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供應(yīng)鏈管理范文第1篇

什么是供應(yīng)鏈管理？所謂供應(yīng)鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。

從上述定義中，我們能夠解讀出供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理包含的豐富內(nèi)涵。首先，供應(yīng)鏈管理把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內(nèi)了，包括從原材料供應(yīng)商、制造商到倉庫再經(jīng)過配送中心到渠道商。

其次，供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低。因此，供應(yīng)鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應(yīng)鏈成員的運輸成本達(dá)到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個供應(yīng)鏈總成本最低，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運作中。再者，供應(yīng)鏈管理是圍繞把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商有機(jī)結(jié)合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等。

供應(yīng)鏈管理范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略

一、對幾個有關(guān)概念的界定

1.供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈（Supply Chain）的概念，早在20世紀(jì)80年代就已經(jīng)提出，但至今還沒有一個統(tǒng)一的、公認(rèn)的定義。它最早的出處是源于哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特（Michael Porter）在 1980年出版的《競爭優(yōu)勢》一書第二章中關(guān)于“價值鏈”的概念。

我們可以把供應(yīng)鏈定義為:供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赣扇齻€或更多的參與產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)和信息等在供應(yīng)商與顧客之間雙向流動的實體（ 組織或個人）組成的集合。

對這一定義進(jìn)行深入分析，我們可以確定供應(yīng)鏈復(fù)雜性的三種水平:簡單供應(yīng)鏈，擴(kuò)展供應(yīng)鏈與復(fù)雜供應(yīng)鏈。簡單供應(yīng)鏈，由一個企業(yè)、一個供應(yīng)商和一個消費者組成，共同參與上游和（或）下游產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)和（或）信息流動；擴(kuò)展供應(yīng)鏈，還包括直接供應(yīng)商和直接顧客對上述活動的參與；復(fù)雜供應(yīng)鏈，包括從最初供應(yīng)商到最終消費者之間所有實體對上述活動的參與。

2.供應(yīng)鏈管理

凱吉?彼得（Kraljic Peter）和夏皮羅?羅伊（Shapiro Roy D）分別于1983年和1984年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章中首先使用了供應(yīng)管理這一說法，但并沒有給它明確的定義，后來，供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相關(guān)理論在美國迅速發(fā)展。1986年物流管理委員會（CLM） 對SCM做了定義，即SCM是一種關(guān)于企業(yè)外部顧客和供應(yīng)商的物流管理。在這一定義中，將供應(yīng)鏈管理視為物流管理的一種形式，可能是由于物流管理也是企業(yè)的一個功能模塊，它也有關(guān)于資源和信息流管理的因素，這些都和供應(yīng)鏈交織著。

目前，供應(yīng)鏈管理的定義最主要的有以下幾種：

第一，供應(yīng)鏈管理是一種管理哲學(xué)。作為一種哲學(xué)，供應(yīng)鏈管理并不是把供應(yīng)鏈看作是一組互相獨立的、執(zhí)行各自功能的環(huán)節(jié)的集合，而是采用系統(tǒng)方法把供應(yīng)鏈視為統(tǒng)一的整體。因此，供應(yīng)鏈管理是一組理念，即供應(yīng)鏈包含的每一個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為都會直接和間接地影響到鏈上其他企業(yè)，最終會影響到供應(yīng)鏈的整體績效。

第二，供應(yīng)鏈管理是一系列執(zhí)行管理哲學(xué)的活動。這些活動包括:共享信息；共同承擔(dān)風(fēng)險和分享收益；開展合作；樹立共同目標(biāo)，都以滿足顧客需求為核心理念；整合流程；建立和維護(hù)長期伙伴關(guān)系，等等。

第三，供應(yīng)鏈管理是一系列管理流程。例如，1998年日本學(xué)術(shù)團(tuán)體SCM研究會從顧客的角度出發(fā)，對供應(yīng)鏈管理做了如下定義：它是將整個供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)看作一個完整的、集成的流程，以抬高產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值為目標(biāo)，跨越企業(yè)邊界所使用的流程整體優(yōu)化的管理方法的總稱。

雖然針對“供應(yīng)鏈管理”這一概念已經(jīng)有了許多不同的定義，我們?nèi)匀徽J(rèn)為可以對它下一個比較完整且具有概括性的定義。供應(yīng)鏈管理涵蓋了多個企業(yè)、多種商業(yè)活動，以及這些商業(yè)活動在供應(yīng)鏈內(nèi)部進(jìn)行的跨部門、跨企業(yè)的協(xié)調(diào)過程，因此我們可以把它定義為:供應(yīng)鏈管理，是為了提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效，對供應(yīng)鏈內(nèi)某一企業(yè)內(nèi)部與跨企業(yè)之間的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)職能和跨越這些職能所采取的合作策略，進(jìn)行系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)。

二、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略

1.供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的含義與實施這一戰(zhàn)略的必要性

一般來說，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略是一個企業(yè)特別是核心企業(yè)在供應(yīng)鏈管理最重大問題上的選擇取舍。一個企業(yè)是供應(yīng)鏈上的一環(huán)，如果它擁有這個供應(yīng)鏈上最稀缺的資源，那么它就是這個供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)。對一個企業(yè)特別是核心企業(yè)來說，制定、實施正確的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略具有必要性。雖然通過供應(yīng)鏈的有機(jī)整合,企業(yè)能夠顯著地降低成本和提高服務(wù)水平,但是在日常的運作過程中,供應(yīng)鏈管理的完全整合仍然是非常困難的。這主要因為:首先,供應(yīng)鏈中生存著許多不同類型的成員,其目標(biāo)和利益是有差異的,甚至是相互沖突的,如何有效地集成這些成員是一個難題；其次，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)的系統(tǒng)，隨時間而不斷地變化,不僅顧客需求和供應(yīng)商能力會隨時間而變化,而且供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也會隨時間而變化。因此，要充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的作用，就應(yīng)制定和實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略,提升整個供應(yīng)鏈的競爭力,實現(xiàn)雙贏甚至多贏。而且，從我國加入WTO有關(guān)服務(wù)方面的承諾可以看出,我國企業(yè)面臨著全方位開放與動態(tài)開放的壓力。企業(yè)要在這種環(huán)境下生存,繼而發(fā)展壯大，就必須制定和實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略,積極適應(yīng)激烈的市場競爭和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求。

