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干部人才培養(yǎng)機(jī)制范文第1篇

領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)干部的初衷都是好的，但是不當(dāng)?shù)母刹颗囵B(yǎng)方式不但不能夠培養(yǎng)出干部，反而會將那些具有潛在的優(yōu)勢干部扼殺在搖籃之中。就如我的那位同事，他雖然很優(yōu)秀也是一個潛在的優(yōu)勢干部，但是不幸的是，高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了他的這種優(yōu)勢，于是給他的直接領(lǐng)導(dǎo)打了一個電話“好好培養(yǎng)培養(yǎng)***，他很有發(fā)展?jié)撡|(zhì)?！庇谑俏业哪俏煌戮捅弧芭囵B(yǎng)”的月月評定倒數(shù)第一，最后被逼得到了辭職的地步。這樣的培養(yǎng)，我想不是哪位公司高層所期待的，也不是我那位同事所期待的培養(yǎng)。

那件事以后，開始在思考一個問題：“領(lǐng)導(dǎo)是培養(yǎng)了干部還是謀害了干部？領(lǐng)導(dǎo)到底應(yīng)該怎樣培養(yǎng)干部？”。

后來經(jīng)過仔細(xì)思考以后，我將上面的問題分為幾個方面進(jìn)行思考：1、領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)干部所面臨的阻力有那些？2、公司應(yīng)該建立怎樣的人才培養(yǎng)機(jī)制？3、領(lǐng)導(dǎo)在培養(yǎng)干部應(yīng)該從哪里著手？

親身經(jīng)歷也好，朋友傳聞也好，筆者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)干部面臨的阻力主要來自于一下幾個方面：

1. 被培養(yǎng)干部的直接上級的私下阻撓。出現(xiàn)這種問題，原因有二，一是被培養(yǎng)干部的直接上級自身具有“危機(jī)意識”，怕自己的部下頂替了自己的職位，所以阻撓對下屬的培養(yǎng)；二是被培養(yǎng)干部的直接上級不能夠接受自己的下屬超越自己或者面對原下屬即將與自己平級的局面，所以處處給被培養(yǎng)下屬“穿小鞋”，直至使公司的人才培養(yǎng)計(jì)劃流產(chǎn)為止。這就是我上面的那位同事所遇到的問題。

2. 公司的人才競爭與晉升機(jī)制存在問題。企業(yè)本身不具備公平的人才競爭與晉升機(jī)制，使得優(yōu)秀的人才得不到晉升的機(jī)會或者公平競爭的平臺，從而阻撓了企業(yè)內(nèi)部人才的正常競爭或者埋沒了具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬虐l(fā)展直至人才流失。這就是很多優(yōu)秀的公司職員在原公司的崗位上遲遲得不到發(fā)展卻在離職之后，在更加優(yōu)秀的公司得到了更高職位并取得優(yōu)秀的銷售業(yè)績的唯一解釋。

3. 公司的人員組織架構(gòu)設(shè)置存在問題。公司的組織架構(gòu)設(shè)置過于死板或者扁平，都會影響到干部的培養(yǎng)與晉升，公司如果僅僅依據(jù)公司架構(gòu)來選拔干部或者干部培養(yǎng)與晉級僅僅在小范圍內(nèi)實(shí)施而不是全公司內(nèi)開展，其必然造成一定范圍內(nèi)的“公司政治”，從而影響對潛在人力資源的有效培養(yǎng)。另外公司人員組織架構(gòu)的過分扁平化設(shè)置業(yè)務(wù)影響到下屬人員的獨(dú)立發(fā)展與潛在人力資源的有效培養(yǎng)。

改善當(dāng)前公司后備管理人才培養(yǎng)機(jī)制的有效手段就是從多方面入手消除上述干部培養(yǎng)所面臨的阻力問題，具體可以從一下幾個萬面入手：

1. 建立公平公正的人才競崗機(jī)制。即嚴(yán)格設(shè)立公司崗位考核制度，在整個公司內(nèi)部設(shè)立“優(yōu)勝劣汰”的崗位競爭機(jī)制，為優(yōu)秀的公司職員提供直接晉級的可能；同時實(shí)施鼓勵人才推薦（自薦）制度與定期企業(yè)內(nèi)部崗位人才選拔制度。

2. 建立完善的內(nèi)部人力資源培養(yǎng)計(jì)劃。定期在公司內(nèi)部選拔優(yōu)秀的公司員工接收更高層次的崗位集中培訓(xùn)，并在接收完崗位集中培訓(xùn)后安排到新的崗位進(jìn)行見習(xí)工作，公司根據(jù)被培訓(xùn)員工在新崗位的學(xué)習(xí)及工作實(shí)踐情況對其進(jìn)行工作定崗，從而達(dá)到培訓(xùn)干部的目的。

