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epc模式范文第1篇

【關(guān)鍵詞】epc總承包；嵌巖；持力層；實(shí)踐分析

1 前言

目前，EPC總承包模式在我國(guó)的應(yīng)用還不算多，但這種管理模式是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)接軌的要求，也是業(yè)主降低風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高管理效率的客觀要求。

根據(jù)國(guó)家的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合浙江省管轄范圍內(nèi)某縣級(jí)人民法院工程的建設(shè)特點(diǎn)以及業(yè)主管理的需求，中國(guó)建筑技術(shù)集團(tuán)有限公司以EPC總承包模式承接了該工程的建設(shè)，本工程位于浙江省境內(nèi)，基地總面9660m2，總建筑面積9975m2，擬建工程由1幢7F主樓，3F輔樓組成。中國(guó)建筑技術(shù)集團(tuán)有限公司借鑒已往國(guó)內(nèi)類似工程執(zhí)行的EPC總承包工程管理體系和制度的經(jīng)驗(yàn)，為確保本工程的順利開(kāi)展制定了詳細(xì)的操作管理體系。

2 工程建設(shè)模式與管理體制

隨著國(guó)際工程建設(shè)領(lǐng)域的不斷發(fā)展和完善，國(guó)際上多種項(xiàng)目建設(shè)模式被引入我國(guó)，如：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工/交鑰匙模式（EPC/turnkey）；項(xiàng)目管理模式（PMC）；合伙模式（partnering）；項(xiàng)目總控模式（PC）；建造-運(yùn)營(yíng)-移交（BOT）；私人主動(dòng)融資模式（PFI）及政府公共部門與私人合作模式（PPP）等，其中設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工（EPC）總承包模式在我國(guó)被逐步積極推廣，并得到越來(lái)越多的項(xiàng)目業(yè)主的認(rèn)可。

EPC總承包模式起源于上世紀(jì)80年代，為國(guó)際通用的項(xiàng)目承包模式，大大有別于我國(guó)在此前流行多年的施工總包管理模式。對(duì)于總承包商來(lái)說(shuō)，此種承包合同的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)承包合同，而且該合同要求EPC總承包商具有豐富的設(shè)計(jì)和施工的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和很高的管理水平。

3 工程特點(diǎn)和難點(diǎn)

3.1EPC總承包合同模式

本工程綜合了勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、交付使用的總承包方式，中標(biāo)后中國(guó)建筑技術(shù)集團(tuán)有限公司成立了EPC總承包項(xiàng)目部，全面負(fù)責(zé)本工程的巖土地質(zhì)勘察、擴(kuò)初設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)、設(shè)備與材料采購(gòu)、施工、工程試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收及在缺陷期內(nèi)修補(bǔ)的所有工作或服務(wù)。

EPC項(xiàng)目經(jīng)理是EPC總承包項(xiàng)目部的總協(xié)調(diào)、指揮決策人，EPC項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)有別于傳統(tǒng)總承包模式的項(xiàng)目經(jīng)理，主要對(duì)EPC項(xiàng)目實(shí)行目標(biāo)管理、宏觀控制與指導(dǎo)，提前解決項(xiàng)目上的重大問(wèn)題如施工與設(shè)計(jì)的銜接、設(shè)計(jì)與采購(gòu)的銜接、施工與采購(gòu)的銜接。

EPC項(xiàng)目總承包項(xiàng)目部的職責(zé)也有別于傳統(tǒng)總承包模式的項(xiàng)目部，EPC總承包項(xiàng)目部由總承包項(xiàng)目部經(jīng)理層（包括EPC項(xiàng)目經(jīng)理、EPC項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理、EPC項(xiàng)目總工、EPC勘察經(jīng)理、EPC設(shè)計(jì)經(jīng)理、EPC施工經(jīng)理、EPC采購(gòu)經(jīng)理）、各部門負(fù)責(zé)人、各專業(yè)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、分包商的項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)總工等組成。

EPC項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)EPC總承包項(xiàng)目部，為預(yù)見(jiàn)和有效解決項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的設(shè)計(jì)與施工技術(shù)難題發(fā)揮了重要作用，為設(shè)計(jì)與采購(gòu)的合理銜接、采購(gòu)與施工的合理銜接發(fā)揮了積極推動(dòng)作用，為本工程提前竣工驗(yàn)收、備案和交付使用提供了保障。

3.2合同條件特殊

3.2.1該合同采用固定總價(jià)合同，合同價(jià)包括了所有勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、驗(yàn)收、備案直至交鑰匙等全部費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。即使在施工圖經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后，發(fā)包人也有權(quán)對(duì)建筑標(biāo)準(zhǔn)、使用功能等進(jìn)行局部變更，所增加的工程量在其合同造價(jià)5%以內(nèi)部分（含5%）風(fēng)險(xiǎn)由EPC總承包人承擔(dān)。

3.2.2預(yù)付款金額和履約保證金金額對(duì)等。

3.2.3工程進(jìn)度款在結(jié)構(gòu)封頂后與竣工驗(yàn)收前之間不能按工期支付，而是延期支付。

3.3樁基工程施工技術(shù)難度大，要求高

3.3.1投標(biāo)階段及中標(biāo)后詳勘的設(shè)計(jì)樁型的對(duì)比

投標(biāo)階段的招標(biāo)文件要求，本工程的樁基選用PHC管樁錘擊法和靜壓法沉樁工藝，中標(biāo)后EPC總承包商立即組織了勘察人員對(duì)場(chǎng)地地質(zhì)情況進(jìn)行詳勘，提交了《工程地質(zhì)勘察報(bào)告》，設(shè)計(jì)部門根據(jù)《工程地質(zhì)勘察報(bào)告》，優(yōu)先選用鉆孔灌注樁和人工挖孔樁，設(shè)計(jì)持力層為第⑿2層中風(fēng)化凝灰?guī)r。

3.3.2鉆孔灌注樁施工終孔嵌巖控制標(biāo)準(zhǔn)高

本工程鉆孔灌注樁施工開(kāi)始時(shí)間為2010年1月15日，經(jīng)與監(jiān)理及設(shè)計(jì)協(xié)商選第一根樁做為試樁，巖土工程師、總監(jiān)理工程師、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師等到現(xiàn)場(chǎng)確定了工程樁終孔嵌入中風(fēng)化凝灰?guī)r的控制標(biāo)準(zhǔn)如下：1、每小時(shí)鉆進(jìn)速率小于0.16米；2、鉆頭要完整，且應(yīng)連續(xù)鉆進(jìn)5個(gè)小時(shí)以上；3、每小時(shí)須取巖樣進(jìn)行鑒定，巖樣中青灰色中風(fēng)化凝灰?guī)r碎屑不得小于30%。本場(chǎng)地內(nèi)的強(qiáng)風(fēng)化凝灰?guī)r層厚相對(duì)較厚，須穿過(guò)強(qiáng)風(fēng)化凝灰?guī)r，而且基巖有斜坡給鉆孔施工帶來(lái)了困難；經(jīng)統(tǒng)計(jì)單樁成孔時(shí)間為30小時(shí)，單樁施工時(shí)間為36小時(shí)。為挽回工期損失，因場(chǎng)地限制，無(wú)法增加樁機(jī)臺(tái)套，EPC總承包項(xiàng)目部采取的唯一抓工期的措施：延長(zhǎng)鉆孔灌注樁的施工時(shí)間，要求施工班組實(shí)行晝夜兩班倒班施工，75根鉆孔灌注樁施工到2010年4月9日完成。

3.3.3人工挖孔樁施工環(huán)境差

1、因地質(zhì)情況十分復(fù)雜：（a）流砂層的存在，混凝土護(hù)壁無(wú)法成型，經(jīng)采用4mm厚鋼板制作鋼護(hù)筒在流砂層部位做永久性護(hù)壁施工仍不能保證人員在孔底的安全，改用沖擊成孔工藝施工；（b）強(qiáng)風(fēng)化層很厚，須穿過(guò)強(qiáng)風(fēng)化層到中風(fēng)化層；（c）因場(chǎng)地原為海邊，部分樁孔底部的巖石屬于微風(fēng)化巖石，經(jīng)海水沖刷，形成礁石，特堅(jiān)硬，人工無(wú)法用風(fēng)鎬鑿除，改用沖擊成孔樁機(jī)施工，每小時(shí)進(jìn)尺僅100mm-300mm。

2、施工季節(jié)雨天特別多，造成場(chǎng)地地表水經(jīng)亂石層滲到樁孔內(nèi)；同時(shí)，潮汛時(shí)每遇到位，地水水位增高，這兩個(gè)因素都增加了人工挖孔灌注樁挖孔施工排水工作量和施工難度。