2.供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及其實施

（1）競爭戰(zhàn)略。隨著IT（InformationTechnology）技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭是以全球企業(yè)為平臺的市場競爭。而且，現(xiàn)在信息傳遞無障礙、無時滯，使響應(yīng)時間成為十分重要的競爭要素。另外，企業(yè)面臨資源獲取難度加大，社會利益的壓力例如環(huán)保要求，客戶在產(chǎn)品的個性化、及時化和便利化等方面消費需求的變化等一系列問題，這對企業(yè)供應(yīng)鏈管理提出了更高的要求。供應(yīng)鏈管理必須建立一個具有快速反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，能充分體現(xiàn)信息技術(shù)在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中的作用，提高供應(yīng)鏈的效率，從而降低整個供應(yīng)鏈的物資儲備、產(chǎn)品庫存等方面的成本，滿足客戶的各種需求。

市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是競爭，核心競爭力是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。一個企業(yè)如果擁有核心競爭力，就能獲得豐厚的長期回報，就能生機(jī)勃勃、不斷發(fā)展。核心競爭力是企業(yè)贏得競爭的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。對供應(yīng)鏈管理來說，加強(qiáng)企業(yè)特別是核心企業(yè)的核心競爭力的培養(yǎng)，尤為重要。要培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，就要集中企業(yè)資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后企業(yè)核心競爭力的要素。

（2）協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。它包括如下主要內(nèi)容：

第一，關(guān)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。其目的是建立互信互利的伙伴關(guān)系。為了建立這種關(guān)系，供應(yīng)鏈上各企業(yè)在合作的不同階段，應(yīng)采取必要的措施實現(xiàn)彼此關(guān)系的協(xié)調(diào)。

在最初合作階段，要增進(jìn)互惠互利的基礎(chǔ)。這時，雙方相互承諾的交易，應(yīng)該是清晰的、現(xiàn)實的；雙方都有能力完成這一交易；交易對雙方都必須是有利的；在關(guān)系建立前還應(yīng)當(dāng)仔細(xì)研究有關(guān)法律和制度，并以之作為這種關(guān)系的有力保障。另外，雙方達(dá)成的協(xié)議應(yīng)該形成比較詳細(xì)的書面合同。

在合作過程中，要妥善解決各種沖突，尤其要發(fā)揮核心企業(yè)在解決沖突中的重要作用。供應(yīng)鏈需要以某一企業(yè)為核心，核心企業(yè)應(yīng)承擔(dān)起供應(yīng)鏈管理包括解決沖突的主要職責(zé)。解決沖突的主要方法是及時溝通、磋商，按程序辦事等。

在深化合作階段，要增強(qiáng)相互認(rèn)同。供應(yīng)鏈上各企業(yè)由于制度、規(guī)模、所在地域不同等原因，會導(dǎo)致經(jīng)營思想、價值觀念、工作風(fēng)格、管理方式等方面的差異。因此，供應(yīng)鏈上各企業(yè)需要相互認(rèn)同，以增強(qiáng)彼此之間的親合度，有效地消除各種摩擦。

第二，利益協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈上的企業(yè)是利益共同創(chuàng)造和合理分配，但企業(yè)間也存在著利益沖突，有意或無意的損害供應(yīng)鏈整體價值的創(chuàng)造。供應(yīng)鏈管理中的協(xié)調(diào)，能夠有針對性的解決供應(yīng)鏈管理的上述難題，以供應(yīng)鏈整體價值的創(chuàng)造和合理分配為核心，構(gòu)建供應(yīng)鏈的利益共同體。實施這一戰(zhàn)略，要以效率優(yōu)先兼顧公平為原則。

第三，信息協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)與國際互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，使供應(yīng)鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術(shù)水平。信息技術(shù)不僅改變著企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和組織管理流程，而且改變著企業(yè)間的聯(lián)系。因此，應(yīng)當(dāng)建立基于供應(yīng)鏈管理的信息共享系統(tǒng)。通過共享信息,使供應(yīng)鏈上的企業(yè)及時做出或調(diào)整他們的生產(chǎn)經(jīng)營策略,實現(xiàn)鏈上企業(yè)現(xiàn)有資源的高效整合、優(yōu)化配置，實現(xiàn)其價值最大化。

第四，運作協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。為了增強(qiáng)了解、加強(qiáng)合作，應(yīng)該在供應(yīng)鏈企業(yè)之間進(jìn)行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需協(xié)調(diào)小組并開展活動。供需協(xié)調(diào)小組在必要時做一些組織協(xié)調(diào)工作，在日本企業(yè)中是很常見的。歐美的一些企業(yè)也非常重視這種跨企業(yè)的協(xié)調(diào)小組活動。但是，據(jù)調(diào)查目前我國企業(yè)供需雙方對建立這種小組的熱情并不高，大約只有百分之十幾的企業(yè)建立此種組織并開展活動。今后，我國供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視這一問題。

（3)集群文化戰(zhàn)略。這里所說的集群文化，也可以稱為供應(yīng)鏈文化，是指供應(yīng)鏈企業(yè)在長期交往中逐漸形成的共同信念，它包括價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、道德準(zhǔn)則、管理制度、員工心態(tài)，以及由此表現(xiàn)出來的企業(yè)共同的風(fēng)范和精神。它所倡導(dǎo)的信任與合作精神、商業(yè)理念和行為規(guī)范、積極創(chuàng)新和奮發(fā)向上的事業(yè)態(tài)度，是供應(yīng)鏈運行機(jī)制的文化基礎(chǔ)。如果供應(yīng)鏈沒有一個共同的文化基礎(chǔ)，各節(jié)點企業(yè)的文化便會互相沖突和抵觸，從而影響供應(yīng)鏈管理的效果。因此，必須對供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)的文化進(jìn)行系統(tǒng)整合，增強(qiáng)它們之間的親合度，以便有效地消除供應(yīng)鏈中各種文化的摩擦，以及由此導(dǎo)致的系統(tǒng)內(nèi)耗。

