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稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范文第1篇

【關(guān)鍵詞】稻盛和夫理論 企業(yè)管理 啟示

目前，歐債危機(jī)前景不明朗使得低迷的全球經(jīng)濟(jì)更加不景氣。受全球經(jīng)濟(jì)萎縮的影響，加之內(nèi)部結(jié)構(gòu)失衡的原因，我國(guó)經(jīng)濟(jì)下滑趨勢(shì)也較為明顯。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布一季度GDP同比增速降至8.1%之后，已經(jīng)連續(xù)多個(gè)季度下滑的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)趨勢(shì)引起世人關(guān)注。提供有關(guān)工業(yè)活動(dòng)狀況的匯豐（HSBC）的采購(gòu)經(jīng)理指數(shù)預(yù)覽值（flash PMI）預(yù)示我國(guó)經(jīng)濟(jì)疲軟的跡象。5月24日匯豐公布的5月份中國(guó)制造業(yè)采購(gòu)經(jīng)理人預(yù)覽指數(shù)為48.7，低于4月份的49.3。已經(jīng)連續(xù)第7個(gè)月位于警戒線以下，顯示工業(yè)活動(dòng)一直在趨弱。5月份時(shí)，已有鐵礦石及電煤合約的中國(guó)客戶尋求推遲交貨甚至違約。這似乎表明，中國(guó)的鋼廠、建筑工地和工廠有一些不妙的情況。從發(fā)電量、鐵路貨運(yùn)到銀行貸款，其他經(jīng)濟(jì)風(fēng)向標(biāo)也似乎表明了經(jīng)濟(jì)“急剎車”。中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)4月14日的《2012一季度千戶企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況快速調(diào)查報(bào)告》顯示，一季度企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況比2011年有所下滑，企業(yè)盈利空間縮小。調(diào)查顯示，一季度企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況比2011年有所下滑。訂貨減少，產(chǎn)銷量走弱，產(chǎn)品銷售價(jià)格回落。與此同時(shí)，企業(yè)成本繼續(xù)上升，社保稅費(fèi)負(fù)擔(dān)依然較重，導(dǎo)致企業(yè)盈利空間縮小。

在全球經(jīng)濟(jì)低迷的背景下，我國(guó)企業(yè)怎樣才能在危機(jī)時(shí)代度過(guò)難關(guān)得以持續(xù)經(jīng)營(yíng)呢？稻盛和夫經(jīng)營(yíng)之道或許能為我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供一些經(jīng)驗(yàn)和啟示。

一 稻盛和夫的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略

被譽(yù)為“當(dāng)代松下幸之助”的稻盛和夫是日本的“經(jīng)營(yíng)四圣”之一，他27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)名“京瓷”）、52歲創(chuàng)辦第二電電企畫株式會(huì)社（現(xiàn)名“KDDI”，是日本第二大通訊公司），一手打造了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。他締造了京瓷40余年從未虧損的奇跡，帶領(lǐng)企業(yè)沖破了兩次石油危機(jī)、日元升值危機(jī)和日本泡沫經(jīng)濟(jì)危機(jī)，深諳危機(jī)中的經(jīng)營(yíng)之道和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的智慧哲學(xué)。2010年又臨危受命，接掌日航CEO帥印，同時(shí)被日本前首相鳩山由紀(jì)夫任命為內(nèi)閣特別顧問(wèn)。并成立“盛和塾”，以培育新時(shí)代經(jīng)營(yíng)者，其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)被日本企業(yè)界奉為圭臬。