3.4獨(dú)立基礎(chǔ)承臺(tái)結(jié)構(gòu)施工中遇到的客觀困難

基礎(chǔ)開(kāi)挖施工獨(dú)立承臺(tái)結(jié)構(gòu)時(shí)，潮汛時(shí)每遇到位，地水水位增高，人工抽排水工作量很大，給施工帶來(lái)困難，至2010年5月12日完成了獨(dú)立基礎(chǔ)的混凝土澆筑。

3.5設(shè)計(jì)與施工技術(shù)難題的攻克

由于地質(zhì)條件復(fù)雜性，樁基施工工藝的效果需在樁基施工過(guò)程中逐步得到驗(yàn)證；同時(shí)，樁基施工工藝也需在樁基施工過(guò)程中及時(shí)得到進(jìn)一步的修改、補(bǔ)充和完善。因此，EPC總承包項(xiàng)目部從項(xiàng)目實(shí)施前就從戰(zhàn)略上認(rèn)識(shí)到樁基工程的重要意義，為保證樁基工程的質(zhì)量和進(jìn)度，EPC總承包項(xiàng)目部決定：對(duì)樁基進(jìn)行合理選型，出色地處理了樁基設(shè)計(jì)與施工中技術(shù)難題，得到了業(yè)主和專家的肯定。EPC總承包商在充分了解“業(yè)主要求”基礎(chǔ)上，在巖土工程師對(duì)場(chǎng)地地質(zhì)詳勘的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了多種樁基方案的比選，在造價(jià)、工期等諸多方面作比較，最后確定了選用鉆孔灌注樁、人工挖孔樁和沖擊成孔灌注樁等施工工藝，樁基設(shè)計(jì)和選型適應(yīng)了本場(chǎng)區(qū)內(nèi)自然地質(zhì)條件和地貌條件，即解決了設(shè)計(jì)與施工技術(shù)難題；同時(shí)EPC總承包項(xiàng)目部從組織措施上引進(jìn)專業(yè)化的樁基施工隊(duì)伍進(jìn)行施工，確保了本工程樁基施工質(zhì)量。

4 EPC總承包模式在項(xiàng)目管理的創(chuàng)新實(shí)踐

本工程的合同工期緊，質(zhì)量要求高，并涵蓋了巖土工程勘察、擴(kuò)初和施工圖設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、交付使用等子系統(tǒng)，組成了一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。如何促進(jìn)勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、交付使用等過(guò)程的緊密結(jié)合，達(dá)到項(xiàng)目增值的目的，項(xiàng)目最高管理者——EPC項(xiàng)目經(jīng)理的創(chuàng)新實(shí)踐必不可少。

在“科學(xué)管理、精心設(shè)計(jì)、精心施工、信守合同、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的指導(dǎo)方針下，EPC項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在浙江省管轄范圍內(nèi)某縣級(jí)人民法院工程EPC總承包項(xiàng)目管理中，敢于實(shí)踐，勇于探索，總結(jié)了一些EPC項(xiàng)目管理的創(chuàng)新實(shí)踐。

4.1 EPC總承包模式在管理理念方面實(shí)踐分析

隨著工程建設(shè)領(lǐng)域總承包項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)的推廣，由于工程建設(shè)參與各方在信息溝通和組織協(xié)調(diào)上還沒(méi)有形成一個(gè)系統(tǒng)化、正規(guī)化和整體化的管理體制，工程建設(shè)過(guò)程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)變更、拖延、返工、爭(zhēng)議、索賠等事件，造成參與各方相互推脫、相互扯皮，如果處理不當(dāng)，將極大地削弱參與各方的積極性，造成誠(chéng)信缺失、管理效率低下，工程建設(shè)將受到極大的影響。為此，為盡量避免此種情況造成的負(fù)面影響，EPC總承包項(xiàng)目部在成立之時(shí)，EPC項(xiàng)目經(jīng)理就明確提出在管理理念上要“重服務(wù)、抓落實(shí)、不責(zé)備、不推脫”，要理念先行，用理念指導(dǎo)行動(dòng)。正是基于這種管理理念，EPC總承包項(xiàng)目部與業(yè)主、監(jiān)理、分包商及當(dāng)?shù)卣g建立了良好的關(guān)系，為本工程的建設(shè)和管理創(chuàng)造了良好的人文環(huán)境。

4.2 EPC總承包模式在設(shè)計(jì)服務(wù)方面實(shí)踐分析

在方案設(shè)計(jì)階段，EPC總承包商主動(dòng)邀請(qǐng)業(yè)主代表、建筑設(shè)計(jì)大師、地方行業(yè)專家、總監(jiān)理工程師對(duì)浙江省高級(jí)人民法院、寧波市中級(jí)人民法院和舟山市中級(jí)人民法院的外墻裝飾效果和室內(nèi)精裝修效果進(jìn)行了實(shí)地考察，收集了豐富的資料。在招標(biāo)階段的初步設(shè)計(jì)文件基礎(chǔ)上進(jìn)行修改和完善，并提前送交業(yè)主組織專家對(duì)設(shè)計(jì)文件的評(píng)審，評(píng)價(jià)意見(jiàn)是：認(rèn)為設(shè)計(jì)文件齊全，符合“工程計(jì)劃任務(wù)書”即業(yè)主要求，總體布局合理，有所創(chuàng)新，是一個(gè)完善的設(shè)計(jì)方案。

在施工圖設(shè)計(jì)階段，EPC項(xiàng)目經(jīng)理定期召開(kāi)由設(shè)計(jì)經(jīng)理、各專業(yè)設(shè)計(jì)師代表、EPC項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理等參加的專題會(huì)議，提前解決施工現(xiàn)場(chǎng)可能碰到的技術(shù)問(wèn)題和采購(gòu)問(wèn)題，真正地實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，設(shè)計(jì)與采購(gòu)的緊密結(jié)合，施工與采購(gòu)的緊密結(jié)合，充分發(fā)揮了EPC總承包模式的優(yōu)越性。

4.3 EPC總承包模式在項(xiàng)目合作方面實(shí)踐分析

本工程實(shí)行“深度合作，創(chuàng)建共贏”，把“分包人”定義為“合作人”，一改傳統(tǒng)觀念中“管與被管”的相互對(duì)立關(guān)系，轉(zhuǎn)而變成雙方合作伙伴關(guān)系。首先，建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。EPC總承包項(xiàng)目部和公司共同制訂了《EPC總承包項(xiàng)目施工合格分包商資格評(píng)價(jià)及管理實(shí)施細(xì)則》，挑選在履約能力、施工能力、業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況方面與期待目標(biāo)相適應(yīng)的分包人作為自身的合作伙伴，并半年一次進(jìn)行評(píng)選和增減，以期形成一個(gè)高效、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。從博弈論角度看，如果不注重長(zhǎng)期利益，而采取短期利益最大化去過(guò)多地?fù)p害對(duì)方的利益，將會(huì)得不償失。故必然會(huì)選擇合作，在相互信任的基礎(chǔ)上做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。其次，引入分包人競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。本工程的專業(yè)分包商均通過(guò)EPC總承包商組織的招投標(biāo)形式，選擇信譽(yù)好、業(yè)務(wù)能力高、價(jià)格合理的分包人參與工程項(xiàng)目的建設(shè)，這樣才能進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)深度合作，真正地實(shí)現(xiàn)“雙贏”。再次，明確責(zé)任、平等協(xié)作?？偘头职诉M(jìn)行合作的前提就是雙方所簽訂的分包合同，合同中一定要非常明確各方的責(zé)任，理清各方的工作內(nèi)容和范圍并進(jìn)行合理分工，避免由于責(zé)任不清引起糾紛。因此，一個(gè)比較完善的合同是雙方平等協(xié)作的基礎(chǔ)。

5 結(jié)語(yǔ)

綜上，EPC總承包模式在浙江省管轄范圍內(nèi)某縣級(jí)人民法院工程中實(shí)現(xiàn)了成功的應(yīng)用并順利竣工和投入使用，達(dá)到了業(yè)主預(yù)期投資效果。可見(jiàn)，EPC總承包模式具有優(yōu)化配置資源，集合企業(yè)效益，節(jié)約建設(shè)時(shí)間和投資成本等特點(diǎn)，有著巨大的優(yōu)越性，在我國(guó)各級(jí)政府的努力推動(dòng)下，必將會(huì)在我國(guó)得到極大的發(fā)展，并將活躍國(guó)內(nèi)建設(shè)市場(chǎng)。