當(dāng)前，制定和實施集群文化戰(zhàn)略特別要做好以下幾方面的工作:

第一，培養(yǎng)合作共贏意識。在供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的經(jīng)營關(guān)系不再是零和博弈關(guān)系，而是一種正和博弈的雙贏關(guān)系。因此，供應(yīng)鏈上的每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)共贏意識。在合作中，既要考慮自身利益，還必須考慮供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的利益。

第二，確立整體優(yōu)化思想。在供應(yīng)鏈中，客觀上存在著企業(yè)個體利益之間、個體利益與整體利益之間的沖突。要解決這種沖突，必須有相應(yīng)的制度與辦法。但是，這些制度辦法的實施，需要一定的思想基礎(chǔ)即供應(yīng)鏈上的企業(yè)都要有整體優(yōu)化思想。所以，確立整體優(yōu)化思想對供應(yīng)鏈管理十分必要。

第三，提倡相互信任精神。美國學(xué)者戴明曾經(jīng)指出:“一個系統(tǒng)要想實現(xiàn)效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團(tuán)隊、部門，以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每一個成員都將致力于保護(hù)自己的眼前利益， 這將會對自身，以及整個系統(tǒng)造成長期的損害”。在供應(yīng)鏈管理中，要把提倡供應(yīng)鏈成員的彼此信任，作為實施管理的重要環(huán)節(jié)。

第四，培育風(fēng)險共擔(dān)理念。在供應(yīng)鏈運作過程中，存在著預(yù)測不準(zhǔn)、需求不明、供給不穩(wěn)定等現(xiàn)象，甚至形成“牛鞭效應(yīng)”（即需求朝著供應(yīng)鏈上游方向被逐級放大的現(xiàn)象）。這一效應(yīng)會增加供應(yīng)鏈上一些企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營控制難度，導(dǎo)致生產(chǎn)過剩危機(jī)。而且，鏈上企業(yè)對自身利益的本能追求，使合作自始至終都存在著道德風(fēng)險。因此，在供應(yīng)鏈管理中要培育利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的理念并把它變?yōu)楝F(xiàn)實。

參考文獻(xiàn):

供應(yīng)鏈管理范文第3篇

Abstract: The traditional aircraft-materials ensuring is in the low level of information sharing and information technology, and supply chain ideas and technology is the way to solve this problem. Aircraft-materiels Supply Chain makes certain business restructuring, information technology transformation on the traditional aircraft-materials ensuring, improve the timeliness and accuracy of information flow management, reduced aircraft-materials fundings. The application of data warehouse and data mining technology to upgrade the Aircraft-materiels Supply Chain Management Information System to the data warehouse-based Decision Support Systems can meet the demands of the current aircraft-materials forecast and supporting decision-making.

關(guān)鍵詞： 航材保障；供應(yīng)鏈管理；信息共享；供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)；決策支持系統(tǒng)

Key words: aircraft-materials ensuring；supply chain management；information sharing；supply chain management information systems； decision support systems

中圖分類號：F224.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）25-0009-02

0 引言

供應(yīng)鏈管理是20世紀(jì)90年代逐步興起的一種先進(jìn)的、集成的管理思想和方法，研究如何在供應(yīng)鏈環(huán)境下實現(xiàn)整體協(xié)調(diào)運作、優(yōu)化資源配置、提高整個供應(yīng)鏈的競爭力。在軍事領(lǐng)域里，美軍最早開展供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用研究，已初步實現(xiàn)了軍事物資的供應(yīng)鏈管理，有效地提高了后勤保障能力，在近期的幾場局部戰(zhàn)爭中了取得了顯著的成效。

供應(yīng)鏈管理集成化管理思想與航材保障理論發(fā)展趨勢一致，運用供應(yīng)鏈的思想和技術(shù)整合航材系統(tǒng)內(nèi)外部資源，對傳統(tǒng)的航材保障進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)重組、信息化改造，能夠大大提高航材保障的快速反應(yīng)能力，進(jìn)一步加強(qiáng)航材供應(yīng)鏈對新時期軍事戰(zhàn)略的適應(yīng)性，對21世紀(jì)我軍航材保障的現(xiàn)代化建設(shè)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響[3]。

1 傳統(tǒng)的航材保障

航材保障由航材主管部門、航材基層部門等航材保障部門負(fù)責(zé)實施，其用戶是各級場站機(jī)務(wù)隊、修理廠等單位，與各種飛機(jī)器材制造廠緊密聯(lián)系，共同組成了一個復(fù)雜的航材保障供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

傳統(tǒng)的航材保障中的信息流（包括需求信息和供給信息）、物流均是逐級傳遞的，如圖1所示，一方面，信息反饋速度較慢，而且在送向上游的需求信息中極易出現(xiàn)信息扭曲現(xiàn)象，即“牛鞭效應(yīng)”[6]；另一方面，航材物流經(jīng)歷的環(huán)節(jié)多、時間長，這導(dǎo)致信息不能快速反映。因此，傳統(tǒng)的航材保障中的信息滯后或者反饋失真，信息共享水平很低，成為航材保障中的瓶頸[4]。同時，傳統(tǒng)的航材保障主要使用人工處理、傳遞信息，信息技術(shù)水平非常低。

2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的航材保障

供應(yīng)鏈環(huán)境下的航材保障，即航材供應(yīng)鏈，包括信息流、資金流、物流三方面，其中，信息流貫穿供應(yīng)鏈的所有節(jié)點和環(huán)節(jié)，信息共享是供應(yīng)鏈各節(jié)點溝通、協(xié)作的紐帶，信息管理系統(tǒng)是支撐供應(yīng)鏈運行的重要平臺；資金流在供應(yīng)鏈保障節(jié)點之間流動，是供應(yīng)鏈得以正常運轉(zhuǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)，資金流信息的管理可納入信息管理系統(tǒng)；航材訂購后的送貨或送工廠修理一般采用第三方物流進(jìn)行，而物流信息的管理也可納入信息管理系統(tǒng)。所以，航材供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是信息流的運作——即信息共享和信息管理系統(tǒng)。

