chuàng)新之舉，不但使剃須成為一種享受，而且捍衛(wèi)了自己的行業(yè)領(lǐng)導地位。

（5）充分發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢。當企業(yè)主導某一類產(chǎn)品市場時，如果運用品牌既有的知名度，以及營銷、生產(chǎn)與管理等方面的優(yōu)勢打人相關(guān)產(chǎn)品市場，既使不是拓荒品牌，也能競爭成功，成為領(lǐng)導型品牌。

1961年，榮冠（Royal Crown)公司改變低熱量可樂的市場定位，把這種原本專為糖尿病患者等特殊需要的人設(shè)計的可樂，首次推向大眾市場，并為此投入了幾百萬美元的資金進行廣告宣傳。但是，這些努力仍抵擋不住可口可樂與百事可樂對這一市場的進攻。1982年，可口可樂公司推出健怡可樂晚進入市場，也能成為領(lǐng)導型品牌。

2.攻擊同類品牌

挑戰(zhàn)型品牌選擇的第二類攻擊對象是那些與自己規(guī)模相似但經(jīng)營不善、管理混亂、資金不足、營銷落后或在某些方面顧客意見較大的品牌生產(chǎn)企業(yè)。

挑戰(zhàn)型品牌首先要分析研究攻擊目標的具體情況，找準弱點，選擇恰當?shù)臅r機、區(qū)域、策略、營銷方式和內(nèi)容進行適當?shù)墓?，達到以最小的投入贏得最大利益的目的。