參考文獻(xiàn)：

epc模式范文第2篇

關(guān)鍵詞：電力工程 項(xiàng)目管理 EPC模式

一、項(xiàng)目管理的意義

電力工程項(xiàng)目管理涉及9個(gè)管理知識(shí)領(lǐng)域：綜合、范圍、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、人力、協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)。應(yīng)當(dāng)提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導(dǎo)下的項(xiàng)目組合管理的理念。工程項(xiàng)目管理跟企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。因?yàn)閺恼w上講，企業(yè)(公司領(lǐng)導(dǎo)層)代表的是一個(gè)法人職責(zé)的范疇，它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與合同履約的主體，同時(shí)它也是國(guó)家和大眾職工利益的載體。企業(yè)要在工程信息、資金、人才配備、技術(shù)開(kāi)發(fā)、對(duì)外開(kāi)拓等方面給項(xiàng)目提供充分的配合和幫助。項(xiàng)目部，則是為客戶提供服務(wù)的直接責(zé)任層，需要對(duì)一個(gè)電力工程的質(zhì)量、工期、成本等問(wèn)題進(jìn)行有效的控制。

二、對(duì)策

那么企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)怎樣得以實(shí)現(xiàn)呢，項(xiàng)目管理怎樣在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的前提下使效益最大化?

在經(jīng)營(yíng)理念上，企業(yè)要效益就必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以市場(chǎng)來(lái)引導(dǎo)我們管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，把市場(chǎng)需求的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品作為企業(yè)開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新的主攻方向。

在工程項(xiàng)目的管理上，首先需要更科學(xué)、更規(guī)范，操作過(guò)程需要程序化、制度化，但也要靈活。其次要拓寬項(xiàng)目管理思路，潛心研究項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目整體績(jī)效以及項(xiàng)目管理信息化等內(nèi)容。上面我們已經(jīng)提到，項(xiàng)目部是為客戶提供服務(wù)的直接責(zé)任層，在這個(gè)層面上，應(yīng)以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制作為項(xiàng)目管理體制的核心，對(duì)項(xiàng)目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項(xiàng)目管理是為使項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時(shí)限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算所進(jìn)行的全過(guò)程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。那么在進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費(fèi)用控制、合同管理、信息管理及組織協(xié)調(diào)上是有組織的、全面的、科學(xué)的、程序化、制度化的。

三、EPC項(xiàng)目管理模式

如今，業(yè)主越來(lái)越重視承包商提供綜合服務(wù)的能力，希望電力工程公司提供設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試和維護(hù)。電力建設(shè)項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過(guò)與之相適應(yīng)的管理模式去實(shí)現(xiàn)。這種模式應(yīng)該有與項(xiàng)目管理相應(yīng)的功能、機(jī)構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)闃I(yè)主提供最優(yōu)秀的項(xiàng)目管理服務(wù)，能夠?yàn)闃I(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。

目前就電力工程建設(shè)而言，EPC模式項(xiàng)目管理的品牌形象應(yīng)含有如下幾個(gè)方面的內(nèi)容：一是對(duì)用電方案進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，一份合理的設(shè)計(jì)猶如一座建筑堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)一般重要；二是能有效地控制工程造價(jià)，為業(yè)主節(jié)省投資，降低項(xiàng)目工程的資金成本；三是優(yōu)化施工組織，讓項(xiàng)目工程以最短的時(shí)間完成，降低項(xiàng)目工程的時(shí)間成本。

項(xiàng)目管理EPC模式，必須堅(jiān)持目標(biāo)管理方法，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、制度化。為了有效地控制項(xiàng)目的目標(biāo)，需要建立項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃，并將項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃分解為若干內(nèi)容單一、跨越時(shí)間段的子目標(biāo)，形成目標(biāo)體系，再對(duì)各個(gè)子目標(biāo)進(jìn)行分散控制，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要拓寬項(xiàng)目管理思路，研究項(xiàng)目范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、采購(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)及安全、信息、環(huán)境、考核和驗(yàn)收等方面的項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。這些內(nèi)容雖然錯(cuò)綜復(fù)雜，但它們之間是相互聯(lián)系、相互制約、具有內(nèi)在規(guī)律的，把這些內(nèi)容的要素合理地進(jìn)行組織和管理，就能有效地達(dá)到項(xiàng)目管理和控制的整體目的。

國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)推薦的項(xiàng)目管理模式基本上有兩種類型：一是以FDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在委托完成設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，通過(guò)招標(biāo)選擇承包商，但承包商不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)；另一種是以FIDIC《設(shè)計(jì)――建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在完成雇主要求或項(xiàng)目定義的基礎(chǔ)上，通過(guò)招標(biāo)選擇總承包商，這種模式承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理和總啟動(dòng)調(diào)試及工程移交生產(chǎn)全過(guò)程服務(wù)，這就是EPC總承包模式。FIDIC是集工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家土木建筑業(yè)上百年的經(jīng)驗(yàn)，把工程技術(shù)、法律、經(jīng)濟(jì)和管理等有機(jī)結(jié)合起來(lái)的一個(gè)合同條件。FIDIC的最大特點(diǎn)是：程序公開(kāi)、公平競(jìng)爭(zhēng)、機(jī)會(huì)均等。FIDIC合同條件反映了建設(shè)項(xiàng)目的共同規(guī)律；充分考慮和兼顧了業(yè)主／承包商、分承包商各方的責(zé)權(quán)利，力求不偏袒任何一方。

正是由于FIDIC合同條款具有科學(xué)、公正、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范化和國(guó)際化的特點(diǎn)，在電力工程建設(shè)中的EPC總承包商模式的項(xiàng)目管理呈現(xiàn)出區(qū)別于傳統(tǒng)管理的強(qiáng)大生命力。國(guó)際上還有一些標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理方法體系，其內(nèi)容涉及了ISO10006、C／SCSC、EVM、PMBOK等標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)。其中的核心模塊――項(xiàng)目執(zhí)行效果評(píng)測(cè)技術(shù)，是在項(xiàng)目管理中用贏得值原理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用，進(jìn)度綜合控制的方法，是美國(guó)開(kāi)發(fā)成功的。項(xiàng)目執(zhí)行效果評(píng)測(cè)技術(shù)的應(yīng)用對(duì)象，是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中的三大目標(biāo)(質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度)，該技術(shù)能夠在滿足質(zhì)量要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行綜合評(píng)測(cè)。利用項(xiàng)目執(zhí)行情況評(píng)測(cè)技術(shù)，對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行綜合管理?？梢钥朔酝捎玫倪M(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量分開(kāi)進(jìn)行控制的缺點(diǎn)(如發(fā)現(xiàn)費(fèi)用超支時(shí)，很難立即知道是因?yàn)橘M(fèi)用超支還是進(jìn)度提前，以及與質(zhì)量的關(guān)系)，這個(gè)方法是EPC總承包模式項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一。

EPC全功能，是設(shè)計(jì)咨詢單位向工程公司轉(zhuǎn)型的根本標(biāo)志。為了確保項(xiàng)目的成功，需要對(duì)一個(gè)項(xiàng)目按層次來(lái)劃分以滿足項(xiàng)目執(zhí)行情況評(píng)測(cè)的特定要求，進(jìn)度和費(fèi)用及質(zhì)量的評(píng)測(cè)過(guò)程必需集中到一起執(zhí)行，這是項(xiàng)目執(zhí)行情況評(píng)測(cè)技術(shù)的基礎(chǔ)要求，它具備一套非常有效的目標(biāo)分解架構(gòu)體系，明確項(xiàng)目目標(biāo)的管理層次和內(nèi)容，及時(shí)對(duì)人員、設(shè)備、資金、材料等的需求進(jìn)行分析和調(diào)整，準(zhǔn)確地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度，費(fèi)用變化的發(fā)展趨勢(shì)，以及最終結(jié)果進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，幫助項(xiàng)目經(jīng)理避免對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況作出不切實(shí)際的預(yù)測(cè)。

四、EPC項(xiàng)目管理流程

EPC工程總承包項(xiàng)目的項(xiàng)目產(chǎn)品是工程，因此擁有工程建設(shè)所特有的過(guò)程。完整的工程總承包項(xiàng)目，其創(chuàng)造項(xiàng)日產(chǎn)品的過(guò)程要經(jīng)過(guò)5個(gè)階段，即可行性研究階段、設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段、施工階段，開(kāi)車階段。每一個(gè)階段有各自的使命，分別起到各自的作用，即：