干部人才培養(yǎng)機(jī)制范文第2篇

[找文章到文秘站 ()一站在手，寫作無憂!]在我國即將“入世”的大背景下，如何抓住當(dāng)前有利時機(jī)，迅速培養(yǎng)和造就一批懂業(yè)務(wù)、善管理、銳意進(jìn)取、勇于開拓的高素質(zhì)的金融人才，迅速解決金融機(jī)構(gòu)人才缺乏、急需大量高素質(zhì)人才的“瓶頸”問題，積極應(yīng)對金融全球化和外國同行的挑戰(zhàn)，成為當(dāng)務(wù)之急。筆者認(rèn)為，在金融人才問題上，必須按照新一輪金融改革所指明的方向，制訂切實(shí)可行的人才培養(yǎng)規(guī)劃，營造一個良好的人才培養(yǎng)氛圍，建立健全人才培養(yǎng)激勵機(jī)制，建立完善金融人才培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，多出人才、發(fā)現(xiàn)人才、用好人才，以適應(yīng)日益激烈的金融競爭要求，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和金融的共同繁榮。

首先，要制訂切實(shí)可行的人才培養(yǎng)規(guī)劃。金融部門應(yīng)有緊迫感、危機(jī)感和使命感，把高素質(zhì)金融人才的培養(yǎng)作為一項(xiàng)緊迫的戰(zhàn)略任務(wù)來抓好抓實(shí)。在具體操作上，打破舊有的條條框框的約束，根據(jù)自身實(shí)際情況和具體需要，制訂和實(shí)施“金融人才工程”總體規(guī)劃和分地區(qū)、分部門、分類別的實(shí)施計(jì)劃，立足長遠(yuǎn)，結(jié)合實(shí)際，層層分解，落實(shí)責(zé)任，為那些基本素質(zhì)好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮闹星嗄旮刹棵摲f而出創(chuàng)造一個良好的條件。

其次，要營造一個良好的人才培養(yǎng)氛圍。在高素質(zhì)金融人才的培養(yǎng)問題上，一是要破除論資排輩的陳舊觀念，樹立任人唯賢的思想。真正做到“能者上，庸者讓，相形見絀者下”。二是要破除“求全責(zé)備”的陳舊觀念，樹立用人之長的思想。不能以偏概全，要揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮其所長，絕不能“求全責(zé)備”，要因人而異，量才使用。三是要破除“求穩(wěn)怕亂、瞻前顧后”的思想，樹立重視人才、培養(yǎng)人才、使用人才的觀念。要敢于把德才兼?zhèn)?、懂業(yè)務(wù)善管理、具有開拓精神、顧全大局的有發(fā)展?jié)摿χ盘岚纹饋?，壓?dān)子讓他們在其位謀其政，使其人盡其才，才盡其用。

再次，要建立健全人才培養(yǎng)激勵機(jī)制。在提高現(xiàn)有人員素質(zhì)，培養(yǎng)高水平金融人才問題上，金融部門必須在加強(qiáng)思想政治工作的同時導(dǎo)入市場機(jī)制，在干部人事、勞動用工和收入分配改革上取得新的突破，如建立每年對各類人才進(jìn)行一次系統(tǒng)考核制度，進(jìn)行定性和定量相結(jié)合的辦法，把考核與培訓(xùn)、考核與使用、考核與個人利益結(jié)合起來，做到“獎懲結(jié)合”，真正建立起責(zé)、權(quán)、利一致的分配制度和員工能進(jìn)能出、干部能上能下的具有競爭效應(yīng)的用工制度。對高素質(zhì)金融人才的培養(yǎng)實(shí)行動態(tài)化管理，每年規(guī)定金融從業(yè)人員淘汰最低比率和內(nèi)部下崗最低比率。堅(jiān)持有退才進(jìn)、先退后進(jìn)，把吸收人才、引進(jìn)骨干、解決人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)之間的矛盾與下崗分流、強(qiáng)化培訓(xùn)、減人增效有機(jī)結(jié)合起來，促進(jìn)人才的有序競爭。