1．“敬天愛人”與“利他”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

“敬天愛人”和“利他”是稻盛哲學(xué)的圭臬?！熬刺鞇廴恕笔蔷┐傻纳缬?xùn)，是稻盛和夫先生一生最為信奉的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。“敬天愛人”出自明治維新三杰西鄉(xiāng)隆盛的《西鄉(xiāng)南洲翁遺訓(xùn)》，這里的“天”是指客觀規(guī)律，也就是事物的本性。所謂“敬天”，就是按事物的本性做事。而“愛人”，就是按人的本性做人，人都是自己的同胞，以仁慈之心關(guān)愛眾人就是“愛人”。這里的“愛人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出發(fā)點(diǎn)，利他者自利。要從“自我本位”轉(zhuǎn)向“他人本位”，以“他人”為主體，自己是服務(wù)于他人，輔助于他人的。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要“利他經(jīng)營(yíng)”。這個(gè)“他”是指客戶。廣義的客戶包括顧客、員工、社會(huì)和利益相關(guān)者。要從“企業(yè)本位”轉(zhuǎn)向“客戶本位”，全心全意為客戶服務(wù)。只要為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，企業(yè)也就可以從中分享價(jià)值。做人應(yīng)該做正確的事情，把員工放在首位，這就是稻盛和夫?qū)Α熬刺鞇廴恕钡脑忈?。稻盛和夫相信，所謂經(jīng)營(yíng)只能是經(jīng)營(yíng)者人格的投影。因此，只要具備做人的正確的判斷基準(zhǔn)，就一定能在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中有效發(fā)揮他的作用。企業(yè)的利他行為可以協(xié)調(diào)、緩解利益各方矛盾，而且可以給企業(yè)贏得更好的榮譽(yù)，建立良好的形象，增加更多的獲利機(jī)會(huì)。

2．阿米巴經(jīng)營(yíng)法則

阿米巴又稱變形蟲，最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境?；诶喂痰慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”蟲——以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，全員參與經(jīng)營(yíng)，這樣既提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)，將阿米巴塑造成一個(gè)不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。阿米巴經(jīng)營(yíng)提示我們只有以最少費(fèi)用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團(tuán)隊(duì)，這才是可以創(chuàng)造的無(wú)限附加值。將員工的發(fā)展放在首位，是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的最大成效。

3．十二條經(jīng)營(yíng)原則

稻盛和夫堅(jiān)持以“將正確的事情用正確的方式貫徹到底”為準(zhǔn)則，提出了十二條經(jīng)營(yíng)原則。也即：明確事業(yè)的目的與意義；設(shè)立具體的目標(biāo)；胸懷強(qiáng)烈的愿望；付出不亞于任何人的努力；追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化；定價(jià)決定經(jīng)營(yíng)；經(jīng)營(yíng)取決于堅(jiān)強(qiáng)的意志；燃起斗志；拿出勇氣做事；不斷從事創(chuàng)造性的工作；以關(guān)愛和誠(chéng)實(shí)之心待人；保持樂觀向上的態(tài)度。

十二條經(jīng)營(yíng)原則是稻盛和夫?qū)ψ约旱慕?jīng)營(yíng)實(shí)踐進(jìn)行深入思考的產(chǎn)物，也是稻盛先生創(chuàng)建兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)。稻盛先生認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)成敗取決于經(jīng)營(yíng)者的行動(dòng)。有人說(shuō)經(jīng)營(yíng)是一門技巧，有人講經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)藝術(shù)，這類說(shuō)法當(dāng)然都有它一面之理。從經(jīng)營(yíng)十二條看，經(jīng)營(yíng)與經(jīng)營(yíng)者的人格、意志、精神力之間的關(guān)系更大。與其說(shuō)經(jīng)營(yíng)是技巧，是藝術(shù)，不如說(shuō)經(jīng)營(yíng)更是一種哲學(xué)。

4．六項(xiàng)精進(jìn)

“六項(xiàng)精進(jìn)”指的是：付出不亞于任何人的努力；要謙虛，不要驕傲；要每天反省；活著，就要感謝；積善行、思利他；忘卻感性的煩惱。

稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范文第2篇

在《活法》一書中，稻盛和夫開宗明義地指出“利他本來(lái)就是經(jīng)商的原點(diǎn)”，他表示：“求利之心是人開展事業(yè)和各種活動(dòng)的原動(dòng)力。因此，大家都想賺錢，這種‘欲望’無(wú)可厚非。但這種欲望不可停留在單純利己的范圍之內(nèi)，也要考慮別人，要把單純的私欲提升到追求公益的‘大欲’的層次上。這種利他的精神最終仍會(huì)惠及自己，擴(kuò)大自己的利益?！?/p>