(1)可行性研究―描述項(xiàng)目產(chǎn)品的概略目標(biāo)和要求。

(2)設(shè)計(jì)―描述項(xiàng)目產(chǎn)品詳細(xì)的和具體的要求。

(3)采購(gòu)―按設(shè)計(jì)要求制造設(shè)備和材料。

(4)施工―完成建筑和安裝。

(5)開(kāi)車―驗(yàn)證項(xiàng)目產(chǎn)品。

五、結(jié)論

EPC項(xiàng)目管理模式，是最能為客戶和公司本身創(chuàng)造價(jià)值的工程模式。過(guò)去，項(xiàng)目管理的方法、技術(shù)之所以不能得到有效應(yīng)用，原因在于其所提供的知識(shí)體系大多是局部的或縱向的，缺乏系統(tǒng)化x實(shí)用化的標(biāo)準(zhǔn)管理方法，缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支持和各種經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的積累。而EPC總承包模式標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理方法體系的開(kāi)發(fā)，就是要提供一套可實(shí)際操作的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，能夠按照本標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)，以項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程為基準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)流程為導(dǎo)向，系統(tǒng)地完成對(duì)項(xiàng)目主要指標(biāo)的綜合管理，同時(shí)幫助企業(yè)有效積累項(xiàng)目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而真正逐步提高企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理的能力。項(xiàng)目管理作為一門科學(xué)，EPC全過(guò)程作為一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程的項(xiàng)目管理技術(shù)，是一種科學(xué)的先進(jìn)工具，為了提高我國(guó)電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平，應(yīng)注意學(xué)習(xí)和借鑒外國(guó)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和成果，重視和提倡工程項(xiàng)目管理技術(shù)的研究、開(kāi)發(fā)、應(yīng)用和推廣。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭海村．幾種電力建設(shè)管理模式的比較分析[J]．中國(guó)工程咨詢，2007，(06)．

epc模式范文第3篇

關(guān)鍵詞：EPC模式 總承包 項(xiàng)目管理 策略

一、引言

EPC是一項(xiàng)典型的工程總承包管理模式，即便現(xiàn)階段我國(guó)工程建設(shè)市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)主體等方面還不夠十分發(fā)達(dá)，某種意義上而言EPC總承包模式在國(guó)內(nèi)依舊處于發(fā)展起步階段，然而EPC總承包模式代表了我國(guó)工程總承包的發(fā)展方向。由此可見(jiàn)，結(jié)合EPC總承包模式流程、特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)，依據(jù)我國(guó)EPC總承包模式推行問(wèn)題，對(duì)EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式開(kāi)展研究有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式概述

（一）EPC總承包模式流程

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式指的是總承包企業(yè)依據(jù)工程總承包合同要求對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和調(diào)試等全過(guò)程的承包，最終以“交鑰匙”方式完成工程建設(shè)目標(biāo)的項(xiàng)目管理模式。工程總承包企業(yè)要對(duì)工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度等內(nèi)容全面負(fù)責(zé)，還要為完成工程開(kāi)展全面環(huán)節(jié)的管理工作。近年來(lái)，EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式在我國(guó)得到廣泛推行，以首鋼北京順義冷軋薄板廠總承包項(xiàng)目為例，作為首鋼搬遷的一個(gè)重要項(xiàng)目，該工程由中冶集團(tuán)以EPC總承包模式承建，在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，嚴(yán)格按照規(guī)定的質(zhì)量、工期、成本完成了該項(xiàng)目的建設(shè)，受到首鋼總公司的高度贊賞。

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式流程，具體而言：業(yè)主及業(yè)主咨詢機(jī)構(gòu)挑選一個(gè)總承包商，總承包商既可以是擁有獨(dú)立設(shè)計(jì)能力及具備一定資質(zhì)的設(shè)計(jì)院、咨詢企業(yè)，也可以是具備相應(yīng)施工能力、資質(zhì)的施工企業(yè)，不過(guò)就國(guó)際工程管理實(shí)踐而言，通常選取前一種類總承包商居多；業(yè)主將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等匯集于一體模式委托給總承包商開(kāi)展全面管理，并開(kāi)展好與總承包商的溝通交流工作；總承包商開(kāi)展好工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)工作涵蓋有方案優(yōu)化設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工組織規(guī)劃設(shè)計(jì)等；總承包商開(kāi)展好采購(gòu)工作，并以主要材料采購(gòu)為主，其他相關(guān)材料、設(shè)備則有分包商開(kāi)展完成；總承包商對(duì)施工開(kāi)展分包，將工程項(xiàng)目實(shí)際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質(zhì)的施工單位。此外，總承包商要委托相關(guān)咨詢監(jiān)督管理工程師全面負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等全面環(huán)節(jié)的監(jiān)督，促進(jìn)工程項(xiàng)目施工有序進(jìn)行。EPC總承包模式流程，如圖1所示。

（二）EPC總承包模式基本特點(diǎn)

1、總承包項(xiàng)目大多為大型或特大型的

EPC模式適用于大型、復(fù)雜工程，通常牽涉龐大的項(xiàng)目及諸多的工程量，單單依靠某一企業(yè)是很難開(kāi)展完成的，所以務(wù)必要密切協(xié)同不同分包企業(yè)，在工程項(xiàng)目施工開(kāi)展期間進(jìn)行資源整合優(yōu)化，促進(jìn)建設(shè)任務(wù)高效、低成本地完成。

2、總承包項(xiàng)目管理是全面環(huán)節(jié)的管理

總承包商需要對(duì)工程項(xiàng)目全面環(huán)節(jié)予以負(fù)責(zé)，不管是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試，還是后期運(yùn)營(yíng)維修等，均需要負(fù)責(zé)到底。所以，就要求總承包商在工程項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，就應(yīng)當(dāng)對(duì)其中利益關(guān)系進(jìn)行全面系統(tǒng)分析，進(jìn)而選取盡可能優(yōu)良的設(shè)計(jì)方案。

3、工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員應(yīng)當(dāng)了解市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r

工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員在工程總承包中扮演著極為關(guān)鍵的角色，所以，工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員在開(kāi)展設(shè)計(jì)前，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)進(jìn)行全面深入了解，設(shè)計(jì)方案要滿足功能要求、有利于施工、縮短工期、縮減成本。與此同時(shí)，不可將設(shè)計(jì)方案單純看作是一件建筑作品，而更應(yīng)當(dāng)關(guān)注是否能為業(yè)主獲取收益成為其設(shè)計(jì)的重中之重。

4、高風(fēng)險(xiǎn)

由于總承包項(xiàng)目十分龐大、復(fù)雜，是一般設(shè)計(jì)、施工等單項(xiàng)承包所無(wú)法比擬的，這使得總承包項(xiàng)目存在極大的風(fēng)險(xiǎn)；再加上其要面對(duì)由設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等組成的全面環(huán)節(jié)，無(wú)疑加大了其風(fēng)險(xiǎn)控制的難度。

（三）EPC總承包模式實(shí)施優(yōu)勢(shì)

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式是現(xiàn)階段十分有效的一種模式，相較于傳統(tǒng)管理模式，其有著一系列獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，可促進(jìn)工程建設(shè)創(chuàng)造更大的效率。

1、EPC總承包模式促進(jìn)交易費(fèi)用降低

相較于傳統(tǒng)模式，EPC總承包模式采取一次集中招標(biāo)，省去了反復(fù)招標(biāo)，有效節(jié)省了不必要的交易費(fèi)用。此外，總承包企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等全面環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，同樣能夠縮減總承包企業(yè)成本，進(jìn)而側(cè)面降低了交易費(fèi)用。

2、EPC總承包模式促進(jìn)工程建設(shè)周期縮短

在傳統(tǒng)管理模式下，工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)需要按照先后順序開(kāi)展實(shí)施，然而在EPC總承包模式下，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)可交叉開(kāi)展實(shí)施，并有總承包企業(yè)全面負(fù)責(zé)，如此能夠確?？偝邪髽I(yè)與分包企業(yè)相互有效協(xié)調(diào)，進(jìn)而促進(jìn)工程建設(shè)周期縮短。

3、EPC總承包模式促進(jìn)項(xiàng)目環(huán)節(jié)沖突的消除

EPC總承包模式中的設(shè)計(jì)與施工密切連接在一起，可有利于施工中設(shè)計(jì)方案技術(shù)性、實(shí)用性及安全性相互間沖突的有序消除，其次設(shè)計(jì)與采購(gòu)相互的直接交流，可有利于采購(gòu)成本的降低。EPC總承包模式將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)匯集于一體，省去了每一節(jié)段的中間環(huán)節(jié)，促進(jìn)工程項(xiàng)目的有序運(yùn)行。