最后，要建立完善金融人才培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。在培養(yǎng)高素質(zhì)金融人才的過程中，首先要組織有關(guān)人員編寫一套適應(yīng)金融機(jī)構(gòu)職能轉(zhuǎn)變、適應(yīng)國際金融業(yè)發(fā)展要求、適應(yīng)我國金融業(yè)務(wù)發(fā)展需要的培訓(xùn)教材，突出其“新”、“實(shí)”特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，采取多種培訓(xùn)方式，一是業(yè)余、脫產(chǎn)相結(jié)合，以業(yè)余為主，根據(jù)工作需要與可能，對少數(shù)培養(yǎng)對象采取脫產(chǎn)形式，對多數(shù)培養(yǎng)對象以業(yè)余學(xué)習(xí)為主，在崗培訓(xùn)；二是長短期班相結(jié)合，以短期為主；三是實(shí)踐鍛煉與組織考察相結(jié)合，以實(shí)踐鍛煉為主，在實(shí)踐中進(jìn)行學(xué)習(xí)和提高；四是繼續(xù)教育與學(xué)歷教育相結(jié)合，以繼續(xù)教育為主，達(dá)到充實(shí)、更新知識，解決知識老化問題；五是實(shí)行崗位輪訓(xùn)制度，實(shí)行一般員工輪換崗位和干部的調(diào)動輪換崗位兩種方式。

干部人才培養(yǎng)機(jī)制范文第3篇

本文作者：呂海燕工作單位：浙江鐵道發(fā)展集團(tuán)有限公司

人才培養(yǎng)中存在問題的分析

（1）年齡老化，文化程度偏低，后備干部后繼乏人。從文化程度看，截至2012年4月，浙江鐵發(fā)集團(tuán)在崗職工中大學(xué)本科以上文化程度224人，大專文化程度352人，高中文化程度358人，中專文化程度180人，初中及以下文化程度466人，員工整體文化程度偏低，并且各企業(yè)人才資源分布不均衡，加之集團(tuán)在培養(yǎng)后備干部方面難以做到統(tǒng)籌調(diào)配，企業(yè)之間后備干部均衡發(fā)展的難度較大。（2）學(xué)術(shù)型人才、管理型人才及技術(shù)型人才匱乏。由于非運(yùn)輸企業(yè)人員來源渠道單一，主要為吸納安置的運(yùn)輸主業(yè)人員，少量為接受的大學(xué)畢業(yè)生，因此總體性超員與結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾比較突出，表現(xiàn)為經(jīng)營管理專業(yè)干部偏少，特別是建筑施工、信息技術(shù)、酒店管理、營銷管理等人才缺乏，不少企業(yè)因人才短缺問題致使企業(yè)發(fā)展步入瓶頸期。（3）對人才培養(yǎng)缺乏整體規(guī)劃和部署。盡管浙江鐵發(fā)集團(tuán)在人才培養(yǎng)方面投入了大量的時間和精力，如從培訓(xùn)入手，出臺了《浙江鐵道發(fā)展集團(tuán)職工教育培訓(xùn)管理辦法》，明確了員工教育培訓(xùn)的目標(biāo)、職責(zé)、內(nèi)容和形式，提出分級分層的培訓(xùn)特點(diǎn)，細(xì)化了集團(tuán)與下屬企業(yè)的培訓(xùn)職責(zé)，形成集團(tuán)公司、子(分)公司兩級培訓(xùn)體系；通過組織座談會、大學(xué)生跟蹤培養(yǎng)等措施了解員工的思想動向和工作表現(xiàn)等，但是這些舉措缺少對實(shí)際效果的跟蹤和考核，致使人才培養(yǎng)效果不佳。另外，集團(tuán)更注重對管理型和技術(shù)型人才的培訓(xùn)，而忽視了對技能型人才、社會勞務(wù)工的繼續(xù)教育培訓(xùn)。（4）干部管理機(jī)制不順暢，人才流動機(jī)制乏力。企業(yè)經(jīng)營管理人才的配備和選拔，主要采用組織選配方式，不能對經(jīng)營班子進(jìn)行及時調(diào)整，致使不少企業(yè)管理人員結(jié)構(gòu)不夠合理。另外，企業(yè)之間、地域之間的條件差異也是影響人才流動的因素。

