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科學(xué)管理之父泰羅把管理學(xué)現(xiàn)代化的起點(diǎn)放在了生產(chǎn)基層，“學(xué)習(xí)型組織”也把基點(diǎn)放在生產(chǎn)和管理基層，通過基層學(xué)習(xí)組織的構(gòu)建，使整個企業(yè)具備學(xué)習(xí)型特征。世界各國企業(yè)在建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”的過程中呈現(xiàn)出如圖所示的趨勢和特點(diǎn)。

學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)文化的重要組成部分和落地的有效途徑，是企業(yè)提升全員素質(zhì)進(jìn)而增強(qiáng)競爭能力的有效武器。在如火如荼的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)中，用以下標(biāo)準(zhǔn)衡量和提高這項企業(yè)修煉的質(zhì)量是很有必要的。

團(tuán)隊性。現(xiàn)代企業(yè)競爭是合作博弈，是發(fā)展水平的共同提高。組織里有一兩個優(yōu)秀人才，如果不能把他們的優(yōu)點(diǎn)傳授給其他成員，這也不能稱為一個有競爭力的團(tuán)隊。團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)秉承互助、共進(jìn)的理念，使優(yōu)勢互動、互補(bǔ)、互碰，實(shí)現(xiàn)知識的爆炸。學(xué)習(xí)的過程是彼此幫助的。某種程度上，團(tuán)隊學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，因為工作永遠(yuǎn)是團(tuán)隊機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊就是“一群互相幫助去完成一項工作的人。”企業(yè)的成長必然來自團(tuán)隊工作的成長能力。”

共享性。基層組織內(nèi)部要創(chuàng)造和諧、活潑的氣氛，使員工產(chǎn)生歸屬感，開放自我，愿意分享自己的知識、經(jīng)驗與心得。內(nèi)部講習(xí)制度是活躍學(xué)習(xí)氣氛、增強(qiáng)知識共享的有效途徑。參加學(xué)習(xí)的成員都要隨時準(zhǔn)備講自己學(xué)習(xí)到的知識，與他人分享。知識和技能的分享如能發(fā)生在實(shí)際工作中，效果將會更好。在成功地完成一項任務(wù)后，大家集體對過程展開討論，并形成共識，將非常有利于知識的積累和提高。

自我管理性。許多企業(yè)容易把基層組織工作視為常規(guī)性靜態(tài)控制點(diǎn)，是宏大的企業(yè)目標(biāo)的一環(huán)，忽視了其動態(tài)、自主性的開發(fā)。作為負(fù)有共同使命的企業(yè)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)把企業(yè)使命落實(shí)到基層，挖掘基層員工更高層次的自身需求。進(jìn)步是團(tuán)隊的內(nèi)生要求，因而，發(fā)掘團(tuán)隊內(nèi)部的進(jìn)步潛能，開展基層授權(quán)工作非常重要。我們很多人讀過《這是你的船》，但對該書的解讀常常停留在團(tuán)結(jié)一心、同舟共濟(jì)這個要點(diǎn)上，其實(shí)該書重點(diǎn)講的是基層組織責(zé)任感的建立和自主管理的實(shí)踐。

為了實(shí)現(xiàn)自我管理，團(tuán)隊成員要善于尋找“贊賞”和“質(zhì)疑”間的平衡，相互“贊賞”鼓勵伙伴坦白、誠實(shí)地發(fā)表意見，通過“質(zhì)疑”尋找不足，達(dá)到改進(jìn)。不喜歡“贊賞”、更不愿意“質(zhì)疑”別人是我們中國人的一大特點(diǎn)。我們要有一顆“贊賞”和“質(zhì)疑”的心，這是自我管理團(tuán)隊的重要特征。

非正式性。一種成熟的企業(yè)文化能夠引發(fā)員工自發(fā)地為企業(yè)付出努力。企業(yè)中并非所有的問題都需要經(jīng)過正式的程序、利用正式的時間去解決。日本企業(yè)創(chuàng)造了聞名于世的“質(zhì)管圈”，就是各工種職工在業(yè)余時間組成的自發(fā)解決質(zhì)量問題的小組。

企業(yè)可以大力鼓勵非正式學(xué)習(xí)組織的建設(shè)。非正式的團(tuán)隊要發(fā)展輕松平等的溝通、交流和協(xié)商的文化，使員工積極開發(fā)自我的思想空間，樂于擺出自己的想法，參與團(tuán)隊的行動。否則就可能自我設(shè)防，事不關(guān)己、高高掛起。