4、EPC總承包模式促進(jìn)業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)的降低

相較于傳統(tǒng)管理模式，在EPC總承包模式下，工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)不再由業(yè)主和總承包企業(yè)共同承擔(dān)，總承包企業(yè)承擔(dān)了全面環(huán)節(jié)的工作，也就是說(shuō)工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)全面轉(zhuǎn)移給了總承包商。EPC總承包模式下，總承包企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等全面風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了承擔(dān)，積極促進(jìn)業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)的降低。

三、推行EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式存在的主要問(wèn)題

現(xiàn)階段，在我國(guó)依舊存在各種不利因素影響EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式的有效推行，具體而言：

（1）受傳統(tǒng)管理模式及現(xiàn)階段我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域被條割分塊等實(shí)際因素影響，使得在全球發(fā)達(dá)國(guó)家已然發(fā)展成熟的EPC管理經(jīng)驗(yàn)在國(guó)內(nèi)不可直接適用。EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式在不斷為國(guó)內(nèi)企業(yè)所引入期間，不同企業(yè)對(duì)其的認(rèn)識(shí)、應(yīng)用必然會(huì)存在一定差異，產(chǎn)生多點(diǎn)開(kāi)花的發(fā)展情形，依舊沒(méi)有生成一套可有效顧及項(xiàng)目各方利益、可為項(xiàng)目各方所認(rèn)可的規(guī)范體系。

（2）國(guó)內(nèi)一些EPC工程總承包企業(yè)前身為相關(guān)設(shè)計(jì)院，不管是從運(yùn)營(yíng)機(jī)制、綜合資質(zhì)、員工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，現(xiàn)階段可充分具備設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、組織等全面環(huán)節(jié)的復(fù)合型管理人才較為不足，使得EPC工程總承包企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)有序發(fā)展。

（3）即便國(guó)內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)構(gòu)筑起了較為合理的分包商、供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，然而對(duì)它們的管理體制、技術(shù)水平、資質(zhì)信用等方面進(jìn)一步整合工作開(kāi)展還不夠完善，進(jìn)而無(wú)法確保達(dá)到開(kāi)展工程項(xiàng)目施工時(shí)一系列聯(lián)動(dòng)要求，難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。此外，我國(guó)在經(jīng)由國(guó)際勞動(dòng)力市場(chǎng)渠道引進(jìn)國(guó)際人才方面依舊處在初級(jí)發(fā)展階段。

（4）國(guó)內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)在信息技術(shù)、歷史數(shù)據(jù)收集方面，研發(fā)、應(yīng)用大規(guī)模先進(jìn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件方面還不夠普遍，就好比P6還未在工程項(xiàng)目施工中得到廣泛應(yīng)用[4]。再者，受過(guò)去未有對(duì)歷史工程數(shù)據(jù)進(jìn)行很好的收集匯總影響，使得部分EPC工程總承包企業(yè)在構(gòu)建相關(guān)新項(xiàng)目落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)上無(wú)從下手，執(zhí)行期間存在一定的盲目性。

四、EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理策略

伴隨我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展及工程技術(shù)水平的全面提升，EPC總承包模式逐步在國(guó)內(nèi)得到廣泛應(yīng)用，一些國(guó)內(nèi)企業(yè)也不斷認(rèn)識(shí)到其的重要性，并在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中有意識(shí)的承攬工程，EPC工程項(xiàng)目管理模式優(yōu)勢(shì)逐步凸顯，已然成為工程項(xiàng)目承包的有效模式。全面工程建設(shè)領(lǐng)域在時(shí)展新形勢(shì)下，要與時(shí)俱進(jìn)，大力進(jìn)行改革創(chuàng)新，引入先進(jìn)科學(xué)理念、成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn)逐步強(qiáng)化EPC總承包模式的應(yīng)用，如何進(jìn)一步促進(jìn)EPC 總承包模式下工程項(xiàng)目管理的有序健康開(kāi)展可以從以下相關(guān)策略著手：

（一）設(shè)計(jì)管理

1、強(qiáng)化注重項(xiàng)目設(shè)計(jì)科學(xué)性、系統(tǒng)綜合性

在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)往往在施工前要開(kāi)展工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，從多個(gè)設(shè)計(jì)方案中挑選出最佳方案，然而受工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案對(duì)專業(yè)素質(zhì)、技術(shù)水平等內(nèi)容存在極為嚴(yán)苛要求影響，使得工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案在設(shè)計(jì)期間總是會(huì)產(chǎn)生一些偏差或者遺漏。鑒于此，總承包企業(yè)在挑選出最佳方案的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)有效組織對(duì)應(yīng)專家就設(shè)計(jì)科學(xué)性、可行性、先進(jìn)性等方面開(kāi)展全面詳實(shí)的論證審核，找出問(wèn)題并予以處理，為后續(xù)施工項(xiàng)目質(zhì)量控制、成本控制、進(jìn)度控制等提供有利依據(jù)。

2、強(qiáng)化設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互有效連接

在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)要想達(dá)成自身資源的優(yōu)化整合，應(yīng)當(dāng)展開(kāi)有效協(xié)同，強(qiáng)化設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互有效連接，促進(jìn)三者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享，從而縮小工程項(xiàng)目管理所涉及的盲區(qū)，簡(jiǎn)化管理層次改善管理成效。就好比在工程項(xiàng)目施工前，要求施工分包企業(yè)先前一步進(jìn)入到施工現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)施工環(huán)境予以熟悉了解；設(shè)計(jì)期間執(zhí)行施工設(shè)計(jì)、技術(shù)相互有效配合；采購(gòu)期間優(yōu)先采購(gòu)有利于改善施工質(zhì)量的新型設(shè)備、新型材料等，均屬于科學(xué)合理的手段。

3、強(qiáng)化設(shè)計(jì)科學(xué)合理性

設(shè)計(jì)階段花費(fèi)相比于總承包花費(fèi)微不足道，然而其對(duì)于總承包卻能夠起到至關(guān)重要的作用，因此總承包企業(yè)在施工前或者施工期間為了降低成本，改善收益通常會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)開(kāi)展一系列優(yōu)化操作，然而優(yōu)化操作總是會(huì)對(duì)業(yè)主利益構(gòu)成不同程度的危害。鑒于此，業(yè)主在發(fā)包文件、合同中應(yīng)當(dāng)對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化水平予以明確限制，而承包企業(yè)在設(shè)計(jì)優(yōu)化中則應(yīng)當(dāng)對(duì)雙方約定予以有效遵守。

4、強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)

就跨區(qū)域EPC總承包而言，由于區(qū)域文化、人文等存在一定的差異，使得總承包企業(yè)與業(yè)主、分包企業(yè)相互溝通往往僅憑借少部分設(shè)計(jì)人員，進(jìn)一步造成信息傳遞喪失全面性、準(zhǔn)確性；再者全然以施工大樣圖用以工程設(shè)計(jì)依據(jù)顯然是缺乏科學(xué)性的，因此總承包企業(yè)在設(shè)計(jì)過(guò)程中務(wù)必要強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)工作。

（二）采購(gòu)管理

采購(gòu)花費(fèi)主要體現(xiàn)于設(shè)備、主材方面，一般情況下，設(shè)備采購(gòu)花費(fèi)能夠達(dá)成總承包工程項(xiàng)目采購(gòu)花費(fèi)的6成以上，采購(gòu)成本控制有效與否受采購(gòu)方案、效率很大程度的影響，總承包企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理的有序開(kāi)展，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建健全的采購(gòu)體系、管理制度，構(gòu)筑采購(gòu)部門與其他相關(guān)部門相互科學(xué)合理的協(xié)作平臺(tái)，對(duì)采購(gòu)全面環(huán)節(jié)予以流程完善，建立采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)，并積極與供應(yīng)商構(gòu)筑可持續(xù)穩(wěn)定的合作關(guān)系等。此外，總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)在采購(gòu)前組建由不同部門專業(yè)人員組成的采購(gòu)優(yōu)化小組，基于對(duì)采購(gòu)優(yōu)化小組權(quán)責(zé)的科學(xué)明確規(guī)定，促進(jìn)采購(gòu)環(huán)節(jié)的優(yōu)化簡(jiǎn)化，既確保采購(gòu)質(zhì)量、降低采購(gòu)成本，又顯現(xiàn)總承包企業(yè)對(duì)采購(gòu)管理的重視度[5]。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理