非運(yùn)輸企業(yè)創(chuàng)新人才培養(yǎng)工作的對策

應(yīng)強(qiáng)化人才培養(yǎng)就是堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀與科學(xué)人才觀有機(jī)統(tǒng)一的認(rèn)識，樹立尊重人才、尊重知識、尊重勞動、尊重創(chuàng)造的思想。觀念創(chuàng)新，首先應(yīng)扭轉(zhuǎn)片面的人才觀，不能將人才培養(yǎng)范圍局限在經(jīng)營人才、技術(shù)人才及管理人才上，而忽視對技能型人才的培養(yǎng)；也不能將人才培養(yǎng)范圍僅局限于鐵路職工，而忽視對社會勞務(wù)工的培養(yǎng)。所有具有職業(yè)素關(guān)于鐵路非運(yùn)輸企業(yè)創(chuàng)新人才培養(yǎng)工作的思考呂海燕養(yǎng)和較高工作技能、能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工都應(yīng)該視同企業(yè)人才，并進(jìn)行培養(yǎng)。同時，非運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)將人才培養(yǎng)工作納入各企業(yè)黨政任期工作目標(biāo)，明確相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，定期組織檢查考核，督促企業(yè)建立有利于人才培養(yǎng)的有效機(jī)制。人才支撐企業(yè)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展造就人才，應(yīng)形成企業(yè)與人才良性同步發(fā)展的良好氛圍。（1）應(yīng)制定系統(tǒng)的人才培養(yǎng)規(guī)定和辦法，在制度建設(shè)和日常管理中應(yīng)堅(jiān)持“公平、公開、公正”的原則，在人才提拔使用上摒棄“論資排輩”的思想，在待遇分配上減少“平均主義”，在考核獎勵上杜絕“好人思想”，逐步營造出一種有利于優(yōu)秀人才健康發(fā)展的良好環(huán)境和濃厚的人才培養(yǎng)氛圍。（2）掌握企業(yè)現(xiàn)有的人才資源情況，研究和制定切合實(shí)際的企業(yè)人才培養(yǎng)規(guī)劃。職能部門應(yīng)對每一位員工進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，根據(jù)其自身的特點(diǎn)和專業(yè)特長，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，做好其個人的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，使人才“各行其道”，形成不同的發(fā)展方向和職位晉升軌道。（3）建立有效的人才培養(yǎng)跟蹤機(jī)制。經(jīng)營班子成員應(yīng)與本企業(yè)的人才進(jìn)行結(jié)對培養(yǎng)，充分了解其工作、生活情況，包括技術(shù)發(fā)明、項(xiàng)目開發(fā)、工作表現(xiàn)、思想動態(tài)等，有針對性地挖掘、調(diào)動其積極性和主動性，從而有針對性地進(jìn)行培養(yǎng)和多崗位鍛煉。職能部門應(yīng)根據(jù)人才培養(yǎng)的階段性工作，通過跟蹤考核、論證，對人才培養(yǎng)情況進(jìn)行評價，必要時對其職業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行調(diào)整。（4）制定相應(yīng)的人才激勵政策，做好對優(yōu)秀人才的表彰和獎勵工作。對不同的人才給予不同的獎勵、激勵政策，如物質(zhì)獎勵、職務(wù)提升、旅游、出差、培訓(xùn)、崗位交流、壓任務(wù)等手段，另外還需要適當(dāng)?shù)年P(guān)愛和情感投入，以增強(qiáng)其工作動力。（1）建立人才資源信息庫，集中資源優(yōu)勢，明確培養(yǎng)目標(biāo)，通過建立相應(yīng)的崗位交流、崗位輪換、掛職鍛煉、集團(tuán)委派等制度，沖破企業(yè)、地域之間的差異，實(shí)現(xiàn)對人才資源的合理調(diào)配和交流，盡可能地實(shí)現(xiàn)人才資源最大化利用。（2）設(shè)置攻關(guān)項(xiàng)目或課題，抽調(diào)相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)和高級管理人員組成課題攻關(guān)小組，既可解決集團(tuán)和企業(yè)層面的經(jīng)營、管理及技術(shù)上的難題，又能實(shí)現(xiàn)管理和技術(shù)交流，以達(dá)到共同促進(jìn)、共同提高的目的，也便于集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)文化的交融。（3）加強(qiáng)人才培養(yǎng)的系統(tǒng)培訓(xùn)工作，完善集團(tuán)內(nèi)部培訓(xùn)師制度。有針對性地優(yōu)化和豐富培訓(xùn)的內(nèi)容及形式，注重對培訓(xùn)效果的監(jiān)督和考核。同時出臺相應(yīng)的政策和措施，鼓勵員工自學(xué)成才。（4）加強(qiáng)對社會勞務(wù)工的培訓(xùn)。浙江鐵發(fā)集團(tuán)從業(yè)人員中有1/5以上是社會勞務(wù)工，應(yīng)將其同步納入全員培訓(xùn)范圍。同時對具有特殊才能或?qū)I(yè)特長的社會勞務(wù)工，可考慮使其同步享受相應(yīng)的人才培養(yǎng)政策，以發(fā)揮更大的作用。