2.1 信息共享 供應(yīng)鏈管理的核心是通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈中各活動和實體間的信息交流和協(xié)調(diào)，以使其物流和資金流保持楊通，實現(xiàn)供需平衡。因此，信息共享是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵之一。

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，通過優(yōu)化航材保障網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)將物流和信息流分離，實現(xiàn)航材制造廠與航材基層單位間的航材直接到達(dá)，并建立基于信息共享的航材供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)[1][4][8]，如圖2所示。

供應(yīng)鏈管理范文第4篇

隨著現(xiàn)代商業(yè)活動的不斷升級，使得市場營銷環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，企業(yè)面臨著新的發(fā)展環(huán)境，同時也對企業(yè)的供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，原有的供應(yīng)鏈管理模式以及管理方法已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理實際了，尤其是在社會環(huán)境意識以及產(chǎn)品環(huán)保意識的重視強(qiáng)化的背景下，企業(yè)應(yīng)該積極的進(jìn)行綠色供應(yīng)鏈的嘗試與創(chuàng)新，應(yīng)該積極的進(jìn)行對于供應(yīng)鏈的創(chuàng)新與重組，積極的建立起符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營銷售管理實際的綠色供應(yīng)鏈體系，只有這樣不僅可以實現(xiàn)消費者對于企業(yè)的社會角色的認(rèn)同，同時也可以積極的保障企業(yè)進(jìn)行更加高效的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程，提高企業(yè)的整體經(jīng)營效益以及盈利能力的成長。

關(guān)鍵詞：

綠色供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；組織創(chuàng)新；流程再造；環(huán)境保護(hù)；經(jīng)濟(jì)增長

隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理活動的不斷優(yōu)化，使得現(xiàn)代經(jīng)營管理理念的革新速度以及各項要求都受到社會方方面面的影響。在企業(yè)經(jīng)營管理實務(wù)中，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理是從原材料到生產(chǎn)再到消費者的全過程的系統(tǒng)化管理，不僅需要及時有效的進(jìn)行企業(yè)原材料的選擇與采購，合理化的安排企業(yè)的生產(chǎn)過程，還需要及時、有效、快速的將產(chǎn)品與服務(wù)帶給消費者，這里不僅是對供應(yīng)鏈效率的考核，也是對企業(yè)經(jīng)營過程的考核，應(yīng)該積極的引入新的供應(yīng)鏈管理理念，也就是綠色供應(yīng)鏈管理模式，只有這樣才能更好的實現(xiàn)對于企業(yè)的綜合性管理，也才能保障企業(yè)的快速、有效、全面的發(fā)展。

一、綠色供應(yīng)鏈的定義綠色供應(yīng)鏈的概念

最早由美國密歇根州立大學(xué)的制造研究協(xié)會在1996年進(jìn)行一項“環(huán)境負(fù)責(zé)制造”的研究中首次提出，又稱環(huán)境意識供應(yīng)鏈或環(huán)境供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N在整個供應(yīng)鏈中綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現(xiàn)代管理模式，它以綠色制造理論和供應(yīng)鏈管理技術(shù)為基礎(chǔ)，涉及供應(yīng)商、生產(chǎn)廠、銷售商和用戶，其目的是使得產(chǎn)品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環(huán)境的影響（負(fù)作用）最小，資源效率最高。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈管理過程中供應(yīng)鏈的基本作用

1.對于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營管理活動起到基礎(chǔ)性支持作用：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程離不開對于供應(yīng)鏈的使用與依賴，供應(yīng)鏈的高效積極的使用將會對企業(yè)的整個商業(yè)活動起到積極有效的基礎(chǔ)性保障的作用，不僅可以有效的保障企業(yè)進(jìn)行日常的生產(chǎn)銷售活動，還可以保障企業(yè)的銷售活動的正常進(jìn)行，對企業(yè)的綜合商業(yè)活動的發(fā)展具有積極的意義，也是企業(yè)的商業(yè)活動過程中的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，是必要合理有效的進(jìn)行控制與管理的企業(yè)過程。

2.有利于提高企業(yè)的綜合盈利能力的增長，而不是單純的利益增長：供應(yīng)鏈的發(fā)展，使得企業(yè)的各項商業(yè)活動聯(lián)系在了一起，尤其是以產(chǎn)品與服務(wù)為基礎(chǔ)的消費者需求導(dǎo)向性的商業(yè)活動的基礎(chǔ)，對企業(yè)的整體性發(fā)展以及進(jìn)步具有積極的作用，使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的增長開始向企業(yè)的盈利能力的成長轉(zhuǎn)變，企業(yè)在供應(yīng)鏈模式的影響下，企業(yè)的盈利能力與成長更加的重要，企業(yè)開始關(guān)注過程性的綜合效率的追求，而不是某一階段的利益。

3.有利于提高企業(yè)與消費者之間的交流溝通，滿足消費者的需求：由于供應(yīng)鏈的最終環(huán)節(jié)是需要積極的與消費者之間產(chǎn)生聯(lián)系，而供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵就在于對于消費者的把握能力上，因此企業(yè)會積極的關(guān)注消費者的需求變化以及需求心理分析，將整個供應(yīng)鏈的管理過程依托于企業(yè)對于消費者需求的把握上，將消費者的需求與供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)管理結(jié)合起來，這樣的話供應(yīng)鏈的輸出就能得到根本性的保障，也能更好的促進(jìn)供應(yīng)鏈的綜合性發(fā)展。

4.方便企業(yè)與分銷商以及消費者之間建立高效穩(wěn)固的商業(yè)關(guān)系：由于供應(yīng)鏈系統(tǒng)是企業(yè)與利益相關(guān)者之間的密切聯(lián)系，其中就包括供應(yīng)商、分銷商、消費者等重要的利益相關(guān)者，企業(yè)對于相關(guān)的利益相關(guān)者的了解與引導(dǎo)，可以積極有效幫助企業(yè)完成對于整個商業(yè)活動的控制，提高企業(yè)對于商業(yè)流程的把握，同時也可以促進(jìn)與利益相關(guān)者的關(guān)系的建立與維護(hù)，促進(jìn)企業(yè)的在供應(yīng)鏈建設(shè)與管理過程中的積極主導(dǎo)性作用，提高企業(yè)的管理能力。