當(dāng)然，在企業(yè)有意識地開展學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的時候，往往有意識地建立一些基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型單元，這些單元的非正式性就難以保證。這種時候，我們要重視發(fā)掘其主動性和自發(fā)性。加強(qiáng)單元間的交流互通，但保持這些單元的非干擾狀態(tài)。

實(shí)用性。學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵點(diǎn)不在“學(xué)”上，而在學(xué)后反思、思后實(shí)行上，學(xué)習(xí)后要有新的行為。學(xué)習(xí)型組織的務(wù)虛會可以部分地解決思想問題，但不能停留在喊口號、背理念上。一定要與工作緊密結(jié)合，講求干中學(xué)，“學(xué)以致用，學(xué)用相長”。工作改進(jìn)是學(xué)習(xí)型組織的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。增進(jìn)實(shí)用性，必然通過反思。反思是《第五項修煉》的核心思想之一，使用學(xué)習(xí)到的新知識、新感悟去對照團(tuán)隊和個人的工作，發(fā)現(xiàn)、分析、解決新舊問題。

信息爆炸的時代往往造成人在學(xué)習(xí)上的無所適從，如果沒有明確指向的學(xué)習(xí)，將一無所成。因此，越來越多的企業(yè)強(qiáng)調(diào)“工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化”。以工作為導(dǎo)向，視問題為資源，學(xué)習(xí)的最終目標(biāo)是解決實(shí)際問題。因此，在學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部，每個成員都要有明確的定位，圍繞著中心和目標(biāo)開展學(xué)習(xí)，大大提高學(xué)習(xí)的實(shí)效。

系統(tǒng)性?；鶎咏M織是企業(yè)的一分子，必須發(fā)揮其在組織鏈條中應(yīng)有的作用，與其他基層聯(lián)系起來，從企業(yè)全局的高度開展工作，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。江淮汽車為了使技術(shù)工作面向客戶，決定把對技術(shù)圖紙的定期評審由原來部門領(lǐng)導(dǎo)來做，改為每個員工都可以對圖紙進(jìn)行評價，把由上至下的評審變?yōu)閺南轮辽系膶W(xué)習(xí)過程。但是技術(shù)人員無法接受大家對自己的圖紙指手畫腳，員工們也不愿意得罪人。后來采取了“把繪圖人的名字遮擋起來”的方法，能夠在不失顏面的情況下聽到來自各方面的意見。大量來自市場、生產(chǎn)的意見得以采納，圖紙的實(shí)用性大大提高。這種方式加強(qiáng)了不同部門之間的溝通，提高了部門工作的系統(tǒng)性。

細(xì)分整合性?，F(xiàn)代學(xué)習(xí)型組織建設(shè)已經(jīng)以基層組織為基點(diǎn)，向下擴(kuò)散到個人，向上擴(kuò)展到整個企業(yè)。陜鼓集團(tuán)的很多班組建立了員工的個人愿景，與團(tuán)隊愿景和企業(yè)愿景結(jié)合起來，是很好的嘗試。彼得•圣吉團(tuán)隊到中國企業(yè)考察時，曾提出了將企業(yè)愿景分解到個人的建議，也是實(shí)現(xiàn)細(xì)分整合的有效措施，是學(xué)習(xí)型組織“落地”的一個重要舉措。企業(yè)可以制定當(dāng)年愿景和3～5年愿景，然后層層分解：為了達(dá)到這個共同的目標(biāo)，每個部門要做什么？為了這個部門的目標(biāo)每個班組要做什么……依次類推到個人，讓每個人都有一個愿景，最終落實(shí)到個人。愿景成為服務(wù)企業(yè)、成就自我的原動力。當(dāng)愿景分解到個人的時候，重要的一步是進(jìn)行評估——這個愿景是否跟個人情況、本職工作相結(jié)合，隨后跟蹤考核。

學(xué)習(xí)型組織的這七個特征，彼此關(guān)聯(lián)，密不可分。只有同時具備了這七個特征，才是比較現(xiàn)代化的學(xué)習(xí)型組織。但是正如彼得•圣吉所說，沒有一個企業(yè)可以真正說是學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織是不斷改進(jìn)的組織。企業(yè)只有無限接近學(xué)習(xí)型組織，我們還需要付出更大的努力。