干部人才培養(yǎng)機(jī)制范文第4篇

（一）躋身鐵路貨車制造業(yè)世界級企業(yè)的必然要求

近年來，齊軌道裝備公司等鐵路裝備制造企業(yè)，積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，以高端鐵路貨車產(chǎn)品研發(fā)和輸出為重點(diǎn)，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新與市場開發(fā)良性互動，密貼用戶需求，實(shí)施個性化貨車設(shè)計(jì)，企業(yè)已經(jīng)鞏固了澳大利亞傳統(tǒng)市場地位，還成功打入哈薩克斯坦、蒙古、新西蘭等新興市場，與世界知名礦業(yè)公司建立了長期合作關(guān)系，成為世界鐵路貨車領(lǐng)域的重要供應(yīng)商。從而促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力、國際市場反應(yīng)能力得到顯著提升，并同步促進(jìn)企業(yè)質(zhì)量管理水平、成本管理水平、技術(shù)服務(wù)以及商務(wù)運(yùn)行模式等逐步與國際接軌，為企業(yè)探索從傳統(tǒng)的國際貿(mào)易向國際化經(jīng)營運(yùn)作積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)階段，隨著國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，企業(yè)國際化人才緊缺，特別是懂商務(wù)、通技術(shù)、會外語的復(fù)合型人才更加匱乏。與此同時，國際金融危機(jī)還在延續(xù)，深層次矛盾尚未得到有效解決，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，各種形式的貿(mào)易保護(hù)主義持續(xù)升溫，國際市場競爭更加激烈，企業(yè)國際化經(jīng)營的難度和風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。打造世界級企業(yè)需要世界級的人才隊(duì)伍，因此，在“走出去”的同時，要求企業(yè)必須加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。

（二）領(lǐng)航國內(nèi)鐵路貨車行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需求

從鐵路貨車技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀來看，經(jīng)過幾十年的知識和經(jīng)驗(yàn)積累，鐵路裝備制造企業(yè)已經(jīng)具備較好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)研發(fā)能力，打造出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)及品牌產(chǎn)品，在很多領(lǐng)域的技術(shù)水平已接近或達(dá)到世界領(lǐng)先水平，比如轉(zhuǎn)向架、重載車鉤、車體等技術(shù)已形成了明顯的比較優(yōu)勢。進(jìn)入“十二五”以來，鐵路裝備制造企業(yè)再次掀起了大項(xiàng)目建設(shè)浪潮，各企業(yè)產(chǎn)能大幅提升，整體工藝制造裝備達(dá)到了世界先進(jìn)水平。從未來幾年情況看，通過國內(nèi)鐵路貨車研發(fā)平臺、疲勞與振動試驗(yàn)臺等項(xiàng)目建設(shè)，必將使產(chǎn)品設(shè)計(jì)、模擬仿真分析、試驗(yàn)研究的平臺和手段更加先進(jìn)，甚至達(dá)到世界領(lǐng)先水平。然而，鐵路裝備制造企業(yè)不僅缺乏模擬仿真分析、試驗(yàn)研究相關(guān)人才，而且現(xiàn)有研發(fā)人才隊(duì)伍也面臨結(jié)構(gòu)優(yōu)化、素質(zhì)能力提升的問題。同時，研發(fā)、工藝等方面專家的能力、水平均需提升，結(jié)構(gòu)、梯次均需優(yōu)化。因此，如何打造世界一流的鐵路貨車研發(fā)隊(duì)伍，引領(lǐng)國內(nèi)鐵路貨車行業(yè)發(fā)展，對企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)工作提出了更高的要求。

二、鐵路裝備制造企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的對策措施

（一）搭建人才培養(yǎng)工作平臺

1.拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道。企業(yè)應(yīng)弱化傳統(tǒng)的干部、工人管理方式，深化員工崗位管理，推行中高層管理人員、專業(yè)技管人員、技能操作人員三大系列人才隊(duì)伍同步發(fā)展的管理模式，設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道，拓展員工發(fā)展空間，明確員工發(fā)展方向，促進(jìn)員工成長與企業(yè)發(fā)展同步。

2.落實(shí)人才培養(yǎng)管理職責(zé)。企業(yè)應(yīng)建立自上而下、開放式、全員的人才培養(yǎng)工作體系，明確人才培養(yǎng)職責(zé)。對企業(yè)各級管理人員、專家、高技能人才，均賦予其相應(yīng)的人才培養(yǎng)責(zé)任，形成“上至最高管理層，下至中間管理層、普通職工齊抓共管”的工作局面，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)工作全員化。

3.確定人才培養(yǎng)模式。針對中高層管理人員、專業(yè)技管人員、生產(chǎn)技能操作人員三大系列人才隊(duì)伍采用不同培養(yǎng)模式，提高人才培養(yǎng)的針對性、實(shí)效性。

4.明確人才培養(yǎng)工作流程。確定人才發(fā)展規(guī)劃和員工能力提升計(jì)劃的制訂、實(shí)施、效果評估，以及人才培養(yǎng)工作的評價與總結(jié)等工作流程。