5.提高企業(yè)對于整個商業(yè)活動的控制與掌握，提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理能力：由于供應(yīng)鏈管理活動涵蓋了企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營管理的事務(wù)與全部的商業(yè)活動，因此供應(yīng)鏈管理工作的成敗直接影響著企業(yè)的整個發(fā)展，尤其是銷售性企業(yè)的影響就更加的明顯了。但是供應(yīng)鏈管理工作的成功會給企業(yè)帶來巨大的商業(yè)價值，有利于企業(yè)對于整個商業(yè)活動把握，也提高了企業(yè)在市場競爭環(huán)境中的主導(dǎo)作用，有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理能力。

三、綠色供應(yīng)鏈管理對企業(yè)商業(yè)活動的積極優(yōu)化促進(jìn)作用

1.積極提高企業(yè)在經(jīng)營過程中的環(huán)境意識，降低企業(yè)的環(huán)境破壞的頻率：由于綠色供應(yīng)鏈管理理念是以環(huán)境保護(hù)與綠色市場營銷理念為基礎(chǔ)的，因此在綠色供應(yīng)鏈管理過程中對于環(huán)境保護(hù)以及環(huán)境意識的認(rèn)識是明顯，會以積極的降低企業(yè)對于環(huán)境的影響以及破壞維護(hù)出發(fā)點，將會有效的降低企業(yè)對于環(huán)境的破壞的程度以及頻率，對于環(huán)境的保障與環(huán)境的改善具有積極有效的促進(jìn)作用，是綠色供應(yīng)鏈管理的主要社會性目標(biāo)，也是重要的價值取向。

2.樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)的社會歸屬感：在實行了綠色供應(yīng)鏈管理流程之后，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動都是以綠色經(jīng)濟(jì)為出發(fā)點，將社會的環(huán)境保護(hù)意識以及環(huán)境保護(hù)工作與企業(yè)的實際結(jié)合起來，有利于提高企業(yè)的整體化的社會責(zé)任感，有利于提高企業(yè)的整體形象，提高企業(yè)在社會商業(yè)活動中的社會歸屬感，同時提高企業(yè)在社會上的影響力，尤其是在環(huán)境保護(hù)以及環(huán)境優(yōu)化層面上，將會極高的體現(xiàn)企業(yè)的社會價值。

3.提高消費者的認(rèn)同感，提高產(chǎn)品對消費者的吸引力，培養(yǎng)消費者的好感度與忠誠度：由于企業(yè)在實現(xiàn)綠色供應(yīng)鏈管理過程之后，是以環(huán)境保護(hù)以及綠色觀念進(jìn)行的企業(yè)的商業(yè)活動，使得消費者對于企業(yè)產(chǎn)品以及服務(wù)的好感度將大幅度的提高，尤其是對企業(yè)的社會責(zé)任感的高度認(rèn)同，并將這樣的認(rèn)同感轉(zhuǎn)換成為對于企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)知偏好，就會積極的提高企業(yè)的產(chǎn)品對于消費者的吸引力，同時也會有效的提高消費者對于企業(yè)產(chǎn)品的好感度以及忠誠度，提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。

4.約束企業(yè)的商業(yè)行為，提高企業(yè)在整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的積極性：由于綠色供應(yīng)鏈的管理的客觀要求，使得企業(yè)在組織供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的商業(yè)活動的時候，必須要在整個綠色供應(yīng)鏈的框架要求下組織正確有效的市場活動，就可以有效的約束企業(yè)的市場行為，有利于規(guī)范企業(yè)市場活動，對于提高企業(yè)在整個供應(yīng)鏈管理活動中的積極性具有良好的促進(jìn)作用，尤其是對約束企業(yè)的商業(yè)活動或者是企業(yè)內(nèi)部的管理活動，具有很強(qiáng)的約束能力，對企業(yè)的發(fā)展具有積極的作用。

5.提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，完成企業(yè)的綜合性定位以及發(fā)展：在綠色供應(yīng)鏈管理活動中，企業(yè)所追求的是社會化的經(jīng)濟(jì)效益最大化，是企業(yè)積極與社會各環(huán)節(jié)積極融合的結(jié)果，企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中，開始積極有效的關(guān)注企業(yè)的整體性經(jīng)濟(jì)效率的增長，尤其企業(yè)對于社會環(huán)境的改善與管理起到了積極的作用，從而完成對企業(yè)的新的綜合性市場定位，有利于提高企業(yè)的整體布局意識，提高企業(yè)在市場競爭環(huán)境中的綜合性、全面性、有效性的發(fā)展。

四、企業(yè)如何在綠色供應(yīng)鏈競爭中贏得競爭優(yōu)勢

1.積極樹立綠色供應(yīng)鏈管理意識，制定詳細(xì)的綠色供應(yīng)鏈管理細(xì)則：企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理工作的時候，應(yīng)該積極的樹立綠色供應(yīng)鏈管理的意識，不僅是管理隊伍的意識強(qiáng)化，更重要的是基層員工的綠色供應(yīng)鏈管理意識，制定詳細(xì)的綠色供應(yīng)鏈管理工作的細(xì)則，保障企業(yè)在進(jìn)行綠色供應(yīng)鏈管理工作中，不僅可以做好強(qiáng)有力的行為規(guī)范，同時還可以積極的落實責(zé)任追究意識，提高整個企業(yè)的綠色供應(yīng)鏈管理質(zhì)量，保障相關(guān)的工作細(xì)化以及職能劃分。