在EPC總承包模式下，能夠科學(xué)地使業(yè)主消耗盡可能少的投入把建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至總承包企業(yè)，而總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理期間則能夠憑借自身優(yōu)勢(shì)對(duì)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)展有效化解。當(dāng)前，工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可被劃分為多種不同形式，不過(guò)總承包企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理則以合同管理為主要手段：總承包企業(yè)經(jīng)由對(duì)分包標(biāo)段開(kāi)展科學(xué)有效劃分，再基于此對(duì)合同界限、權(quán)責(zé)予以充分明確，在合同簽訂完畢后進(jìn)行全面合同落實(shí)交底，一經(jīng)覺(jué)察合同存在界定不清等問(wèn)題應(yīng)第一時(shí)間進(jìn)行有效處理；總承包企業(yè)在簽訂合同過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目情況、潛在價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等方面的關(guān)注，于合同中對(duì)項(xiàng)目施工材料、技術(shù)、工藝等開(kāi)展詳實(shí)規(guī)定，并就計(jì)價(jià)方式等潛在變動(dòng)因素開(kāi)展說(shuō)明，有效降低風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)可能。

（四）團(tuán)隊(duì)管理

受工程項(xiàng)目特殊性影響，使得其完成質(zhì)量極為依賴團(tuán)隊(duì)管理水平。鑒于此，總承包企業(yè)第一步一定要引入一專多能、一能多職等復(fù)合型項(xiàng)目管理人才，就好比，項(xiàng)目經(jīng)理一方面要具備工程項(xiàng)目關(guān)聯(lián)專業(yè)知識(shí)、技能，一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術(shù)、施工法律法規(guī)等方面內(nèi)容，此外，還能夠依據(jù)實(shí)際情況開(kāi)展靈活應(yīng)用，在項(xiàng)目策劃期間能夠結(jié)合項(xiàng)目成員特征，對(duì)項(xiàng)目WBS開(kāi)展科學(xué)劃分，并建立相關(guān)的考核制度、作業(yè)流程；在施工開(kāi)展過(guò)程中，不僅能夠有效執(zhí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制，還能夠?yàn)轫?xiàng)目營(yíng)造良好實(shí)施氛圍等。

（五）產(chǎn)業(yè)鏈管理

在EPC總承包模式下，要求總承包企業(yè)協(xié)同業(yè)主、主管政府部門、分包企業(yè)、供應(yīng)商等經(jīng)濟(jì)主體構(gòu)筑起有序的合作關(guān)系，以促進(jìn)企業(yè)資源的有效優(yōu)化整合，促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)化自身抵御外部風(fēng)險(xiǎn)能力。相關(guān)研究數(shù)據(jù)指出，EPC總承包企業(yè)在關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈管理下，客戶滿意度平均上升26各百分點(diǎn)，索賠爭(zhēng)議等一系列風(fēng)險(xiǎn)因素降低超過(guò)50%，積極促進(jìn)工程項(xiàng)目的有序開(kāi)展。值得一提的是，總承包企業(yè)在構(gòu)筑合作關(guān)系期間，應(yīng)當(dāng)依據(jù)合作伙伴切實(shí)特征有針對(duì)的、合理的選取關(guān)系建立的手段方法，制定合作伙伴關(guān)系構(gòu)筑管理的相關(guān)目標(biāo)，并依據(jù)目標(biāo)積極組織情感交流活動(dòng)等。

五、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，推行EPC總承包管理模式，不僅能夠?yàn)榻ㄔO(shè)工程全面環(huán)節(jié)投資控制帶來(lái)極大便利，能夠促進(jìn)質(zhì)量、工期、安全等目標(biāo)的協(xié)調(diào)共進(jìn)，還能夠促進(jìn)招標(biāo)層次提升，促進(jìn)合同的全面履行。鑒于此，相關(guān)人員務(wù)必要不斷研究、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，清楚認(rèn)識(shí)EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式內(nèi)涵，全面分析推行EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式存在的主要問(wèn)題，“強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理”、“強(qiáng)化采購(gòu)管理”、“強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理”“強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)管理”、“強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈管理”等，積極促進(jìn)EPC 總承包模式下工程項(xiàng)目管理的有序健康開(kāi)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李龍江，王世巖，劉玉東.提高EPC工程總承包運(yùn)行效率的方案探討[J].煉油與化工，2011，22（05）：73-76

[2]董小軍，葉燕萍，葉駿.EPC 總承包管理模式下工程進(jìn)度管理探討[J].江西建材，2015，14（22）：260-261

[3]陳楹泓.EPC工程總承包模式下的設(shè)計(jì)控制及工程管理研究[J].工程技術(shù)：引文版，2016，（17）：61-61

epc模式范文第4篇

（中國(guó)建筑第八工程局有限公司 上海 200120）〖HJ*1/2〗

【摘 要】在建筑市場(chǎng)不斷發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)全球化的環(huán)境下，工程總承包模式應(yīng)運(yùn)而生。而現(xiàn)在國(guó)際建筑市場(chǎng)中工程總承包的主流模式之一為EPC總承包模式。是否能取得EPC總承包項(xiàng)目的成功，EPC總承包模式的項(xiàng)目管理至關(guān)重要。結(jié)合我司近些年在非洲市場(chǎng)的EPC總承包項(xiàng)目，淺析如何進(jìn)行EPC總承包工程的項(xiàng)目管理。

關(guān)鍵詞 EPC總承包模式；項(xiàng)目管理

Project Management of EPC contracting model

Li Yun-feng

（China Construction Eighth Engineering Bureau Ltd Shanghai 200120）

【Abstract】In the construction market developments and competitive global environment， engineering， general contracting model emerged. And now one of the international construction market in the mainstream model for EPC EPC contracting model. Whether it can succeed in EPC projects， project management is essential in EPC mode. Our recent combination of EPC projects in the African market， analysis of how project management overall EPC contractor of the project.

【Key words】EPC Mode；Project management

1. 前言

（1）EPC總承包模式，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘查、設(shè)計(jì)——采購(gòu)——施工一體化的總承包管理模式，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任的一種項(xiàng)目實(shí)施方式，是包括設(shè)計(jì)、建筑材料和設(shè)備采購(gòu)、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的交鑰匙工程。

（2）為適應(yīng)EPC項(xiàng)目管理的需要，海外部針對(duì)海外工程特點(diǎn)，就項(xiàng)目策劃、計(jì)劃管理、總分包管理方案、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、合同及風(fēng)險(xiǎn)管理、施工管理、信息管理、財(cái)務(wù)管理采取了一系列的措施。在采取措施實(shí)施工程總承包的同時(shí)，注重管理創(chuàng)新、人力資源開(kāi)發(fā)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，使EPC總承包項(xiàng)目取得初步成功。要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際承包項(xiàng)目中占得一席之地，必須按合同約定、保質(zhì)保量的完成項(xiàng)目，得到業(yè)主以及潛在業(yè)主的信任至關(guān)重要。所以EPC項(xiàng)目的管理至關(guān)重要。本文主要從實(shí)施過(guò)程中的設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理和施工管理等方面淺析EPC總承包模式的項(xiàng)目管理。

2. EPC總承包模式下的設(shè)計(jì)管理案例

設(shè)計(jì)作為EPC項(xiàng)目的先行環(huán)節(jié)，其直接成果——設(shè)計(jì)圖紙和文件是采購(gòu)、施工和工程竣工驗(yàn)收的依據(jù)。因此有效的設(shè)計(jì)管理是控制工程成本、保證工程質(zhì)量和工程工期的關(guān)鍵。

2.1 設(shè)計(jì)管理體系的建立。

在設(shè)計(jì)上必須建立一支具有豐富經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，并且根據(jù)所在國(guó)的工程特點(diǎn)，適當(dāng)可以聘用當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)人員或設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)加入到設(shè)計(jì)隊(duì)伍中，聘用專門的設(shè)計(jì)總監(jiān)并由其具體牽頭負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作，編排出具體的設(shè)計(jì)計(jì)劃，同時(shí)必須制定設(shè)計(jì)版次管理、設(shè)計(jì)變更管理、設(shè)計(jì)成本控制等制度，明確基本的設(shè)計(jì)原則：

（1）規(guī)劃設(shè)計(jì)階段：必須對(duì)標(biāo)高進(jìn)行控制，避免大量土石方開(kāi)挖與倒運(yùn)；方案設(shè)計(jì)符合當(dāng)?shù)氐膶徝烙^點(diǎn)，但立面力求簡(jiǎn)潔，避免過(guò)多的異形構(gòu)造，減少施工中的難度；從分利用當(dāng)?shù)氐娜送溜L(fēng)情對(duì)建筑的要求盡量降低造價(jià)；窗戶盡可能是規(guī)則的長(zhǎng)方形，避免弧形和其他異型。