（二）完善員工培訓(xùn)工作體系

1.加強(qiáng)人才培養(yǎng)實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)。一是建設(shè)企業(yè)職工培訓(xùn)基地，定期組織專業(yè)技術(shù)人員參加職業(yè)技能培訓(xùn)和鑒定，分期分批開辦高技能人才任職資格培訓(xùn)班和能力提升班，幫助他們更好地掌握新知識、新技術(shù)，提高技能水平。二是結(jié)合國家技能大師工作室建設(shè)項(xiàng)目，組建企業(yè)技能大師工作室，通過政策鼓動、項(xiàng)目帶動、課題任務(wù)推動等方式，充分發(fā)揮高技能人才攻堅(jiān)克難、優(yōu)化生產(chǎn)、技藝傳承、技術(shù)交流等方面作用，建設(shè)高技能人才實(shí)訓(xùn)基地。

2.加強(qiáng)培訓(xùn)課程體系和師資隊(duì)伍管理體系建設(shè)。一是整合企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢教學(xué)資源，分系列、分層次、分崗位設(shè)置符合企業(yè)實(shí)際需求的專業(yè)課程，形成具有企業(yè)特色的課程體系。二是注重加強(qiáng)內(nèi)部隱性知識的挖掘與傳承，建立內(nèi)部講師體系，逐步建立內(nèi)部講師培養(yǎng)選拔機(jī)制，健全管理、考評機(jī)制，將內(nèi)訓(xùn)師管理制度化、規(guī)范化。三是充分利用外部資源，針對各類培訓(xùn)課程，建立完善外部講師師資庫，滿足企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展需要。

3.加強(qiáng)培訓(xùn)載體建設(shè)。引入網(wǎng)絡(luò)課堂管理方法，明確網(wǎng)絡(luò)課堂日常學(xué)習(xí)、學(xué)分管理及考核要求，按季度、年度評選優(yōu)秀學(xué)員，有效提升學(xué)員學(xué)習(xí)主動性和積極性。通過規(guī)范網(wǎng)絡(luò)課堂管理，滿足員工個性化學(xué)習(xí)需求，解決工學(xué)矛盾，提升員工學(xué)習(xí)效果。

4.建立人才培養(yǎng)培訓(xùn)工作評價機(jī)制。制定人才培養(yǎng)培訓(xùn)工作考評指標(biāo)，明確考評內(nèi)容、考評標(biāo)準(zhǔn)、考評方式及考評程序，同時將人才培養(yǎng)培訓(xùn)工作納入領(lǐng)導(dǎo)干部能力評價和績效評價，作為領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)、任用的重要依據(jù)。

（三）完善人才成長激勵機(jī)制

1.建立健全以考核評價為基礎(chǔ)，與崗位責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和工作業(yè)績相掛鉤，短期激勵與中長期激勵、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的激勵機(jī)制。一是對中層管理人員應(yīng)實(shí)施年薪制度、風(fēng)險(xiǎn)工資制度等，通過健全薪酬制度、強(qiáng)化業(yè)績考核，使領(lǐng)導(dǎo)干部的薪酬水平與經(jīng)營業(yè)績、崗位責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)緊密掛鉤。二是對一般技管人員應(yīng)實(shí)施崗位工資、績效津貼等，實(shí)現(xiàn)以崗定薪、按績?nèi)〕?、崗變薪變。三是對生產(chǎn)操作人員，應(yīng)實(shí)施計(jì)件工資、生產(chǎn)獎、技能津貼等，提高廣大員工的主動性、積極性，鼓勵廣大職工能干事、多干事、干好事。

2.創(chuàng)新與工作業(yè)績緊密聯(lián)系、充分體現(xiàn)人才價值、有利于激發(fā)人才活力的無形激勵機(jī)制。一是通過拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，打破干部與工人的身份壁壘，疏通人才成長晉升網(wǎng)，輔助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，同時針對職業(yè)生涯的不同階段實(shí)施相應(yīng)的職務(wù)津貼、技能津貼、延期績效獎勵等薪酬待遇。二是對各類人才在帶薪學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、休假、出國進(jìn)修等方面制定相應(yīng)的激勵辦法，形成有效激勵效應(yīng)。

（四）加強(qiáng)人才工作信息化建設(shè)

1.引入信息化管理手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，提升人力資源管理運(yùn)作效率，提供及時、準(zhǔn)確、完整的人力資源信息，打造人力資源信息共享平臺，為科學(xué)規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠依據(jù)和支持。

2.通過信息化手段引入，優(yōu)化人力資源管理業(yè)務(wù)流程。通過流程優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)人力資源管理模式從職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變，將業(yè)務(wù)人員從冗繁的行政事務(wù)工作中解脫出來，將更多精力用于研究人力資源開發(fā)，提升人力資源管理效能。