2.積極加強(qiáng)與供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者之間的聯(lián)系，促進(jìn)整體綠色供應(yīng)鏈的發(fā)展：企業(yè)在完成自身內(nèi)部的綠色供應(yīng)鏈意識的強(qiáng)化與實施之后，還應(yīng)該積極的加強(qiáng)與企業(yè)的利益相關(guān)者之間的聯(lián)系與合作，尤其是要促進(jìn)供應(yīng)商的綠色發(fā)展意識，保障企業(yè)的原材料的綠色安全，同時建立起對于分銷商綠色銷售管理的監(jiān)督機(jī)制，保障企業(yè)的銷售工作仍然可以是依據(jù)與綠色供應(yīng)鏈管理理念的，保障企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營管理活動都是圍繞著綠色環(huán)保的基礎(chǔ)共識而進(jìn)行的。

3.積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，降低企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的浪費與環(huán)境破壞行為的出現(xiàn)：企業(yè)在進(jìn)行整個商業(yè)活動的綠色供應(yīng)鏈管理工作的同時，應(yīng)該積極的加強(qiáng)對于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的革新，不僅是需要降低相關(guān)的生產(chǎn)成本，更重要的就是需要降低對于環(huán)境的破壞，或者是對于在整個生態(tài)環(huán)境的影響，企業(yè)應(yīng)該積極的進(jìn)行相關(guān)技術(shù)的發(fā)展與優(yōu)化，淘汰那些對于環(huán)境影響嚴(yán)重的產(chǎn)業(yè)鏈，只有將企業(yè)的發(fā)展尤其是技術(shù)的發(fā)展與環(huán)境保護(hù)意識結(jié)合起來，才能更好的做好綠色供應(yīng)鏈管理工作。

4.促進(jìn)消費者引導(dǎo)，積極的加強(qiáng)消費者的環(huán)境購買的支出意愿：在進(jìn)行企業(yè)的銷售活動的時候，應(yīng)該積極的加強(qiáng)對企業(yè)環(huán)境保障措施的介紹，積極的宣傳企業(yè)的環(huán)境保護(hù)能力以及產(chǎn)品的綠色化，提高消費者對于企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)同感，提高企業(yè)對于消費者消費本公司產(chǎn)品的需求，尤其是消費者愿意支付環(huán)境保護(hù)方面的消費支出，提高企業(yè)在銷售的過程中對于消費者心理的把握以及引導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)綠色產(chǎn)品與消費者需求之間的結(jié)合。

5.積極加強(qiáng)企業(yè)的物流建設(shè)以及管理，促進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)性發(fā)展：企業(yè)在進(jìn)行技術(shù)革新的同時，還應(yīng)該積極的加強(qiáng)企業(yè)的物流管理在綠色供應(yīng)鏈管理過程中的比重。應(yīng)該積極的加強(qiáng)企業(yè)自身的物流體系建設(shè)，一方面可以建立起自身的物流車隊，同時也可以積極的尋求與其他物流公司之間的合作，強(qiáng)化企業(yè)在物流管理過程中的積極態(tài)度以及需求性發(fā)展，強(qiáng)化企業(yè)在物流建設(shè)中的支出，提高企業(yè)快速物流的能力。

6.建立廢舊回收與控制機(jī)制，降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境破壞風(fēng)險：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中，還應(yīng)該積極的加強(qiáng)對于企業(yè)的廢舊資源的回收與控制，積極的回收處理企業(yè)的廢舊資源，可以積極的尋求與其他企業(yè)之間的合作交流，同時也應(yīng)該提高廢舊資源管理工作的重視程度，只有將廢舊管理與原材料購買結(jié)合起來，才能保障企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中做到整體化的綠色環(huán)保。

7.強(qiáng)化信息管理力度，提高整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的信息交流與處理的能力：企業(yè)在進(jìn)行綠色供應(yīng)鏈管理的過程中，應(yīng)該積極的強(qiáng)化企業(yè)對于相關(guān)信息資料的收集與整理的能力提升，不僅需要建立起適合企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，還應(yīng)該積極的培養(yǎng)相關(guān)的信息分析與管理的人才，將企業(yè)在綠色供應(yīng)鏈管理過程中產(chǎn)生的相關(guān)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行全面的匯總與分析，只有這樣才可以有效的保障在進(jìn)行企業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)化建設(shè)的時候，具有直接有效的數(shù)據(jù)分析支撐。

8.積極引入消費者的管控模式，促進(jìn)社會監(jiān)督力量的介入：在進(jìn)行企業(yè)的綠色供應(yīng)鏈管理過程中，應(yīng)該積極的引進(jìn)監(jiān)督機(jī)制，應(yīng)該根據(jù)消費者的情況，建立起消費者自主監(jiān)督、主導(dǎo)監(jiān)督的控制過程，將一部分的社會監(jiān)督力量進(jìn)行積極有效的引入，將會對提高企業(yè)的社會形象以及綠色供應(yīng)鏈理念的貫徹產(chǎn)生積極有效的促進(jìn)作用，也才能更好的保障企業(yè)進(jìn)行有效的綠色供應(yīng)鏈管理互動。

五、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理的過程中，與社會環(huán)境以及社會需求之間的聯(lián)系越來越密切，企業(yè)不僅需要做好企業(yè)自身的商業(yè)活動，還需要積極的進(jìn)行社會環(huán)境保護(hù)、社會環(huán)境意識貫徹的工作，深入的進(jìn)行綠色供應(yīng)鏈管理工作，將企業(yè)的生產(chǎn)管理過程與綠色發(fā)展模式結(jié)合起來，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與社會保護(hù)相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)效益增長模式，只有這樣才能將企業(yè)的長期性的發(fā)展優(yōu)勢激發(fā)出來，才能保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長能力的提高。

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供應(yīng)鏈管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：競爭力；供應(yīng)鏈及其管理；“牛鞭效應(yīng)”；渠道沖突

中圖分類號：F72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1005-6432（2007）28-0096-03

引言：

“雅戈爾”和“杉杉”這兩個國內(nèi)知名品牌稱得上是服裝行業(yè)的領(lǐng)跑者，在激烈的市場競爭面前，雅戈爾選擇關(guān)聯(lián)性發(fā)展模式，以服裝、紡織、外貿(mào)、證券、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等六大產(chǎn)業(yè)驅(qū)動企業(yè)發(fā)展；而杉杉選擇了非關(guān)聯(lián)性發(fā)展模式，即采取服裝、高科技、資本運作等三個板塊彼此獨立經(jīng)營、互不搭界的運作模式。1999年至今，雅戈爾在銷售收入和利稅方面雙雙領(lǐng)先杉杉，在2004年中國民營企業(yè)競爭力50強(qiáng)的評選中，雅戈爾名列36位，而杉杉未能入選。作為中國服裝行業(yè)的知名企業(yè)，杉杉與雅戈爾之間的差距日益明顯。