在回答《管理學(xué)家》的提問(wèn)時(shí)，稻盛和夫表示，在商業(yè)世界里，利己者雖然能取得一時(shí)的成功，但由于利己者凡事只用自己的得失去判斷，因此，很容易掉入陷阱或陷入迷霧，看不清前方的路。有很多人遇到聽上去很好的商業(yè)機(jī)會(huì)，就去做，但往往會(huì)失敗。但如果經(jīng)營(yíng)者是利他的，則眼前會(huì)一片清晰。因此，會(huì)走得很遠(yuǎn)，取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功。

在演講時(shí)，稻盛和夫認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需要五項(xiàng)資質(zhì)：擁有使命感、明確目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、挑戰(zhàn)新事物、獲得信任和尊敬、擁有關(guān)愛之心。這五項(xiàng)資質(zhì)中，“擁有使命感”、“ 獲得信任和尊敬”和“擁有關(guān)愛之心”，都和“利他”息息相關(guān)。

成功需要“大義名分”

2010年1月，以78歲的高齡，接手負(fù)債達(dá)2萬(wàn)億日元的日航，有沒有想過(guò)會(huì)失??？在回答媒體提問(wèn)時(shí)，稻盛和夫表示，他主要考慮到兩個(gè)問(wèn)題：如果日航破產(chǎn)，會(huì)對(duì)整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)造成非常大的沖擊和破壞；另外，也意味著會(huì)有3萬(wàn)多名日航員工失去飯碗。因此，他最終答應(yīng)接手日航。但因?yàn)閷?duì)航空業(yè)和服務(wù)業(yè)完全不了解，因此也沒有任何信心。因?yàn)閾碛写罅x名分（考慮到上述兩個(gè)問(wèn)題），才決定放手一搏，從沒想過(guò)會(huì)成功或者失敗，而是必須要努力做好。

稻盛和夫認(rèn)為，雖然很多日本媒體都在猜測(cè)他是否會(huì)“晚節(jié)不保”，但他并沒有把這些言論放在心上。依靠自己的良心和信念，去做一件事情，最終會(huì)有一個(gè)結(jié)果。只要擁有大義名分和利他的心，就一定能成功。

在談及日航改革時(shí)，稻盛和夫表示，統(tǒng)一思維方式非常重要。因此，他和日航的員工一起制定了日航哲學(xué)手冊(cè)。一個(gè)人的力量是有限的，公司全體必須同心同力，來(lái)解決問(wèn)題。在日航，稻盛和夫重新確定了公司的經(jīng)營(yíng)理念——要讓員工獲得物質(zhì)和精神上的幸福。要讓員工意識(shí)到，自己不是為了股東或高管的利益而工作，而是為了全體的利益。稻盛和夫認(rèn)為，不能有利己的思想，要為公司的發(fā)展努力，這才是京瓷哲學(xué)的精髓。

稻盛和夫認(rèn)為，哲學(xué)的引入比阿米巴的引入更重要。因?yàn)榘⒚装褪前哑髽I(yè)劃分成一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的單元。如果沒有利他思想作為指導(dǎo)，各個(gè)阿米巴就會(huì)一味追求經(jīng)營(yíng)上的數(shù)字，只顧自己，從而破壞整體。

只要導(dǎo)入哲學(xué)，公司就會(huì)慢慢變好，之后才能導(dǎo)入阿米巴。因此，稻盛和夫表示，在自己退出后，日航是否會(huì)走老路，是自己的一塊心病。他最擔(dān)心的是，京瓷哲學(xué)只是蜻蜓點(diǎn)水，滲透到日航的皮毛，而沒有滲透到日航的內(nèi)部和骨髓。在公司陷入困境時(shí)，大家愿意接受變革，共同打破困境。但現(xiàn)在日航已經(jīng)轉(zhuǎn)好，很多人都在談日航的利潤(rùn)率是世界第一，在今年日航可能會(huì)在日本重新上市，等等。他也非常擔(dān)心，在日航形成的新哲學(xué)是否會(huì)稀薄化。因此，雖然他現(xiàn)在只擔(dān)任日航的名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)，但還是會(huì)去現(xiàn)場(chǎng)，看看員工的工作情況和哲學(xué)的普及程度。

用努力彌補(bǔ)利他的“不足”

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)社會(huì)，稻盛和夫提出，經(jīng)營(yíng)者需要利他而非利己，可謂獨(dú)樹一幟，給世人帶來(lái)了不一樣的啟示。