3.通過信息化手段引入，搭建規(guī)范、統(tǒng)一的人力資源信息平臺。利用信息化系統(tǒng)，整合人力資源數(shù)據(jù)信息，將員工基本信息、成果信息、專利信息、榮譽(yù)信息、能力評價信息、績效評價信息、培養(yǎng)與培訓(xùn)信息等均納入員工個人檔案，對員工信息實(shí)施高效、準(zhǔn)確管理。權(quán)限用戶可隨時查詢和維護(hù)員工信息，確保員工個人信息數(shù)據(jù)更新及時、準(zhǔn)確、完整,實(shí)現(xiàn)信息互通共享。

4.通過信息化手段引入，規(guī)范成果管理工作。明確項(xiàng)目立項(xiàng)、成果鑒定、積累等工作流程，實(shí)現(xiàn)成果管理規(guī)范化、程序化，提升企業(yè)知識管理水平。

5.通過信息化手段的引入，運(yùn)用先進(jìn)數(shù)據(jù)分析工具。運(yùn)用多種數(shù)理統(tǒng)計(jì)模型，對企業(yè)人才總量、結(jié)構(gòu)、能力、需求等方面進(jìn)行多角度、全方位數(shù)據(jù)分析，提高決策質(zhì)量和效率。

（五）營造人才成長良好環(huán)境

1.優(yōu)化人才成長環(huán)境。營造重視人才、支持人才、依靠人才、服務(wù)人才的文化氛圍，鼓勵人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)，真正把人才成長與公司持續(xù)發(fā)展有機(jī)統(tǒng)一起來，構(gòu)建健康、和諧的人才發(fā)展環(huán)境。

2.加強(qiáng)職工思想道德和作風(fēng)建設(shè)。通過職業(yè)理想、職業(yè)作風(fēng)、職業(yè)道德教育等方式，加強(qiáng)職工思想道德和作風(fēng)建設(shè)，促進(jìn)職工思想政治素質(zhì)的整體提升，增強(qiáng)各類人才的責(zé)任感和使命感。

3.推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。秉承以員工為本，融個人成長與企業(yè)發(fā)展于一體，倡導(dǎo)“我與企業(yè)共成長”、“成才無止境”等人才發(fā)展觀念，同時將現(xiàn)代人力資源管理理念植入企業(yè)文化中，使之成為公司企業(yè)文化之精髓，形成強(qiáng)大精神動力。

（六）創(chuàng)新人才評價機(jī)制

干部人才培養(yǎng)機(jī)制范文第5篇

一、樹立“大人才”觀念，拓寬發(fā)現(xiàn)人才視野

在許多時候，一提人才，認(rèn)為必須是高精尖的管理或技術(shù)專家，其實(shí)這是一個誤區(qū)。高精尖人才畢竟是少數(shù)人，是較小的一個群體，是屬于“小人才”的范疇。企業(yè)要發(fā)展，急需各方面、各個層次的人才，對人才的定位應(yīng)使用“大人才”的概念：即只要具有一定的知識或技能，能夠進(jìn)行創(chuàng)造性工作，為企業(yè)做出積極的貢獻(xiàn)的人都是人才。這就要求人力資源管理部門拓寬發(fā)現(xiàn)人才視野，走出“小人才”的誤區(qū)，在人才的定位上，應(yīng)立足于敢于管理、善于經(jīng)營，以及在本職崗位上創(chuàng)造性開展工作并做出積極貢獻(xiàn)的人員。

首先，人力資源管理部門首先要解放思想，甘做人梯，打破框框，要有愛才之心，識才之明，容才之量，用才之藝，堅(jiān)持正確的用人標(biāo)準(zhǔn)。要了解職工在日常工作中的動向，掌握職工的思想動態(tài)。要當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，及時發(fā)現(xiàn)人才，把那些思想品德端正、作風(fēng)扎實(shí)潑辣、業(yè)績明顯突出的優(yōu)秀人才及時地向領(lǐng)導(dǎo)推薦。

其次，及時調(diào)整和淘汰不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人員。企業(yè)要保持機(jī)體的健康，必須有效地淘汰對于企業(yè)發(fā)展有阻礙作用的人員。這就要求人力資源管理部門經(jīng)常進(jìn)行調(diào)查研究，充分發(fā)揮參謀助手的作用，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，這樣會激勵優(yōu)秀人才的激情，促成優(yōu)秀人才脫穎而出。

第三，要切實(shí)解決優(yōu)秀年輕干部選拔難的問題,首要的一條就是要解放思想，更新觀念，解決好人們的思想認(rèn)識問題。重文憑但不輕水平，學(xué)歷只代表一個人的文化程度，而不代表一個人的能力與水平，只有深刻認(rèn)識這一觀點(diǎn)，才能使我們發(fā)現(xiàn)人才不走彎路，我們的選任用人的視野才會開闊。