一、 “雅戈爾”與“杉杉”：競爭力指數(shù)分析和比較

中國社科院在借鑒國內(nèi)外競爭力評價理論和評價指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，設(shè)計了包括“總資產(chǎn)利潤率”（TAP）、“銷售收入的成長”(SIR)和“凈利潤的成長”(PIR)三個具體指標(biāo)的中國民營企業(yè)競爭力指數(shù)指標(biāo)體系：

①總資產(chǎn)利潤率A=200*TAPave=[（2005年凈利潤/2005年總資產(chǎn)）+（2004年凈利潤/2004年總資產(chǎn)）+（2003年凈利潤/2003年總資產(chǎn)）]/3*200

若A>=40，則取A為40；若A

②銷售收入的成長：

B1=[（2005年銷售收入-2004年銷售收入）/2004年銷售收入]

B2=[（2004年銷售收入-2003年銷售收入）/2003年銷售收入]

銷售收入的成長B=30*SIRave={[（1+B1）*（1+B2）]1/2-1}*30

若B>=30，則取B為30；若B

③凈利潤的成長：

C1=[（2005年凈利潤-2004年凈利潤）/2004年凈利潤]

C2=[（2004年凈利潤-2003年凈利潤）/2003年凈利潤]

凈利潤的成長C=30*PIRave={[（1+C1）*（1+C2）]1/2-1}*30

若C>=30，則取C為30；若C

④競爭力指數(shù)ECI=總資產(chǎn)利潤率（占40%）+銷售收入的成長（占30%）+凈利潤的成長（占30%）

根據(jù)這一指標(biāo)體系，利用2003-2005年的數(shù)據(jù)，計算出了雅戈爾集團(tuán)股份有限公司和杉杉股份有限公司的競爭力指數(shù)：

數(shù)據(jù)顯示：雅戈爾的競爭力指數(shù)為25.19，杉杉的競爭力指數(shù)為12.50。是什么因素決定了企業(yè)的競爭力的大??？

又是什么原因使成立時間和上市時間更早的杉杉在市場競爭中走到雅戈爾之后？英國著名供應(yīng)鏈管理專家Martin Christopher認(rèn)為，“21世紀(jì)的市場競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭”。

二、“雅戈爾”與“杉杉”：供應(yīng)鏈管理分析和比較

1. 供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈，是由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理，就是在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求供應(yīng)鏈的整體效率，重點不在于簡單地使某個供應(yīng)鏈成員的成本達(dá)到最小，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個供應(yīng)鏈總成本最低。由于供應(yīng)鏈中存在“渠道沖突”1，不同成員存在著不同的、相互沖突的目標(biāo)，供應(yīng)鏈整體的成本很難達(dá)到最低。

營銷過程中的“牛鞭效應(yīng)”常常困擾企業(yè)的發(fā)展。所謂“牛鞭效應(yīng)”，是企業(yè)營銷活動對市場需求的變異或放大現(xiàn)象，即零售商往往根據(jù)商品銷量的歷史記錄，對未來銷售情況進(jìn)行預(yù)測，從而確定訂貨量。為了防止斷貨脫銷，他們往往會向批發(fā)商增加一定數(shù)量的訂貨。而批發(fā)商出于同樣的考慮，也會在向銷售中心訂貨時增加一定的訂貨。這樣，在市場需求量并沒有增加的情況下，經(jīng)零售商和批發(fā)商的訂單卻被一級級地放大，企業(yè)據(jù)此擴(kuò)大生產(chǎn)，其結(jié)果導(dǎo)致庫存大量增加，生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。

2. 雅戈爾與杉杉的供應(yīng)鏈比較

服裝市場的低進(jìn)入門檻和高利潤使得國內(nèi)服裝經(jīng)營行業(yè)和企業(yè)處于接近完全競爭狀態(tài)。尤其是入世以來，大量外國強(qiáng)勢服裝品牌涌入中國市場，原處于國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先地位的雅戈爾和杉杉等服裝企業(yè)面臨著增長勢頭趨緩、市場占有率下降的危機(jī)。為了分散企業(yè)風(fēng)險，雅戈爾和杉杉均采取相應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整，實施多元化發(fā)展，但兩個企業(yè)選擇的模式和決策完全不同。

雅戈爾采取了以縱向一體化與橫向多元化發(fā)展相結(jié)合的模式，即以服裝、紡織、外貿(mào)、證券、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等六大產(chǎn)業(yè)驅(qū)動企業(yè)發(fā)展。向產(chǎn)業(yè)鏈上游方向延伸發(fā)展紡織業(yè)，有利于解決服裝加工所需原材料供貨；向下延伸至外貿(mào)領(lǐng)域，有利于由內(nèi)向外擴(kuò)大主業(yè)的產(chǎn)品銷售市場；涉足證券和房地產(chǎn)是為調(diào)劑主業(yè)資金余缺，并提升資本運作效率、把握投資機(jī)會；介入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域，有利于提升資本運作的穩(wěn)健性?？傊?，雅戈爾“向上游取水”和“掌控下游渠道”，使企業(yè)深入到供應(yīng)鏈的每一個結(jié)點，各個結(jié)點有了共同的目標(biāo)，服務(wù)于雅戈爾的主業(yè)――服裝加工業(yè)。供應(yīng)鏈的形成，一方面，加快了企業(yè)對市場需求的反應(yīng)速度。當(dāng)市場需求量突然增加的時候，能得到原料的及時供應(yīng)，從而不至于因為原料供給滯后而坐失良機(jī)；當(dāng)市場需求量突然減少時，企業(yè)能從自身的銷售渠道和網(wǎng)點及時了解市場信息、控制生產(chǎn)，避免造成商品積壓。另一方面，作為一個企業(yè)整體的內(nèi)部諸環(huán)節(jié)，供應(yīng)商、制造商、配送中心和銷售商等，在總部的整體協(xié)調(diào)控制下，均能在維護(hù)整體利益的前提下實現(xiàn)自身的發(fā)展，從而能夠有效地控制營銷過程中的“牛鞭效應(yīng)”。