（2）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，確保工程質(zhì)量的前提下，對(duì)工程結(jié)構(gòu)受力進(jìn)行優(yōu)化，盡量減少每平米鋼材用量和混凝土的用量，同時(shí)力求采用本國(guó)的材料、設(shè)備。

（3）通過(guò)簡(jiǎn)單有效的設(shè)計(jì)措施，避免質(zhì)量通病。

（4）從分利用當(dāng)?shù)貙?duì)建筑的要求和當(dāng)?shù)氐某Ｓ米龇ǎ档驮靸r(jià)比。

2.2 設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)與審核。

（1）在施工圖設(shè)計(jì)階段納入采購(gòu)工作：在設(shè)計(jì)過(guò)程中將采購(gòu)納入其中，設(shè)計(jì)與采購(gòu)工作合理交叉，密切配合，既保證設(shè)計(jì)成品質(zhì)量和設(shè)備材料采購(gòu)的質(zhì)量，同時(shí)縮短了報(bào)審時(shí)間。通力合作，順利通過(guò)監(jiān)理審核。

（2）設(shè)計(jì)圖紙?zhí)峤粯I(yè)主、監(jiān)理審核前，內(nèi)部施工單位對(duì)圖紙進(jìn)行審核，根據(jù)工程施工實(shí)際情況，提出合理化建議，從簡(jiǎn)化施工、控制成本、規(guī)避質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)行優(yōu)化。

3. 項(xiàng)目的采購(gòu)管理

3.1 采購(gòu)作為EPC項(xiàng)目的中心環(huán)節(jié)，它起著承上啟下的作用，采購(gòu)能否高效有序的進(jìn)行，直接影響到項(xiàng)目的順利實(shí)施和項(xiàng)目成本，同時(shí)也是企業(yè)提高項(xiàng)目管理質(zhì)量、塑造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵過(guò)程。

（1）采購(gòu)的組織架構(gòu)：建立以總經(jīng)濟(jì)師為主要組織架構(gòu)的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，下設(shè)土建采購(gòu)和機(jī)電采購(gòu)以及物資分配和清關(guān)協(xié)調(diào)組。

（2）采購(gòu)的實(shí)施與合同管理。

3.2 為保證項(xiàng)目物資設(shè)備的充分供給，在采購(gòu)模式上必須采取多元化采購(gòu)，即競(jìng)爭(zhēng)性的采購(gòu)、非競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)及自建實(shí)體生產(chǎn)三種模式。其中競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)包括招標(biāo)采購(gòu)和詢價(jià)采購(gòu)，如大型設(shè)備等；非競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)包括談判采購(gòu)、直接購(gòu)買、緊急采購(gòu)等方式，如現(xiàn)場(chǎng)零星用品、緊急需用物資、輔助材料、輔助工具器具等；根據(jù)工程所在國(guó)的材料和產(chǎn)品的供給情況以及為保證工期，可以自建實(shí)體生產(chǎn)廠房。以便保證施工生產(chǎn)資料的及時(shí)、充足供應(yīng)，更好的進(jìn)行項(xiàng)目管理。

3.3 無(wú)論采用何種模式，最終都應(yīng)該為項(xiàng)目創(chuàng)造最高價(jià)值，因此，在采購(gòu)中主要遵循了競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)，即傳統(tǒng)意義上的貨比三家，以獲得質(zhì)量和成本的最優(yōu)。

3.4 為保證物資設(shè)備的及時(shí)供給，必須根據(jù)項(xiàng)目的總進(jìn)度計(jì)劃和年度生產(chǎn)任務(wù)，編制項(xiàng)目的總體物資需求計(jì)劃。由采購(gòu)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一組織對(duì)計(jì)劃進(jìn)行審核，同時(shí)通過(guò)采購(gòu)合同將責(zé)任落實(shí)到具體的供應(yīng)商；并且通過(guò)內(nèi)部物資周報(bào)的形式定期采購(gòu)進(jìn)展，跟蹤采購(gòu)進(jìn)度，提示采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與存在的問(wèn)題，在物資專題會(huì)議及項(xiàng)目周例會(huì)上及時(shí)討論解決辦法。

4. 項(xiàng)目的施工管理

EPC總承包模式又可分為兩種類型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。 EPC（max s/c）是EPC總承包商最大限度的選擇分承包商來(lái)協(xié)助完成工程項(xiàng)目，通常采用分包的形式將施工分包給分承包商。EPC（self-perform construction）是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作外，自己要承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工任務(wù)。

根據(jù)EPC項(xiàng)目的規(guī)模和總承包商自身的能力、所在國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)因素以及EPC合同形式（EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）），EPC總承包可以選擇可以進(jìn)行分包商的協(xié)助來(lái)完成EPC項(xiàng)目。選擇優(yōu)秀的專業(yè)的施工分包商，加上總承包的自身優(yōu)勢(shì)，更好的完成EPC項(xiàng)目。

為完成最終的工程交付任務(wù)，對(duì)施工分包方的目標(biāo)管理就涵蓋了成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、職業(yè)安全健康與環(huán)境控制。

4.1 成本控制：

總包方的成本控制首先表現(xiàn)在設(shè)計(jì)方案的比選、限額設(shè)計(jì)、深化設(shè)計(jì)階段的優(yōu)化方面；其次是物資集中采購(gòu)環(huán)節(jié)上的成本控制；再有就是工程費(fèi)用索賠；還有就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制上，特別是匯率變化引起的損益控制；最后還有稅收策劃及當(dāng)?shù)卣咦儎?dòng)引起的費(fèi)用支出控制。分包方的成本控制主要是在材料使用的限額、自行采購(gòu)物資的成本控制、勞務(wù)成本控制、現(xiàn)場(chǎng)管理成本等方面。

4.2 進(jìn)度控制：

在承接EPC項(xiàng)目之前，聘用具有豐富經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化的計(jì)劃工程師來(lái)制定詳細(xì)的施工計(jì)劃。在EPC項(xiàng)目的實(shí)施工程中總承包必須采用三級(jí)進(jìn)度控制模式，包括總進(jìn)度計(jì)劃、月進(jìn)度計(jì)劃、周進(jìn)度計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，該計(jì)劃必須將設(shè)計(jì)計(jì)劃、施工計(jì)劃融于一體，并由采購(gòu)部門依據(jù)該計(jì)劃編制了相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃。當(dāng)然，進(jìn)度的有效控制取決于資源的有效供給和組織，而資源包括設(shè)計(jì)成果資源、勞動(dòng)力資源、物資設(shè)備資源等。這些資源缺一不可，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，對(duì)工期的影響都是致命的。

4.3 質(zhì)量控制：

工程質(zhì)量管理的最終目標(biāo)是向業(yè)主交付滿意的工程。聘用施工和質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)豐富的質(zhì)量總監(jiān)，同時(shí)成立質(zhì)量管理部，建立本EPC項(xiàng)目的質(zhì)量控制體系。該體系的管理范疇不僅包含施工階段的質(zhì)量控制，也包含設(shè)計(jì)階段及物資設(shè)備采購(gòu)階段的質(zhì)量控制。

（1）設(shè)計(jì)階段：設(shè)計(jì)首先必須確保整個(gè)建筑的結(jié)構(gòu)安全，這是確保質(zhì)量的首要條件；其次設(shè)計(jì)方案應(yīng)盡量考慮到施工便捷，減少工程質(zhì)量通病。

（2）采購(gòu)階段：選擇的物資供應(yīng)商應(yīng)具備良好的信譽(yù)，不能以次充好，避免劣質(zhì)材料使用到工程中；采購(gòu)與設(shè)計(jì)溝通要暢通，在深化設(shè)計(jì)階段提交合適的材料物資樣品，為設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化創(chuàng)造條件。

（3）施工階段：總承包方負(fù)責(zé)建立質(zhì)量控制體系，制定總體質(zhì)量計(jì)劃，監(jiān)督與檢查各分包商的過(guò)程質(zhì)量控制。分包方按圖施工，按程序報(bào)驗(yàn)，按規(guī)范操作，接受監(jiān)理方的質(zhì)量檢查與實(shí)驗(yàn)要求。

參考文獻(xiàn)

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［2］ 付 鐘. 關(guān)于加強(qiáng)和提高EPC工程總承包運(yùn)行效率的思考［J］. 科技傳播，2014，（12）.