稻盛和夫表示，雖然利己是資本主義發(fā)展的根本和動(dòng)力，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家也表示，社會(huì)就是由強(qiáng)烈的欲望推動(dòng)的。但他仍然認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該追求利他，面對(duì)他人（員工和客戶），要有一顆善良的心。只有這樣，公司才能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

面對(duì)利己的競(jìng)爭(zhēng)者，利他者應(yīng)該如何面對(duì)？在回答《管理學(xué)家》的提問(wèn)時(shí)，稻盛和夫給出的答案是“付出不亞于任何人的努力”，“別人做到一，你就做到五，甚至是十，這樣就會(huì)彌補(bǔ)利他的‘不足’，從而取得成功”。

利他不代表軟弱

稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范文第3篇

人物標(biāo)簽

稻盛和夫，日本著名實(shí)業(yè)家，京瓷創(chuàng)始人、京瓷名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)、“盛和塾”創(chuàng)辦人，成就了京瓷和KDDI兩家名列全球500強(qiáng)的大企業(yè)。創(chuàng)設(shè)“京都賞”，為每年表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)對(duì)人類社會(huì)發(fā)展具有卓越貢獻(xiàn)的人士。

往年六月的重慶已正式邁入夏季，可是今年接連幾日的陰雨天似乎還沒停歇的意思，晝夜肆無(wú)忌憚地下雨浞濕了房屋、路面，江水驟然漲起，厚重的潮濕味籠罩著整座城，這一天的重慶將迎來(lái)一位大人物。纏綿的天氣原本讓人多少有些隱隱不安，沒想到曠日持久的綿雨在這一天竟沒有征兆地放晴，似乎冥冥中有誰(shuí)在繾綣這位遠(yuǎn)道而來(lái)的老人，難得的陽(yáng)光便是這座城市贈(zèng)予他最好的見面禮。

這天的重慶大劇院內(nèi)座無(wú)虛席，比平日里熱鬧許多，來(lái)自四面八方近1800企業(yè)人聚集一堂，就為與他見上一面，聆聽他的金玉良言。

從成田出發(fā)，坐了6個(gè)多小時(shí)的飛機(jī)，抵達(dá)重慶后就馬不停蹄地瀏覽了洪崖洞，品嘗了重慶的名小吃，還感受了爬坡上坎的重慶。如此頭腦清晰、精力充沛，這位80歲老人憑此就讓我們看到了他的與眾不同。

當(dāng)這位頻頻出現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外熒幕上的老人步入會(huì)場(chǎng)，場(chǎng)下所有的人不約而同地起立鼓掌，被久久不息的掌聲簇?fù)淼倪@位就是——大名鼎鼎的稻盛和夫，依舊是那身標(biāo)志性的行頭，銀絲白發(fā)、金邊眼鏡、西裝革履及溫潤(rùn)和煦的笑容，看上去比熒屏上的他更和善、更親切。

對(duì)于稻盛和夫先生最初的了解，大多人都源于他是日本企業(yè)界“經(jīng)營(yíng)四圣”之一這一響亮的名號(hào)。被公認(rèn)的日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)崛起中最卓越的四位企業(yè)家，分別是松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼創(chuàng)始人盛田昭夫、本田創(chuàng)始人本田宗一郎和京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫，他是四位中目前惟一健在的老人。

這次訪問(wèn)重慶是他的第一次，或許這也將是這位80歲高齡的老人唯一一次來(lái)重慶。

寶刀未老再出山 接手“爛攤子”

日本企業(yè)界“經(jīng)營(yíng)四圣”中唯有稻盛和夫創(chuàng)辦了兩家世界500 強(qiáng)企業(yè)，制造業(yè)京瓷集團(tuán)和通訊公司KDDI。他率領(lǐng)的京瓷沖破了兩次石油危機(jī)、日元升值危機(jī)和日本泡沫危機(jī)，締造了京瓷50 年從未虧損的奇跡。