二、加強(qiáng)人才培養(yǎng)，促進(jìn)人才成長

把握能力培養(yǎng)環(huán)節(jié)，打造企業(yè)急需的人才。 人才的形成過程是個長期持久的學(xué)習(xí)磨煉過程，在優(yōu)秀的經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)中，應(yīng)通過建立培訓(xùn)機(jī)制，營造人才成長的良好環(huán)境。

建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)，打造學(xué)習(xí)型職工。增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力是人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)，為使干部職工養(yǎng)成學(xué)習(xí)的良好習(xí)慣，應(yīng)健全職工培訓(xùn)制度，建立職工學(xué)習(xí)激勵機(jī)制，加大培訓(xùn)力度，把職工的收入、升遷同培訓(xùn)學(xué)習(xí)有機(jī)的結(jié)合起來，最大限度地調(diào)動職工的學(xué)習(xí)積極性。

增強(qiáng)實(shí)踐能力，增加實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。增強(qiáng)實(shí)踐能力是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵，把經(jīng)營管理骨干人員的實(shí)踐能力培養(yǎng)，作為人才成長的重要環(huán)節(jié)。通過交流鍛煉、臺階鍛煉等方式，讓經(jīng)營管理骨干深入到經(jīng)營一線，了解經(jīng)營過程，參與經(jīng)營的全過程管理，積累其經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。

加強(qiáng)創(chuàng)新能力培養(yǎng)，提高創(chuàng)新意識。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的生命源泉，是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。人才的思維創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新能力，取決于日常的學(xué)習(xí)、教育和培養(yǎng)，開展“出點(diǎn)子、獻(xiàn)計(jì)策”活動，舉辦經(jīng)營管理論壇，召開專題研討會議，圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)改革等多項(xiàng)課題進(jìn)行研討，讓經(jīng)營管理骨干參與進(jìn)來，開闊其視野、更新其觀念、豐富其思維，使其在企業(yè)的改革與發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

三、建立政策激勵機(jī)制，用好人才

促進(jìn)人才成長的培養(yǎng)在于點(diǎn)燃一把火，激發(fā)出人人都追求成才的內(nèi)在動力，創(chuàng)造一個充滿生機(jī)和活力的人才培育環(huán)境，運(yùn)用多種手段，用榮譽(yù)激勵人才，用待遇凝聚人才，用事業(yè)造就人才。

第一、給人才信任，給人才空間，用榮譽(yù)和事業(yè)造就人才。

“知人”是人力資源管理部門的基本職能，是人才使用的第一步，也是關(guān)鍵的一環(huán)。一個人是好是壞，是否德才兼?zhèn)?，不能只聽本人表白或個別人的反映，也不能只憑檔案材料記載，而是應(yīng)看其一貫行為、現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)和實(shí)績。要有定性考核，也應(yīng)有定量考核，實(shí)現(xiàn)識才的科學(xué)化和合理化?！爸恕笔侨瞬攀褂玫那疤?，是用人的依據(jù)，深入了解是用人的核心。堅(jiān)持知人善任原則，就能夠充分發(fā)揮人才的主觀能動性。讓人人都有成為人才的機(jī)會，給人才提供施展才華的舞臺。

第二、優(yōu)化分配機(jī)制，用待遇留住人才。

對做出積極貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才，應(yīng)加大其工資收入 ，個人收入應(yīng)與本人的工作業(yè)績緊密掛鉤，對做出特殊貢獻(xiàn)的人才，可實(shí)行津貼制或補(bǔ)貼制。采取特殊政策，提高他們的福利待遇，使他們工作安心，工作順心。解決他們的后顧之憂，使其全身心地投入到工作中去，充分利用分配機(jī)制留住人才。

第三 、嚴(yán)格考核，公正用才。 探索建立科學(xué)合理的人才評價機(jī)制，從解決干部考核重學(xué)歷、重資歷，憑印象、憑人緣，輕能力、輕業(yè)績的傾向性問題入手，制定有效的管理辦法，運(yùn)用現(xiàn)代人才評價手段和測評手段，建立以業(yè)績考核為依據(jù)，由品德、知識、能力和工作態(tài)度等要素構(gòu)成的人才評價指標(biāo)體系；建立崗位競爭機(jī)制，實(shí)行職工崗位競爭、干部職務(wù)競聘，打破身份界限、級別界限、年齡界限，按照組織測評、組織考核、考試答辯的程序，實(shí)行公開競聘、平等競爭、擇優(yōu)錄用。