epc模式范文第5篇

【關(guān)鍵詞】EPC總包；工程項(xiàng)目；審計(jì)

就目前的實(shí)際情況來(lái)看，越來(lái)越多的工程項(xiàng)目開(kāi)始不斷的涌現(xiàn)出來(lái)，隨著而來(lái)的便是各種工程承包模式的廣泛應(yīng)用。EPC總包模式作為一種的重要的合同承包形式，也得到了較為廣泛的應(yīng)用。審計(jì)可以對(duì)于工程項(xiàng)目相關(guān)的資料進(jìn)行客觀科學(xué)的分析，并作出合理的評(píng)估和分析。因此，EPC總包模式下的工程項(xiàng)目審計(jì)問(wèn)題也成為不少企業(yè)在進(jìn)行各種工程項(xiàng)目時(shí)考慮的重要問(wèn)題。

一、EPC總包模式

1.EPC總包模式。EPC總包指的是業(yè)主將工程相關(guān)的事務(wù)委托給承包公司，并簽訂承包合同。然后，按照約定的具體內(nèi)容，承包公司對(duì)工程項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程或者部分階段，例如采購(gòu)和施工等予以承全面負(fù)責(zé)。

2.EPC總包模式的特點(diǎn)。（1）頻率和時(shí)間問(wèn)題。EPC總包模式下，整個(gè)工程項(xiàng)目會(huì)被分割，劃分為若干個(gè)階段或期間，于是，在審計(jì)頻率方面相對(duì)較高。而且，EPC總包模式下，審計(jì)工作會(huì)在工程建設(shè)之中積極的介入。

（2）審計(jì)方式。EPC總包模式下，采取的審計(jì)方式是就地審計(jì)。也就是說(shuō)，在EPC總包模式下，審計(jì)工作人員需要在工程項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)按照一定的先后順序開(kāi)展審計(jì)工作。

（3）審計(jì)內(nèi)容。EPC總包模式下的審計(jì)工作包含了多方面的內(nèi)容，例如對(duì)工程的各個(gè)環(huán)節(jié)和相關(guān)資料的動(dòng)態(tài)審計(jì)。以及各種工程項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度以及工程的施工質(zhì)量，還有最終建設(shè)結(jié)果是否與合同中的相應(yīng)規(guī)定一致等。

二、EPC總包模式下的工程項(xiàng)目審計(jì)

1.預(yù)算收入。在對(duì)個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算收入審計(jì)的時(shí)候，審計(jì)部門要指派專業(yè)的預(yù)算統(tǒng)計(jì)工作人員，按照具體的計(jì)價(jià)方法，并綜合考慮工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，例如工程的實(shí)際施工進(jìn)度等，認(rèn)真核實(shí)工程項(xiàng)目的預(yù)算收入。而且，對(duì)與不同的預(yù)算收入，要采取不同的方式予以處理。例如，如果預(yù)算收入是可以順利確認(rèn)的，工作人員便可以要求項(xiàng)目部對(duì)產(chǎn)值進(jìn)行及時(shí)的計(jì)報(bào)，并將具體的預(yù)算收入作為總收入的一部分予以適當(dāng)?shù)奶幚?。如果預(yù)算收入無(wú)法得到順利的確認(rèn)，工作人員便需要及時(shí)的對(duì)出現(xiàn)的原因進(jìn)行分析，并結(jié)合實(shí)際情況和各種資料，例如相應(yīng)的會(huì)議記錄等，對(duì)預(yù)算收入的具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行科學(xué)的判斷。另外，為了保證確認(rèn)客觀合理，審計(jì)人員還要積極的深入到施工現(xiàn)場(chǎng)，實(shí)地勘察工程項(xiàng)目的實(shí)際完成情況。

2.成本審計(jì)。EPC總包模式下工程項(xiàng)目審計(jì)的成本審計(jì)包括兩方面的內(nèi)容，一是直接成本的審計(jì)，二是間接成本的審計(jì)。

（1）直接成本審計(jì)。在工程項(xiàng)目中，直接成本包含了多方面的內(nèi)容，例如材料費(fèi)和人工費(fèi)，以及機(jī)械使用費(fèi)等。

（2）材料費(fèi)的審計(jì)。對(duì)工程項(xiàng)目的材料費(fèi)用進(jìn)行審計(jì)的時(shí)候，要把工作重點(diǎn)放主要材料上，以最大程度減少審計(jì)成本。具體的審計(jì)方法為：先將預(yù)算的材料總用量和實(shí)際的耗用量進(jìn)行比較，分析是否可以在保證工程項(xiàng)目施工質(zhì)量的情況下，盡量的利用嚴(yán)格現(xiàn)場(chǎng)管理的方式來(lái)減少材料的實(shí)際使用量。然后，將審查材料的采購(gòu)報(bào)價(jià)和市場(chǎng)上的價(jià)格信息進(jìn)行對(duì)比，以判斷采購(gòu)價(jià)格的合理性。另外，對(duì)于工程項(xiàng)目中用到的各種非主要的材料，還要注意明確其是否是工程項(xiàng)目所必需的，報(bào)價(jià)是否合理等。同時(shí)，還要注意對(duì)各種廢舊材料進(jìn)行審查，判斷其是否可以回收再利用，以最大程度減少材料成本。

（3）人工費(fèi)用審計(jì)。在工程項(xiàng)目中會(huì)產(chǎn)生大量的人工費(fèi)用，例如生產(chǎn)性人工費(fèi)和輔助用工人工費(fèi)等。其中，在審計(jì)生產(chǎn)性人工費(fèi)用的時(shí)候，要著重審查實(shí)際工程項(xiàng)目中用到的人工數(shù)是否符合預(yù)算量，具體簽發(fā)是否符合規(guī)范，以及單價(jià)是否和合同一致等。在審計(jì)輔助用工的時(shí)候，要注意對(duì)輔助用工的必需性進(jìn)行審查，以盡可能的減少輔助用工量。

（4）機(jī)械使用費(fèi)。審計(jì)機(jī)械使用費(fèi)需要對(duì)工程項(xiàng)目所用到的各種機(jī)械的選配和使用問(wèn)題進(jìn)行審計(jì)，并建立完善的設(shè)備檔案，嚴(yán)格控制機(jī)械使用費(fèi)用的支出。實(shí)際施工過(guò)程中，可能會(huì)因?yàn)槭┕さ木唧w需要，需要租用一些外部機(jī)械設(shè)備。于是，在具體審計(jì)的時(shí)候，還要注意審查是租賃合同和具體的合同價(jià)格。并注意審查付款流程是否是符合合同的具體約定等。

2.間接成本的審計(jì)。（1）工程質(zhì)量成本。審計(jì)工程質(zhì)量成本要注意審查工程是否按照合同規(guī)定的質(zhì)量目標(biāo)來(lái)具體施工，是否出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題而造成返工或罰款，是否出現(xiàn)成本不合理增加的現(xiàn)象等。

（2）工期成本。工期成本審計(jì)要對(duì)工程實(shí)際施工過(guò)程是否出現(xiàn)工期拖延損失等進(jìn)行審計(jì)，如果不是我方造成的，要確定是否辦理了有效的工期拖延簽證等。

（3）安全成本。安全成本審計(jì)要審查工程項(xiàng)目中的安全措施是否到位，相關(guān)費(fèi)用是否?？顚Ｓ?，以及是否存在安全問(wèn)題導(dǎo)致的成本損失等。

（4）不可預(yù)見(jiàn)成本。各種工程項(xiàng)目的實(shí)際施工生產(chǎn)過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)各種不可預(yù)見(jiàn)的情況，造成不可預(yù)見(jiàn)的成本，例如施工擾民費(fèi)用等。在進(jìn)行審查的時(shí)候，便需要對(duì)費(fèi)用發(fā)生的原因進(jìn)行嚴(yán)格的審查。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，要及時(shí)進(jìn)行上報(bào)。

三、總結(jié)

EPC總包模式是一種新型的工程承包模式，雖然EPC總包模式在我國(guó)的應(yīng)用時(shí)間還不長(zhǎng)，但積極順應(yīng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，且應(yīng)用效果顯著，值得大力推廣。但是，在具體應(yīng)用過(guò)程中我們也發(fā)現(xiàn)，EPC總包模式仍然存在一定的問(wèn)題。因此，在今后的應(yīng)用過(guò)程中，我們要注意按照實(shí)際情況，進(jìn)一步對(duì)其進(jìn)行完善，以不斷提高其應(yīng)對(duì)能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)各種工程項(xiàng)目的有效審計(jì)和控制，從而最大程度保證各種工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：