兩年前的二月，稻盛和夫正式出任日本航空公司新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，宣布接手日航的當(dāng)天正是他的78 歲生辰。稻盛和夫曾創(chuàng)辦了兩家世界500 強(qiáng)企業(yè)。27 歲時(shí)，大學(xué)畢業(yè)沒幾年的稻盛和夫創(chuàng)辦了京都陶瓷株式會(huì)社（京瓷）；52 歲時(shí)，稻盛和夫成立KDDI，向壟斷日本通信市場(chǎng)100 多年的國(guó)營(yíng)企業(yè)NTT挑戰(zhàn)。13 年前，65 歲的稻盛和夫退居二線，皈依佛門，潛心修煉心智，僅擔(dān)任京瓷和KDDI 的名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)。

關(guān)于稻盛和夫他如何創(chuàng)業(yè)成功，如何將兩家企業(yè)做到全球500強(qiáng)，如何皈依佛門……這些陳年往事已被世人所熟諳，而近來(lái)倍受關(guān)注的是關(guān)于年事已高的他仍舊出山拯救日航一事，此壯舉讓多少人嘆為觀止。當(dāng)被問(wèn)及以78歲的高齡接手負(fù)債達(dá)2萬(wàn)億日元的日航，是否想過(guò)失敗后怎么辦時(shí)，這位老人的回答讓人肅然起敬。

“日航如果破產(chǎn)，對(duì)整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)的沖擊和破壞影響會(huì)非常大，同時(shí)也意味著有3萬(wàn)多名日航員工失去飯碗，因此我最后才答應(yīng)接手日航。我對(duì)于航空方面的經(jīng)營(yíng)一無(wú)所知，就決定放手一搏，也沒想過(guò)最終是否成功?！?3年前，稻盛因胃癌胃部被切去2/3，投入佛門13 年后歸來(lái)的“經(jīng)營(yíng)之圣”寶刀未老，為了日航員工的幸福決定再度出山。

接手日航這個(gè)被稱為“燙手山芋”之初，日媒上反對(duì)的聲音如潮水般襲來(lái)。鑒于日航內(nèi)外復(fù)雜的各種關(guān)系，不僅沒有哪位企業(yè)家敢來(lái)趟這潭渾水，他們更不看好稻盛的大膽作為，外界紛紛猜測(cè)他或許會(huì)因此而“晚節(jié)不保”，對(duì)于滿天紛飛的流言蜚語(yǔ)，他置之不理，堅(jiān)持依照自己的良心和信念做事，時(shí)刻保持著“利他之心”。

在急功近利、自我中心、浮躁喧囂的現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，曾有人認(rèn)為稻盛的利他哲學(xué)，似乎過(guò)于高尚，正所謂“陽(yáng)春白雪，和者蓋寡。”而作為“門外漢”的稻盛就想借此機(jī)會(huì)用自己的實(shí)際行動(dòng)來(lái)證明是他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)拯救了日航這個(gè)“爛攤子”。

用哲學(xué)思想締造經(jīng)濟(jì)帝國(guó)

“如果你自己能夠描繪成功的過(guò)程和情景，那么你的成功概率就極高。閉上眼睛想象成功的景象，如果它在你頭腦里能形成清晰的、符合邏輯的印象，那么你就一定能成功?！边@是稻盛哲學(xué)的其中一條。接任后的稻盛先生仿佛看到了日航重建的過(guò)程以及日航涅重生后的美好前景，身為領(lǐng)軍人他帶領(lǐng)著全體日航員工重獲新生，氣勢(shì)如大刀闊斧般宏大。

年輕時(shí)的稻盛和別人沒有什么不同，這位傳奇人物出身貧寒，在家里七個(gè)孩子中排行老二，全家靠賣鹽、賣肥皂、替人加工紙袋度日。他的前半生挫折連連，幼時(shí)患肺結(jié)核，險(xiǎn)些喪命，青少年時(shí)期，中學(xué)、大學(xué)、就職考試一路落第，好不容易在縣立大學(xué)學(xué)了“應(yīng)用化學(xué)”，立志從醫(yī)，進(jìn)公司時(shí)又不得不改行從事“無(wú)機(jī)化學(xué)”。一切仿佛是瞑瞑之中的命運(yùn)的某種安排，最后成就稻盛和夫事業(yè)的就是“無(wú)機(jī)化學(xué)”中的工業(yè)陶瓷。