杉杉實施的是橫向多元化發(fā)展模式，即一方面實行產(chǎn)、銷剝離，只注重品牌經(jīng)營，而將加工過程外包出去，并通過借助特許加盟商銷售杉杉產(chǎn)品；另一方面，企業(yè)又涉足高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并通過集團(tuán)公司作為孵化器，向高科技型企業(yè)轉(zhuǎn)化，形成服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立經(jīng)營、互不搭界的運作模式。這種讓服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立經(jīng)營、互不搭界的模式，使杉杉涉及三種完全不同的領(lǐng)域，形成完全不同的供應(yīng)鏈關(guān)系，而要在不同的供應(yīng)鏈中與諸多企業(yè)協(xié)調(diào)一致，實屬不易。另外，高科技和資本運營對于杉杉來說是陌生行業(yè)，在這兩條供應(yīng)鏈中與其它企業(yè)的磨合都需要很長的時間，唯有服裝制造業(yè)，是杉杉熟悉的行業(yè)和經(jīng)驗所在，而這一部分又外包了出去。無論理論還是經(jīng)驗都表明，企業(yè)要想發(fā)展都應(yīng)有明確的主打產(chǎn)品，杉杉的主打產(chǎn)品就是服裝，消費者接納的是杉杉的服裝，而不是杉杉的高科技產(chǎn)品。華夏證券關(guān)于杉杉股份的一份調(diào)研報告指出杉杉的高科技板塊對公司業(yè)績增長的推動相當(dāng)有限，而杉杉在服裝行業(yè)則實現(xiàn)了較好業(yè)績：2005年，杉杉擁有的9個國際品牌總銷售額已經(jīng)超過鼎盛時的杉杉，并且全部實現(xiàn)贏利；杉杉旗下的13個自主品牌的服裝銷售額增長了25.8%，利潤增長了59%，部分實現(xiàn)了全球采購和全球下訂單。

在市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)之間的競爭從某種意義上說已經(jīng)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競爭。與杉杉相比，雅戈爾擁有一條較為完整、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈，從而通過各方面的資源整合，降低成本、提高效率，是其領(lǐng)先杉杉的重要原因。

三、“雅戈爾”與“杉杉”：進(jìn)一步發(fā)展的幾點建議

1.雅戈爾應(yīng)借鑒“沃爾瑪”經(jīng)驗，加強(qiáng)營銷網(wǎng)絡(luò)的溝通和管理

在營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建上，雅戈爾采取了區(qū)域部門化，形成了一個龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)。龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)使得雅戈爾的上下溝通變得困難，信息不能及時有效地傳達(dá)。對于這一難題，一方面，要加強(qiáng)電子商務(wù)平臺的建設(shè)，使產(chǎn)品的供求信息能夠及時、準(zhǔn)確地在銷售商與總部之間傳達(dá)，“雅戈爾數(shù)字化工程”已經(jīng)發(fā)揮了顯著的作用。然而，無論網(wǎng)絡(luò)多高級，數(shù)據(jù)信息多豐富，它能告訴決策者已經(jīng)賣了多少，卻不能體現(xiàn)出將會賣出多少，因此管理人員必須深入基層，了解和處理具體事務(wù)，這可以借鑒沃爾瑪有效溝通的經(jīng)驗。沃爾瑪?shù)姆值陻?shù)量龐大，為了解決分店的部門主管和總部的供應(yīng)商代表溝通的難題，沃爾瑪采取按部門舉辦研討會的方法，要求上至各級主管，下到采購人員，每周必須用三到四天巡視商店，然后帶著有價值的情報和構(gòu)想回到總部進(jìn)行交流，拿出解決問題的對策，并立刻執(zhí)行。雅戈爾作為擁有龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，必須清楚，根據(jù)實際的銷售情況對市場需求的預(yù)測一定是不準(zhǔn)確的，所以必須深入市場當(dāng)中，了解消費者的消費偏好，來制定生產(chǎn)計劃，并根據(jù)銷售情況，進(jìn)行快速的調(diào)整。

2.杉杉應(yīng)適當(dāng)放緩橫向多元化進(jìn)程，短期內(nèi)仍應(yīng)以服裝為主業(yè)

當(dāng)企業(yè)單項核心支撐性資源強(qiáng)大到在完成主業(yè)支撐之外尚有富余時，企業(yè)可以借助這一強(qiáng)大的支撐性核心資源實現(xiàn)多元化；當(dāng)企業(yè)支撐性核心資源的塑造無法消化企業(yè)蓄積的巨大資源時，富余資源也可考慮多元化轉(zhuǎn)移。但是多元化是一個循序漸進(jìn)的過程，不能盲目追求。杉杉在總資產(chǎn)方面與雅戈爾相差甚遠(yuǎn)，雅戈爾所做的尚且是行業(yè)內(nèi)的多元化，那么杉杉是不是有足夠的實力涉足高科技和資本運營這些主業(yè)之外的行業(yè)呢？高科技和資本運營對于杉杉來說都是陌生的行業(yè)，并非其優(yōu)勢所在，過早涉及不熟悉的領(lǐng)域，必然要付出相當(dāng)大的探索成本，短期內(nèi)業(yè)績難以提升。因此，杉杉短期內(nèi)應(yīng)以服裝制造主業(yè)，利用原有的生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌優(yōu)勢，逐漸從橫向的多元化向服裝行業(yè)回歸，改變企業(yè)負(fù)利潤增長率的現(xiàn)狀。在企業(yè)積聚起充足的資源后，為了分散服裝市場的風(fēng)險，可以逐步實施縱向乃至橫向現(xiàn)多元化，包括涉足深入高科技和資本運營這樣的行業(yè)。

作者單位：華中科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院

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