他所在的工廠瀕臨倒閉，員工常常罷工。當(dāng)時(shí)跟稻盛和夫一起去的4 個(gè)大學(xué)生全都辭職走人，只有稻盛留了下來(lái)。他吃住在實(shí)驗(yàn)室，一次又一次地在頭腦中模擬推演，才做出了世界領(lǐng)先的發(fā)明，給快要倒閉的工廠帶來(lái)了生機(jī)。

稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范文第4篇

《稻盛和夫的最后一戰(zhàn)》讀后感

本書記載了稻盛和夫先生在2010年臨危受命，執(zhí)掌瀕臨破產(chǎn)的日航，在短短的1155天內(nèi)，讓日航扭虧為盈，而且重新上市的事跡。本書由日本著名產(chǎn)經(jīng)記者大西康之撰寫，其對(duì)稻盛和夫拯救日航的歷程進(jìn)行了深度的調(diào)查，并在本書中詳盡地披露了日航復(fù)興背后大量鮮為人知的細(xì)節(jié)。

日本航空公司JAL是日本乃至整個(gè)亞洲規(guī)模最大的航空公司，為世界第三大航空公司，曾一度被視作“日本株式會(huì)社”戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮的驕傲象征。但是身為國(guó)策企業(yè)，從創(chuàng)立伊始便受到國(guó)家扶持，也因此淪落為政客和官僚的政治玩物，最終因?yàn)楣倭胖髁x侵蝕使其日常運(yùn)營(yíng)陷入了惡性循環(huán)，導(dǎo)致宣布破產(chǎn)。面對(duì)這樣一家企業(yè)，很多人都對(duì)它失去了信心，正如稻盛和夫自己所說(shuō)的：“全日本都聞到了JAL腐爛的臭氣，所以當(dāng)時(shí)很多人都認(rèn)為重建是不可能的”。其實(shí)當(dāng)時(shí)的稻盛和夫?qū)AL也是極其厭惡的，曾以一句“隔行如隔山，我對(duì)航空業(yè)一無(wú)所知”拒絕國(guó)土交通相請(qǐng)他出山幫助JAL重建。過(guò)后，稻盛這樣想過(guò)：“如果我能成功讓‘腐爛的JAL’重新站起來(lái)，那么很多因?yàn)椴痪皻舛芸嗟钠髽I(yè)看到這一幕就會(huì)想：‘既然JAL能夠做到，我也應(yīng)該能做到。’他們自然會(huì)加倍努力，沖破困境?！闭沁@種“利他之心”的理念，想通過(guò)這種方式改變?nèi)毡镜南敕ㄗ尩臼⒑头蜃罱K臨危受命，出山幫助JAL重建。

在幫助JAL重建的過(guò)程中，稻盛和夫引進(jìn)了他的稻盛哲學(xué)還有阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，其實(shí)稻盛和夫所用的方法并不是宗教性的抽象信條，更多的是細(xì)節(jié)性的經(jīng)驗(yàn)，如票據(jù)的寫法、改變會(huì)議流程等。稻盛說(shuō)：“不要撒謊，成為一個(gè)正直的人；不要貪得無(wú)厭，不要給別人添麻煩，要親切待人。這些都是小時(shí)候父母和老師教過(guò)我們的那些身為一個(gè)人必須遵守的規(guī)則。只要遵守這些‘理所當(dāng)然的準(zhǔn)則’管理企業(yè)就可以。”稻盛在JAL也是如是的重復(fù)著這些“理所當(dāng)然的事情”。他以身作則，身體力行感染和教導(dǎo)員工們從細(xì)節(jié)處開始改變工作方式，改變自己。很快，JAL員工的工作面貌煥然一新，在這樣的氣氛下，JAL變得也以前大相徑庭，完成重建也慢慢提上日程。

誠(chéng)然，稻盛和夫是一位具有傳奇色彩的企業(yè)家、傳道者。但我還是覺得這本書把稻盛神話了，見仁見智吧，稻盛這位管理大師獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理法則，確實(shí)有很多值得我們好好學(xué)習(xí)的地方，我個(gè)人最喜歡的是“作為人，何為正確？”。

稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)范文第5篇

兩個(gè)風(fēng)格迥異的知名實(shí)業(yè)家，一個(gè)敬天愛人的經(jīng)營(yíng)之圣，一個(gè)直率敢為的汽車瘋子，均于2010年初相繼接手一個(gè)無(wú)以為繼的知名企業(yè)，在如何改造新企業(yè)上，兩人的想法與做法有著天壤之別，誰(shuí)的做法更適合變革之道，誰(shuí)最終能夠拯救陷入困境的企業(yè)？

兩人對(duì)于新接手的企業(yè)，用什么方法去改造？如何建立領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威？又如何推進(jìn)新運(yùn)作模式？這里分別給出了管理改善與市場(chǎng)牽引、故事引領(lǐng)與藍(lán)圖規(guī)劃、原型改造與體外循環(huán)的方案。

管理PK市場(chǎng)稻盛和夫是日本的經(jīng)營(yíng)之圣，曾創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，在多年經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，創(chuàng)立了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與敬天愛人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。稻盛和夫認(rèn)為“希望將這些傳授給日航的每一位員工，日航重建成敗的關(guān)鍵，就在于能否有效地建立起上述這種體制?！?/p>

而李書福對(duì)沃爾沃的收購(gòu)，則是典型的以市場(chǎng)換技術(shù)案例。吉利依托中國(guó)汽車市場(chǎng)——全球最大新車市場(chǎng)的主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。李書福說(shuō)：“中國(guó)這一全球最大的汽車市場(chǎng)將成為沃爾沃轎車的第二個(gè)本土市場(chǎng)?！?/p>

稻盛和夫重組一家重病垂危、關(guān)系復(fù)雜的大型國(guó)企與之前在白紙上初創(chuàng)民營(yíng)企業(yè)，是完全不同的，其面臨的文化挑戰(zhàn)將是成功關(guān)鍵。李書福的市場(chǎng)方案，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的判斷是正確的，但低端市場(chǎng)的吉利能否理解高端市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)，這才是決勝的關(guān)鍵。

故事PK藍(lán)圖領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特認(rèn)為變革能否成功，70%-90%歸因于領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者是否具備遠(yuǎn)景規(guī)劃能力與令人震憾的故事。

稻盛和夫在65歲退出經(jīng)營(yíng)第一線，投入佛門，13年后的今天，以78歲的高齡再出江湖，拯救日航于水深火熱之中，本身就是一個(gè)絕佳的故事。而媒體的推波助瀾更是讓這個(gè)故事有些悲壯與震撼力。

李書福面對(duì)業(yè)界蛇吞象的質(zhì)疑，更多描述了沃爾沃轎車短期贏利的藍(lán)圖?——繼續(xù)單獨(dú)運(yùn)作的沃爾沃轎車將于2011年實(shí)現(xiàn)盈利，只要將銷量從2009年的30萬(wàn)輛提到到37萬(wàn)輛，沃爾沃就能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。

稻盛和夫通過(guò)講故事使管理層忠心跟隨，并愿意做出犧牲，李書福則是通過(guò)建立相對(duì)容易現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，來(lái)鼓舞管理層的斗志。兩種情景、兩種領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)該都是兩位在各自社會(huì)下成功的本錢，相信也是相應(yīng)背景的最優(yōu)選擇。

原型改造PK體外循環(huán)日航與沃爾沃長(zhǎng)久以來(lái)，都建立了自己完整的一套運(yùn)作體系，并且形成了一種穩(wěn)態(tài)，雖然這種體系是低效率、高成本的。如何打破這個(gè)鐵屋子，是所有變革者的核心命題。

企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)的變革計(jì)劃中，明確要求日航裁減1/3員工與1/2子公司，對(duì)原有體系的大規(guī)模再造與稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)有著理念沖突，這為變革帶來(lái)了一些不確定性。

李書福在收購(gòu)合同條款中，明確吉利集團(tuán)將保留沃爾沃轎車在瑞典和比利時(shí)現(xiàn)有的工廠，不對(duì)原有體系進(jìn)行改造，利用買到的核心技術(shù)、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)在中國(guó)新建設(shè)生產(chǎn)線，以國(guó)產(chǎn)品牌身份獲得政府采購(gòu)支持而發(fā)展，這對(duì)技術(shù)實(shí)力、品牌價(jià)值、管理技能，都不占任何優(yōu)勢(shì)的吉利可能更有可行性。